品質(zhì)管理的出路在哪里

品質(zhì)管理？

什么是品質(zhì)管理？？

品質(zhì)管理的目的是什么？？？

無論你是在哪個行業(yè)，哪個制造型的工廠；無論你是做一年的品質(zhì)管理，還是十年的品質(zhì)管理，驀然回首時，總覺得心里塞了點(diǎn)什么不吐不快，于是我想到了“為什么我們總是質(zhì)量問題不斷”，這是一個很難的題目。

每一天，我們很多人，都在解決質(zhì)量問題和預(yù)防質(zhì)量問題中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢度過，基本上隔幾天我們就編造或者優(yōu)化我們的制度文件，試圖彌補(bǔ)漏洞；可隨著文件、制度、流程越來越多，質(zhì)量管理體系越來越臃腫，我們卻無奈地發(fā)覺，質(zhì)量問題始終不斷發(fā)生或復(fù)發(fā)，這原委是為什么呢？

我大致看了在我到公司的2007-2012六年來，售后質(zhì)量問題有統(tǒng)計的≥150次，內(nèi)部質(zhì)量問題有統(tǒng)計的≥200次，平均每個禮拜至少發(fā)生1次質(zhì)量問題或事務(wù)，而我們公司的業(yè)績卻在這樣的狀況下不斷提升，這是奇跡，是全部人共同創(chuàng)建的奇跡。一、質(zhì)量管理者的奢望

當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題的時候，我們總是試圖讓自己信任“是質(zhì)量出問題了”，我們迫切須要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只特地負(fù)責(zé)質(zhì)量的團(tuán)隊，于是這只隊伍就必需出面解決全部的質(zhì)量問題，于是問題會更加困難更加撲朔迷離，解決了是應(yīng)當(dāng)?shù)?，解決不徹底就是不對的。

天長日久質(zhì)量管理者覺得：

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，管控不善，每個月總有那么幾天異樣要處理；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，沒事的時候沒人記得你，一有問題，第一個想到你；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，解決了燃眉之急，可成果很難讓人看到；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠(yuǎn)丟多遠(yuǎn)。

……

質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳?zāi)埂?/p>

于是，質(zhì)量管理者們奢望：

“我有一個幻想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽(yù)和贊許”

二、什么是質(zhì)量問題？

“質(zhì)量成為一個問題，事實上是因為我們把質(zhì)量和數(shù)量作了一個分別，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西?！覀兺押芏嗟氖虑槎籍?dāng)成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它。”

----摘選自楊鋼《質(zhì)與量的斗爭》

說一個故事：

多年以前，我們的先驅(qū)者克勞斯比先生在做ITT（原國際電報電話公司，現(xiàn)已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（負(fù)責(zé)質(zhì)量）時，在一次高層會議上說：

“……根本沒有所謂的‘質(zhì)量問題’。我們質(zhì)量人員從來不去設(shè)計一件產(chǎn)品，從來不去選購 一個產(chǎn)品，從來不去銷售一件產(chǎn)品，從來不去制造一件產(chǎn)品……”

“我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問題的。當(dāng)然，千萬不要希望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決，更不要奢望我們每個人會點(diǎn)金術(shù)，所到之處手到病除，解決全部的問題?！?/p>

“我可以清晰地告知各位，根本沒就有所謂的‘質(zhì)量問題’！我們應(yīng)當(dāng)學(xué)會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做‘質(zhì)量問題’，把什么一塌糊涂的東西都往‘質(zhì)量問題’的筐里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。”

“我們有的只是銷售問題、市場問題、設(shè)計問題、制造問題、安裝問題、選購 問題、物流問題和服務(wù)問題……?！?/p>

“我們集團(tuán)真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負(fù)責(zé)銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計的、負(fù)責(zé)選購 的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé)制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的……?！?/p>

看完了，質(zhì)量人坦然了，原來根本沒有質(zhì)量問題，原來全部問題都是別人造成的，原來有問題了可以找負(fù)責(zé)部門去，多簡潔哪。

三、工作中面對“質(zhì)量問題”，我們學(xué)會了什么？

老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，寵愛在第一時間質(zhì)疑檢查進(jìn)展，寵愛懷疑別人的精確性，寵愛說這個不是我該做的，寵愛說我沒發(fā)覺，寵愛說制度里沒有要求……

于是，大家首先會了三件事：第一推卸責(zé)任，其次指責(zé)質(zhì)量人，第三接著推卸責(zé)任。

于是，作為一個團(tuán)體，我們發(fā)覺了新的問題，并試圖去認(rèn)知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補(bǔ)丁來改進(jìn)，只是結(jié)果，明顯收效甚微。

