寬帶薪酬管理制度說(shuō)明書

寬帶薪酬管理制度說(shuō)明書寬帶薪酬簡(jiǎn)析什么是寬帶薪酬

在市場(chǎng)上,隨著中國(guó)網(wǎng)通、西門子等幾家著名的公司對(duì)于寬帶薪酬管理模式的導(dǎo)入和應(yīng)用,寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式,得到了日益廣泛的討論和關(guān)注。那么,究竟什么是寬帶薪酬,寬帶薪酬興起的原因是什么,以及如何準(zhǔn)確地理解寬帶薪酬從而更有效的加以應(yīng)用,是需要企業(yè)慎重思考的問題。

首先,所謂”寬帶薪酬設(shè)計(jì)”,就是企業(yè)將原來(lái)相對(duì)比較多的薪酬級(jí)別,合并壓縮為幾個(gè)級(jí)別,同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級(jí)別內(nèi)部薪酬浮動(dòng)的范圍。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是,薪酬級(jí)別少了,級(jí)別內(nèi)部的差異大了。與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比,這種新型的設(shè)計(jì)體系,使得員工有可能在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi),做同一個(gè)職位,但在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)部,因?yàn)閭€(gè)人能力的提高,或者個(gè)人業(yè)績(jī)的提升等原因,收入得到顯著的提高。員工不再單純的因?yàn)閸徫坏母淖?崗位級(jí)別的提升而導(dǎo)致收入的提高。

從寬帶薪酬的概念和含義,不難理解,寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)其它幾個(gè)方面的管理制度和特征是相對(duì)應(yīng)的。比較少的薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)了企業(yè)比較少的行政和職位級(jí)別,反映了企業(yè)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)特征。與傳統(tǒng)的薪酬體系強(qiáng)調(diào)崗位,以崗位不同確定工資相比,寬帶薪酬是對(duì)個(gè)人能力和業(yè)績(jī)的尊重和重視。這就對(duì)應(yīng)了企業(yè)比較尊重個(gè)人貢獻(xiàn),強(qiáng)調(diào)個(gè)人差異,激勵(lì)個(gè)人努力的文化特征。

寬帶薪酬興起的原因

對(duì)于寬帶薪酬的理解,除了這一制度概念本身以外,還要考慮企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的發(fā)展和戰(zhàn)略、管理制度的變化。這些也正是導(dǎo)致寬帶薪酬興起的重要的和相對(duì)直接的原因。

首先,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜,企業(yè)的戰(zhàn)略不斷地需要調(diào)整,要求企業(yè)以及企業(yè)的許多員工有更強(qiáng)的應(yīng)變能力,因此對(duì)于企業(yè)的員工,特別是核心員工來(lái)說(shuō),工作內(nèi)容不再是穩(wěn)定的,面臨著經(jīng)常的或者比較大的變化,這就使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責(zé)定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔(dān)的責(zé)任。薪酬的級(jí)別越多,對(duì)于崗位的區(qū)分越細(xì),對(duì)于崗位職責(zé)的描述和限定越清楚,越是難以適應(yīng)工作內(nèi)容復(fù)雜化和不斷變化的情況。如果企業(yè)面臨這樣的情況,導(dǎo)入寬帶薪酬,在同一級(jí)別內(nèi)拉大員工之間的差異,彌補(bǔ)崗位描述和評(píng)估相對(duì)固定的缺陷,能夠更好的適應(yīng)變化的和復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,經(jīng)過薪酬水平對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行更好、更公平的體現(xiàn)。

其次,由于等級(jí)森嚴(yán)的行政職位級(jí)別往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)比較僵化的和低效的管理,許多企業(yè)傾向于采用更扁平化的組織結(jié)構(gòu),特別是那些強(qiáng)調(diào)公平、協(xié)作、溝通的文化的公司。在這種情況下,行政職位級(jí)別的減少,帶來(lái)了員工晉升機(jī)會(huì)的減少,而在傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)體系下,只有職位級(jí)別的提升才會(huì)帶來(lái)薪酬水平的提高。這樣就會(huì)打擊許多員工的積極性,而寬帶薪酬則正好解決了這個(gè)問題。員工在同一級(jí)別內(nèi)部差距的拉大,使得員工雖然級(jí)別沒有提升,但薪酬水平也有足夠的提升空間,確保了對(duì)員工的有效激勵(lì)。

