豐田傳讀后感

豐田傳讀后感讀完了《豐田傳》，我深有所感。這本書是日本作家野地秩嘉寫的，通過7年70次的實(shí)地采訪，梳理了豐田生產(chǎn)方式的來龍去脈以及規(guī)律追蹤，最終完成了這本跨度幾十年的史詩級別的著作。

通過對豐田生產(chǎn)方式的了解，文中真實(shí)具體闡述了豐田從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到“世界第一”困難旅程。一家宏大的公司要通過很多人的艱辛苦動(dòng)和幾代人的砥礪前行，最終融合歷史機(jī)遇，才能成就世界第一！

為什么豐田生產(chǎn)方式這么重要呢？

這首先是由于豐田生產(chǎn)方式就是豐田汽車的核心競爭力，它能夠大幅度降低生產(chǎn)本錢，提升生產(chǎn)績效，一個(gè)有力的證據(jù)就是2023年豐田汽車的銷售額比大呢，其實(shí)略少一點(diǎn)，但凈利潤卻比群眾汽車高度將近20%，豐田汽車連續(xù)多年蟬聯(lián)全球最賺錢車企，這就是為什么最近20年全球制造業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，中國企業(yè)也掀起了學(xué)習(xí)豐田的熱潮。

下面我就從三個(gè)局部為你敘述豐田生產(chǎn)方式的來龍去脈。

一、豐田生產(chǎn)方式和福特的生產(chǎn)方式有什么不同？

美國福特公司1913年推出了汽車行業(yè)第1條流水生產(chǎn)線，通過批量生產(chǎn)大幅提高生產(chǎn)效率，把汽車價(jià)格下降70%以上，讓美國90%的家庭都買得起汽車，這是了不起的成就，福特大批量生產(chǎn)方面成為汽車行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。

1933年豐田喜一郎城市成立了豐田汽車公司，并于兩年后下線了的第1款試驗(yàn)車型A1型轎車。

我們以鑄造一個(gè)零件為例，一個(gè)零件從原材料到成品，一共需要9個(gè)環(huán)節(jié)，分別是：進(jìn)度安排、鑄造、運(yùn)輸、排隊(duì)等候、調(diào)試、機(jī)械加工，檢測組裝，排隊(duì)等候，在這9個(gè)環(huán)節(jié)中，只有鑄造、機(jī)械加工和組裝這三個(gè)環(huán)節(jié)是真正制造價(jià)值的。而其他6個(gè)環(huán)節(jié)及排隊(duì)等候調(diào)試，運(yùn)輸檢測等都是幫助流程，不制造價(jià)值。假如我們進(jìn)一步考察每個(gè)環(huán)節(jié)所用的時(shí)間會(huì)大吃一驚：真正制造價(jià)值的環(huán)節(jié)只占總流程不到10%，而那些不制造價(jià)值的幫助流程占到了走流程90%以上。

在這里福特大批量生產(chǎn)的鋪張就顯現(xiàn)出來了，首先大批量生產(chǎn)并不能提高全流程生產(chǎn)效率而進(jìn)展提高制造價(jià)值環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，前面說了這局部實(shí)際上只占總流失時(shí)間不到10%，它的效率再高也不行能大幅度縮減總流程時(shí)間因此很大一局部實(shí)際上是鋪張掉的。

豐田喜一郎，看到這些問題，是極大的鋪張，削減本錢必需從這里突破于是他提出了聞名的justintime生產(chǎn)方式，翻譯過來就是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

二、豐田生產(chǎn)方式怎樣從一個(gè)理念進(jìn)展為一整套治理工具的？

豐田一郎提出了這個(gè)生產(chǎn)方式，那怎么落地呢？這時(shí)候關(guān)鍵人物消失了，他就是大野耐一。

由于豐田一郎說了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)要去除鋪張，但詳細(xì)怎么做，采納什么方法，從理念到實(shí)踐怎么落地這些都不清晰。