于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”？

于是，我們又學(xué)會了建立或提升“質(zhì)量意識”。

我們找了找，果真，又有個先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識，始于培訓(xùn)，最終培訓(xùn)”，豁然開朗啊；我們試圖把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。

當(dāng)遇到問題，我們說要培訓(xùn)；客戶說“嗯，很合理”；

當(dāng)遇到同樣的問題，我們說要加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，合理”；

當(dāng)接著遇到同樣的問題，我們說接著加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，有道理”

當(dāng)再次接著遇到同樣的問題，我們說“都強(qiáng)調(diào)很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒愛好”。

因為客戶不滿，我們最終丟掉了客戶的訂單的時候，才發(fā)覺，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿足為主，然后我們學(xué)會了“客戶導(dǎo)向”----質(zhì)量管理八大原則第一條。

四、為什么我們沒有“質(zhì)量意識”？

機(jī)加工車削行業(yè)中有個說法，是我們很多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，因為當(dāng)尺寸超差了可以返修”；于是我們恒久別希望生產(chǎn)過程能在CP達(dá)到2.0以上時，把CPK過程能做到≥1.0，孔徑始終往小了做外徑適中往大了做，然后我們的返修成本適中居高不下，因為員工說了：都是按主管說了做的，可以削減廢品。

多樸實的員工啊，多高效的執(zhí)行力啊，多壞的后果啊。

當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)峻問題時，1個領(lǐng)導(dǎo)說報廢，10個領(lǐng)導(dǎo)說應(yīng)當(dāng)會報廢，20個領(lǐng)導(dǎo)說要考慮考慮，50個領(lǐng)導(dǎo)說先考慮挽救，100個領(lǐng)導(dǎo)說先考慮讓步放行，200個會怎么樣呢；在這個過程中做了“質(zhì)量意識”培訓(xùn)的員工會怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了領(lǐng)導(dǎo)之后怎么去考慮問題呢。

一個摯友有個屬下，原來在某外資企業(yè)做機(jī)加工時，常常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機(jī)加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強(qiáng)調(diào)了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最終發(fā)覺，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：

原來在外企的時候很多文件描述很具體，而這里很多地方模棱兩可”

“原來在外企的時候全部錯誤都有糾防機(jī)制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知”

“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有協(xié)商余地，而這里卻要保交期大事化小”

上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個很可怕的事情，于是我們學(xué)會了“領(lǐng)導(dǎo)作用”----質(zhì)量管理八大原則其次條。

我們捫心自問：

在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平；

當(dāng)我們起先推諉別人怎么樣的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的；

當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識差的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。

然后，我們再一次思索，會不會是溝通上出問題了呢？

五、溝通，這是一個問題。

某個大能又站出來了，說“溝通是一個漏斗”，我們總是發(fā)覺交代的一個事情，別人常常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說，原來須要表達(dá)的意思，到了最終就變成了迥然不同的結(jié)果。（圖傳不上來）

“心里想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分”

我最常見的是開會，同一個會議紀(jì)要，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；

引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了，怎么辦？

于是引申出，溝通除了要求外，還須要提示方法和過程監(jiān)督。

我們又學(xué)會了溝通這種“過程方法”—質(zhì)量管理八大原則第四條。

好吧，學(xué)了“過程方法”，我們有效溝通，制定目標(biāo)，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結(jié)果我們發(fā)覺了新的故事：

我們問誰情愿買有瑕疵的手機(jī)？答復(fù)是沒有人。

我們問誰情愿背著可能有瑕疵的著陸傘跳傘？答復(fù)是沒人有。

我們問誰情愿砸掉自己親自生產(chǎn)的一臺有瑕疵的寶馬？答復(fù)是沒有人。

我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答復(fù)卻變成了各種各樣

“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

臺企有個說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個還記得的，為什么？

因為，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制定目標(biāo)中員工參與，讓全員主動地尋求改進(jìn)的機(jī)會，讓員工主動地尋求增加學(xué)問和閱歷的機(jī)遇，為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)建條件……

好了，我們又知道了“全員參與”----質(zhì)量管理八大原則的第三條。

照著做吧，針對每種問題，我們都不遺余力，都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理機(jī)制，對機(jī)制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進(jìn)”----質(zhì)量管理八大原則的第五、六條；

可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們實行的措施沒有起到應(yīng)有的作用？緣由發(fā)生在哪里？