另外,對(duì)于許多企業(yè),特別是生產(chǎn)銷售型的企業(yè)來(lái)講,一些職位對(duì)于企業(yè)的生存是非常重要的,例如銷售人員。她們的業(yè)績(jī)直接影響了企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。而銷售人員雖然工作內(nèi)容相差不大,職位級(jí)別基本相同,但不同的銷售人員之間的業(yè)績(jī)水平很可能會(huì)有非常大的差異。如從薪酬水平方面去承認(rèn)這種差異,對(duì)業(yè)績(jī)突出的銷售人員進(jìn)行有力的激勵(lì),寬帶薪酬是一個(gè)很好的方式。

總體來(lái)講,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化,公司戰(zhàn)略的變化,員工工作內(nèi)容的復(fù)雜化,扁平化組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn),以及相同職位員工業(yè)績(jī)的顯著差異等,都是寬帶薪酬之因此受到關(guān)注的重要原因。也是企業(yè)在考慮應(yīng)用寬帶薪酬時(shí),必須要考慮的問題。

寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)

需要注意的是,寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)的發(fā)展階段有比較密切的關(guān)系。例如,在企業(yè)發(fā)展的初期,企業(yè)規(guī)模比較小,員工人數(shù)比較少,企業(yè)的職位體系還沒有明確的形成,員工的工作內(nèi)容沒有明確的限定,在這種情況下,薪酬水平很難依據(jù)崗位來(lái)界定,而一般的做法則是,依據(jù)員工直接的差異,在有限的級(jí)別的內(nèi)部對(duì)員工的努力進(jìn)行差異化。這也就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時(shí),企業(yè)各方面的管理制度已經(jīng)形成,員工的數(shù)量比較多,組織結(jié)構(gòu)比較清晰,職位體系也已經(jīng)形成,員工之間的分工根據(jù)崗位的不同,也越發(fā)的詳細(xì)化。在這種情況下,員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定,此時(shí),如果硬要打破以崗定薪的薪酬制度,減少薪酬級(jí)別,而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化,則會(huì)導(dǎo)致原有的相對(duì)平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到重大的沖擊和破壞,一些員工的不滿情緒增加,從而導(dǎo)致企業(yè)整體效率和業(yè)績(jī)水平的降低。

寬帶薪酬

寬帶薪酬也稱海氏薪酬制,是薪酬設(shè)計(jì)中要素比較法中常見的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫”指導(dǎo)圖—形狀構(gòu)成法”,它是由美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專家區(qū)德·海于1951年研究開發(fā)出來(lái)的。海氏評(píng)分法著眼于確定不同工作對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對(duì)重要性。根據(jù)海氏方法,能夠很客觀和科學(xué)的給每一職務(wù)一個(gè)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)。寬帶薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。

寬帶薪酬認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種:

·智能水平

·解決問題的能力

·職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任

寬帶薪酬設(shè)計(jì)指南

正確理解寬帶酬管理的基本概念

在寬帶薪酬管理設(shè)計(jì)中首先考慮的最基本兩個(gè)要素是”市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性”和”內(nèi)部公平性”。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮行業(yè)市場(chǎng)、總體勞動(dòng)力市場(chǎng)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r,一般的方法是參加市場(chǎng)薪酬調(diào)查并了解本企業(yè)在市場(chǎng)上薪酬支付水平狀況。內(nèi)部公平性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內(nèi)部級(jí)別系統(tǒng)是否合理和公平,一般的方法是經(jīng)過進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià),設(shè)計(jì)合理可行的級(jí)別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評(píng)估方法有三因素和四因素法,經(jīng)過崗位評(píng)估,算出各崗位的點(diǎn)數(shù),經(jīng)過點(diǎn)數(shù)比較各崗位之間的大小。

根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果形成的自然級(jí)別做為設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)別的基礎(chǔ)企業(yè)級(jí)別的形成有可能是自然級(jí)合并的結(jié)果,多級(jí)自然級(jí)合并就形成寬帶薪酬級(jí)別。不同的薪酬管理方法在評(píng)估后形成自然級(jí)別的方法也不完全相同,到底哪些級(jí)別和哪些級(jí)別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系,是由企業(yè)的類型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