大連內(nèi)衣是典型的鐵碗改革人物，他身高1米8，在當(dāng)時(shí)日本人中肯定是鶴立雞群，加上他脾氣急躁，發(fā)起火來，暴跳如雷，據(jù)說他又消失在工作現(xiàn)場，員工就下了瑟瑟顫抖，人稱惡魔。

他提出了幾項(xiàng)改革，

第1項(xiàng)改革：一人操作多臺設(shè)備

第2項(xiàng)改革：自取零件，上下工序，自取零件。

第3項(xiàng)改革：看板。

第4項(xiàng)改革，安燈。攀登就是給予現(xiàn)場每一個(gè)員工隨時(shí)停頓生產(chǎn)線的權(quán)利，停頓生產(chǎn)線福特生產(chǎn)方式，打擊生產(chǎn)線一旦停頓重大責(zé)任事故，從經(jīng)理到一線員工要留意的是適得其反而行之鼓舞員工安排大爺來一規(guī)定只要員工已按燈，現(xiàn)場經(jīng)理就必需對員工甚至說感謝，這是為什么呢？安全是一個(gè)重要的質(zhì)量掌握工具，員工已發(fā)覺問題馬上安排現(xiàn)場解決，就可以從生產(chǎn)源頭把質(zhì)量關(guān)。

就這樣大爺那一制造了豐產(chǎn)生產(chǎn)方式的一系列治理工具，并在豐田全部工廠內(nèi)推廣，但是一開頭無論要求員工把握多種技能，還是在工廠推行看板等工具，都不是一帆風(fēng)順，而引發(fā)了一波一波的反對浪潮。

豐田公司流傳一個(gè)段子:公司規(guī)定進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場必需戴安全帽，大野耐一從不戴.這是一個(gè)成天強(qiáng)調(diào)規(guī)定的人，怎么在這件事公然違反規(guī)定，有一天最終有人忍不住問他，大野耐一答復(fù)說：“我知道大家都恨我，也許還有人想用錘子打我頭吧？假如我戴安全帽的話，豈不是不便利別人下手了嘛？為了讓大家從每個(gè)角度都能打中，我肯定不戴安全帽。”

你看任何時(shí)候推行改革都不是一件簡單的事情。

三、豐田生產(chǎn)方式怎樣從豐田公司溢出被推廣到全世界的？

大野耐一差不多花了20年時(shí)間，才讓豐田生產(chǎn)方式在豐田內(nèi)部生根落地，成為上上下下都全都認(rèn)同，一以貫之的制度和理念。與此同時(shí)豐田汽車也從一家鄉(xiāng)村小企業(yè)，成長為日本汽車行業(yè)領(lǐng)頭羊。

作為豐田核心競爭力的豐田生產(chǎn)方式，就像可口可樂守著他的“神奇配方”一樣，嚴(yán)格保守不情愿轉(zhuǎn)播。

但是通過一段時(shí)間以后，大野耐一很快意識到自己這點(diǎn)小聰慧是行不通的，想想看一輛汽車有3萬多個(gè)零件，在強(qiáng)大的車企，也不行能單獨(dú)生產(chǎn)全部零件，其中70%的零件要向外協(xié)供給商選購，假如這70%的選購本錢降不下來，那么豐田總本錢也降不下來，所以必需把豐田生產(chǎn)方式傳授給上下游合作企業(yè)，讓他們大幅度消減本錢。

許多企業(yè)以為豐田生產(chǎn)方式就是看看這些治理工具，其實(shí)做了豐田生產(chǎn)方式的精華，也是最難學(xué)的地方，是持續(xù)消退現(xiàn)場的無用功，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程的持續(xù)改善，什么是無用功？就是前面提到那些不制造價(jià)值或者存在鋪張的環(huán)節(jié)，如排隊(duì)等候運(yùn)輸，移動(dòng)過度加工等等。