六、緣由發(fā)生在哪里？

有一次，我們發(fā)生了一個問題（真事），產(chǎn)品在客戶端發(fā)覺了較多的不合格，我們開會探討找尋過程的變異點(diǎn)，似乎有很多很多變異，我們逐項實行了措施，半年過去了，客戶告知我們不合格更嚴(yán)峻了，出什么問題了呢，為什么實行了措施效果變的更差了？

于是我們推翻了以往的推斷，把產(chǎn)品X光、切片，在生產(chǎn)過程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物）檢查，最終發(fā)覺，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一樣，我們針對改進(jìn)的點(diǎn)錯了，重新依據(jù)知道的真實狀況制定改善方案，立刻解決。

事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。

故事告知我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實做決策”---質(zhì)量管理八大原則的第七條。

我們還有約20%的問題來自于供方供應(yīng)的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們擔(dān)當(dāng)責(zé)任；

然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，埋怨埋怨的就習(xí)慣了也就不埋怨了；

然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設(shè)備，選擇別人產(chǎn)品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

七、原委誰是誰的供方？

在網(wǎng)絡(luò)上隨意搜尋一下，我們能發(fā)覺幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價方法，參照一下可以很便利的簡歷我們公司自己的供應(yīng)商評價規(guī)則和審核標(biāo)準(zhǔn)。

但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，假如依據(jù)常規(guī)的思路我們發(fā)覺，似乎沒有合格的供方，能夠供應(yīng)完全好的零部件；但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。

有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。

怎么辦？換個思路，從我們自身找問題，我們原委要什么樣的供方，針對某個特定產(chǎn)品我們又須要什么樣的供方？

沒有通過ISO認(rèn)證行不行？----有些可以

沒有質(zhì)量管理者行不行？----有時可以

沒有技術(shù)部門行不行？----或許可以

沒有檢驗設(shè)施行不行？----或許行吧

沒有過程管控行不行？----這能湊合

……嘗試那么做試試呢？

似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。

這樣說出去的話，很多供方很快樂，互惠互利么；我們也很快樂，質(zhì)優(yōu)價廉（綜合成本低）么。

供方得到了提升，我們得到了實惠，客戶也滿足了，最終我們發(fā)覺，其實我們才是大家的“供方”。

然后我們看到了一個新的思路“與供方互利”----質(zhì)量管理八大原則的第八條八、質(zhì)量者的生存空間

作為質(zhì)量人在公司，成天面對著頻發(fā)的質(zhì)量問題，焦急、生氣、無奈過。現(xiàn)狀照舊是我們?nèi)灾饌€部門去了解、調(diào)查、協(xié)調(diào)、推動；忍著別人說：“看到你就煩”的心態(tài)，去幫助別人改進(jìn)，委屈在心里積累著；因為好了是別人的功勞，壞了是質(zhì)量人做的不夠好。

可是我們知道，搞好了公司的質(zhì)量，我們才有生存空間。

九、如何削減質(zhì)量問題？

通過上述八種管理規(guī)則，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓(xùn)”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么？我心里沒底，因為好的質(zhì)量水平，應(yīng)表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個簡潔命題。

可是，我們發(fā)覺了三個事情會對我們有所啟迪：

第一個，某臺資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長和晉升流程是“員工”à“領(lǐng)班”à“質(zhì)控員”à“技術(shù)員”à“技術(shù)主管”à“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個好的質(zhì)量者，能夠從設(shè)計時就考慮到怎么做好質(zhì)量限制。

其次個，克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特殊提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨(dú)一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。

成功的質(zhì)量限制者真的會將自己置身于質(zhì)量限制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不干脆相關(guān)的事情上。他是“缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和疼惜者；他的責(zé)任就是努力維持公司管理方面的標(biāo)準(zhǔn)。在激勵全部管理人員朝著“一次成功”而不是修修補(bǔ)補(bǔ)的方向努力時，他必需是主動的，樂觀的。那么，他的時間該如何支配呢？

他應(yīng)當(dāng)花30%的時間為老板并與老板一起工作；花40%的時間通工程技術(shù)、生產(chǎn)、選購 、財務(wù)等部門的經(jīng)理們合作，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預(yù)防”而實行的限制活動；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必需精確地預(yù)算時間，抓住每個成功的機(jī)會；還必需確信他的下屬們能很好地支配日程，接受訓(xùn)練和指導(dǎo)，而不必自己親自去做這些具體的工作。

上面告知我們，要想削