中國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)采用一崗一薪制,缺乏激勵(lì)機(jī)制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理,可是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的”寬度”都不完全相同。例如:在制藥型企業(yè),人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員,這是兩種不同的人員群體,人力資源顧問會(huì)做根據(jù)它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng),因此,它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合,如果在國(guó)內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理,企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

不過,在中國(guó)的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國(guó)不完全一樣,這可能也是中國(guó)特點(diǎn)?？鐕?guó)公司,在它的國(guó)外機(jī)構(gòu),工作20年以上的銷售人員、高級(jí)工程師可能比總經(jīng)理工資都高,可是,在中國(guó)這種現(xiàn)象并不普遍存在。

在中國(guó),寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問題,就是一種崗位不但僅只有一個(gè)級(jí)別,根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路,有不同的級(jí)別,這就能夠解決國(guó)有企業(yè)的”一崗一薪”問題。

寬帶薪酬管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)先從內(nèi)部公平性開始

1、澄清組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系

很多企業(yè)都有組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系不清楚的問題,而且企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報(bào)告關(guān)系完全不符合。在設(shè)計(jì)薪酬管理方案前,應(yīng)該先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部公平性。

2、為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責(zé)

崗位職責(zé)中的”職責(zé)”是指職務(wù)和責(zé)任的意思,也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對(duì)這項(xiàng)工作負(fù)什么樣的責(zé)任,責(zé)任的大小決定了你的崗位級(jí)別的高低。可是在大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)中,企業(yè)只講員工做什么,不談員工責(zé)任。中國(guó)企業(yè)家家基本上都有任職文件,文件中對(duì)崗位職責(zé)也有規(guī)定,但實(shí)際上說(shuō)的是職,而不是責(zé)。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系,花多少錢設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責(zé)會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。

3、選擇一種崗位評(píng)價(jià)方法

內(nèi)部公平性最核心的部分是說(shuō)用一種崗位評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻(xiàn)。基本上,所有評(píng)價(jià)方法都是經(jīng)過評(píng)估因素來(lái)判斷崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任。崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大,崗位級(jí)別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

4、建立公平的級(jí)別體系

寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個(gè)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。可是,這正是國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該經(jīng)過崗位評(píng)估的結(jié)果設(shè)計(jì)出內(nèi)部級(jí)別矩陣,建立企業(yè)內(nèi)部相對(duì)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。在國(guó)內(nèi)企業(yè),一般企業(yè)級(jí)別是總經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、副主任級(jí)、科員級(jí)等,非常簡(jiǎn)單,實(shí)際上不同的部門主任之間,科員之間的責(zé)任大少也有差異,這樣的簡(jiǎn)單級(jí)別往往產(chǎn)生不公平感。

5、先不要看市場(chǎng),先讓內(nèi)部的薪酬分配相對(duì)公平

有些企業(yè),自己內(nèi)部還沒有建立相對(duì)公平的分配機(jī)制,就去與市場(chǎng)比較。結(jié)果是越弄越復(fù)雜,工資成本增長(zhǎng)了,不滿意的呼聲沒有減弱。一家企業(yè)做過一次調(diào)查,這家公司請(qǐng)了一家咨詢公司做了薪酬和績(jī)效管理方案,在咨詢項(xiàng)目開始前對(duì)員工進(jìn)行過一次關(guān)于對(duì)公司薪酬管理的觀點(diǎn)和態(tài)度調(diào)查。方案實(shí)施半年多,該公司又做了一次問卷調(diào)查,調(diào)查員工對(duì)薪酬方案實(shí)施后的觀點(diǎn)和態(tài)度,這次調(diào)查結(jié)果與項(xiàng)目開始前的調(diào)查結(jié)果做對(duì)比,本次調(diào)查結(jié)果顯示薪酬改革不但沒有改變員工的態(tài)度,反而變得更糟糕。

使用寬帶薪酬管理須知

寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng);可是當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)組織層級(jí)較多、多數(shù)論資排輩、不重視員工職業(yè)發(fā)展。如果采用寬帶薪酬管理,企業(yè)要警慮自己的企業(yè)文化是否能讓寬帶薪酬管理生存。

解決人力資源管理問題是系統(tǒng)工程,不是會(huì)天解決一個(gè)薪酬問題,明天解決一個(gè)業(yè)績(jī)管理問題,后天又解決一個(gè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃問題。應(yīng)該首先清楚企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo),在這種