最有啟發(fā)的故事

曾經(jīng)在工作過程中會(huì)常常會(huì)參觀一些外協(xié)加工企業(yè)，每次到了一個(gè)“臟亂差”的企業(yè)，都要建議老板要整理、整頓、清掃、清潔，提高現(xiàn)場環(huán)境的同時(shí)提升工作效率。

但是，老板們的答復(fù)總是說：我們是小企業(yè)不需要搞，要搞都是大企業(yè)，大企業(yè)有錢，我們沒有錢?。?/p>

想不到這個(gè)問題豐田曾經(jīng)也遇到過！

豐田方式的輔導(dǎo)員茂樹說：曾經(jīng)知道一個(gè)小型儀表生產(chǎn)作坊，這家公司的員工只有夫婦兩人，他們的兒子間或也來幫助。當(dāng)茂樹抵達(dá)這家小企業(yè)，首先映入眼簾的是兩位老人愁悶的表情。夫妻聽說“豐田派來了指導(dǎo)員”，以為是來批判他們生產(chǎn)效率不佳，所以始終提心吊膽等著。

雖然現(xiàn)場顯得特別混亂，放在正中心是一臺塑料零件，成型機(jī)四周側(cè)堆滿了成品和半成品。

每當(dāng)客戶轉(zhuǎn)變訂貨需求，小企業(yè)就要立刻轉(zhuǎn)變生產(chǎn)規(guī)劃，所以做出的產(chǎn)品難免堆的亂七八糟，導(dǎo)致現(xiàn)在連個(gè)落腳的地方都沒有，盡管這對夫婦也明白“消退庫存”、“小批量生產(chǎn)”的道理，但由于客戶的要求組織發(fā)生變化，所以她們光是應(yīng)付眼前的工作就已經(jīng)竭盡全力.......不只是這家小企業(yè)，幾乎全部的小企業(yè)都面臨同樣的問題。

茂樹沒有責(zé)怪夫婦二人，也沒有告知他們應(yīng)當(dāng)怎么做。只是悄悄的開頭進(jìn)展4s.

整理、整頓、清掃、清潔，生產(chǎn)效率低下的工廠都是由于整理整頓做的不到位，工人自己也不知道東西放在什么地方。

所以首先是物品分層擺放整齊，然后在地面用油漆畫出通道。雖然那是一家只有兩名員工的企業(yè)，但只要畫出通道。人就會(huì)根據(jù)標(biāo)記來通行，真是不行思議，就在我們工作的時(shí)候，老板娘主動(dòng)來請我喝杯茶休息，后來我和他們一起在休息室吃了午飯，我的工作這個(gè)時(shí)候才真正開頭才開頭。最開頭努力掃除就是為了贏得信任，建立起信任關(guān)系再進(jìn)展指導(dǎo)就簡單多了。

豐田茂樹針對小作坊提出詳細(xì)改善的如下：

1.縮短前置時(shí)間

夫婦兩人之所以顯得手忙腳亂，是由于客戶企業(yè)總是突然打了一通電話，要求“增加數(shù)量”或者削減數(shù)量。這幾乎是哪個(gè)小企業(yè)都會(huì)遇到的問題，這樣的狀況屢次消失過，夫婦兩人在接到10個(gè)產(chǎn)品訂單的時(shí)候，往往會(huì)生產(chǎn)12個(gè)甚至15個(gè)，以備不時(shí)之需，但這樣做不但增加了原料本錢，還會(huì)產(chǎn)生大量的無用功，于是有三件壓人縮短前置時(shí)間，假如客戶總是在交貨一周前調(diào)整訂單數(shù)量，那就在交貨一周前開頭生產(chǎn)，也就是說在確定訂單數(shù)量之后再開頭生產(chǎn)。從而到達(dá)縮短前置時(shí)間的目的，同時(shí)還要和客戶企業(yè)負(fù)責(zé)人保持嚴(yán)密的聯(lián)系，反復(fù)確認(rèn)客戶在什么時(shí)候、需要多少數(shù)量的產(chǎn)品，提高訂單的準(zhǔn)確度，削減工作中的無用功。

2．削減庫存

在縮短前置時(shí)間的同時(shí)，還要削減多余庫存。為了將兩周以上的前置時(shí)間縮短成5天以下，首先必需縮短生產(chǎn)預(yù)備的時(shí)間以及設(shè)備的周期時(shí)間。創(chuàng)立適合小規(guī)模生產(chǎn)的制度，另外還要將產(chǎn)品先入先出的體制貫徹究竟，削減庫存后，品質(zhì)也會(huì)得到提升，

3．在每個(gè)貨架上添加看板

通過添加看板，可以使生產(chǎn)需求一目了然，更易于進(jìn)展工作安排，比方說需求量大的產(chǎn)品，每天都要進(jìn)展生產(chǎn)，而需求量較小的產(chǎn)品每周生產(chǎn)一次，

4.導(dǎo)入規(guī)劃生產(chǎn)模式，

所謂規(guī)劃生產(chǎn)模式，就是在生產(chǎn)前先制定生產(chǎn)規(guī)劃。然后按規(guī)劃進(jìn)展生產(chǎn)，比方生產(chǎn)肯定數(shù)量的a產(chǎn)品之后開頭生產(chǎn)b產(chǎn)品，然后再生產(chǎn)c產(chǎn)品，在使用一臺樹脂成型機(jī)生產(chǎn)多種成型溫度不同的產(chǎn)品時(shí)?？梢愿鶕?jù)溫度由低到高的挨次來制定生產(chǎn)規(guī)劃，這種生產(chǎn)效率最高。除此之外還可以根據(jù)看板的生產(chǎn)需求來制定生產(chǎn)規(guī)劃，事實(shí)上豐田工廠所做的改善業(yè)務(wù)，在小企業(yè)中通過整理整頓，可以使工作變得更加順當(dāng)，自然更簡單取得成果，夫婦二人對豐田改善非常滿足，甚至懇求“再多教我們一些”。

當(dāng)豐田指導(dǎo)員來到小企業(yè)的時(shí)候，大多會(huì)聽到這樣的聲音：

“像豐田那樣的大企業(yè)才能用這種方法，我們不行”。

“像豐田都是優(yōu)秀的員工，所以才能做到，我們不行”。

面對這樣的埋怨，指導(dǎo)員肯定不能生氣怒吼，“你們?yōu)槭裁床恍小薄６且痹甑墓奈?，并不是那樣的，然后站在對方的立場上思索，引起對方的共鳴。

其實(shí)我們也一樣，由于總是遇到同樣問題遲遲無法解決，甚至讓我們產(chǎn)生干脆辭職算了........這樣的開場白簡單引起對方的留意，讓對方連續(xù)聽下去.

指導(dǎo)員回憶到：在導(dǎo)入生產(chǎn)豐田生產(chǎn)模式的時(shí)候，難免遇到難以解決問題，有時(shí)繞過這個(gè)問題，結(jié)果發(fā)覺始終在原地兜圈子，根本繞不過去，實(shí)在是讓人苦惱，有時(shí)候苦惱實(shí)在受不了，只好找領(lǐng)導(dǎo)商議，然后領(lǐng)導(dǎo)給你供應(yīng)一些建議，接著依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的建議你又去嘗試了一次，結(jié)果就勝利了。

其實(shí)這并不是領(lǐng)導(dǎo)給的建議，多么靈驗(yàn)，而是苦惱的過程，提高了自己的改善力，所以說關(guān)鍵在于苦惱，豐田生產(chǎn)方式必不行少的，并不是書本上學(xué)來的學(xué)問，也不是比別人更加優(yōu)秀的力量，而是苦惱——也就是苦惱的力氣。通過苦惱可以熬煉自己的心智，這樣早晚有一天，你原以為自己做不到的事情突然就能夠做到了！

總結(jié)

第一，豐田生產(chǎn)方面生產(chǎn)方式與福特生產(chǎn)方式的不同在于：福