《集團行政管理人員績效考核研究10000字（論文）》

第1章緒論1.1研究背景在新時代，中國經(jīng)濟發(fā)展進入了一個新階段，“一帶一路”理念，供給側(cè)改革和互聯(lián)網(wǎng)+給企業(yè)帶來了巨大的機遇和挑戰(zhàn)，與經(jīng)濟創(chuàng)新息息相關(guān)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是國家高度重視的行業(yè)。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，科技的不斷進步，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷一個飛速發(fā)展的時期，并創(chuàng)造了巨大的市場。但隨著高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的增多，產(chǎn)品的同質(zhì)化和低端生產(chǎn)非常嚴重，這導(dǎo)致了內(nèi)部競爭的激烈，尤其是中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司之間的競爭。作為在中國以數(shù)控加工和專業(yè)設(shè)備為主導(dǎo)的技術(shù)公司，A集團越來越意識到，公司要發(fā)展壯大，就必須保持自己的核心競爭力，而形成核心競爭力則取決于提高公司的競爭力。通過績效考核，可以將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為每個職位和每個人的目標，然后通過實現(xiàn)個人目標來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，從而建立科學(xué)合理的績效考核體系要發(fā)展和塑造自己的核心利益。但是，作為A集團的中樞神經(jīng)，行政人員的績效考核存在一些問題，例如績效考核與公司目標之間的分離，績效評估指標設(shè)置的隨機性，崗位職責(zé)的分離，績效考核過程的不透明和不公開，缺乏績效反饋和績效準則，評估結(jié)果的應(yīng)用不當以及員工對績效考核問題的滿意度低限制集團績效考核的效果。這些都導(dǎo)致績效考核受到阻礙，不能提高集團的核心競爭力。在這樣的背景下，本文展開相關(guān)研究。1.2研究意義績效評估在激勵員工，增強公司的活力和競爭力，促進公司發(fā)展和改善公司的市場地位方面發(fā)揮著重要作用。它是業(yè)務(wù)管理和人力資源管理的重要而強大的工具，績效考核可以看作是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的工具。通過科學(xué)，有效地分解總體目標，部門和員工可以實施子目標，以幫助公司實現(xiàn)利益。盡管經(jīng)過多年的探索和發(fā)展，大多數(shù)公司已經(jīng)了解了績效考核在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要地位，但是很多公司對績效考核不夠重視，在績效考核的實施過程仍然存在一些問題，大多數(shù)公司普遍采用基于主觀經(jīng)驗的考核方法。整個績效考核過程中沒有有效的反饋和溝通機制，評估結(jié)果使用不當，這些問題限制了企業(yè)人力資源管理的有效性，導(dǎo)致績效評估無法提高公司的活力和競爭力。因此完善的績效評估體系仍然是大多數(shù)公司人力資源管理的短板。如何彌補這一不足是公司管理者需要注意的問題，從A集團的基本情況出發(fā)，系統(tǒng)地研究分析了公司行政人員績效考核制度的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)并揭示了管理中的主要問題，提出了解決方案。目的是完善A集團績效考核機制，促進行政管理人員績效提高，提高公司科學(xué)管理水平。希望通過本文的研究，對類似的高新科技公司行政人員績效評估體系的完善能起到一定的參考作用。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀TarantinoDavid（2016）提出了使用平衡計分卡來管理公司的想法，并且平衡計分卡績效指數(shù)系統(tǒng)中指標的權(quán)重分布可以接管層次分析法，并指出如果平衡計分卡正確使用，它可以幫助運營商制定業(yè)務(wù)決策并幫助公司提高業(yè)務(wù)績效Kaplan和Norton（2017）發(fā)表了許多有關(guān)使用戰(zhàn)略地圖的文章，例如如何用戰(zhàn)略地圖描述組織目標和如何通過戰(zhàn)略地圖規(guī)劃成功，這在開發(fā)平衡計分卡方面起到了不可磨滅的作用。HermanAguinis（2018）認為，在績效考核過程中，整個組織必須確定并衡量目標，以便組織的目標與團隊中的個人保持一致，從而促進戰(zhàn)略目標的實施，同時還增強了組織的能力。Gruman（2018）從個人層面提出了一種系統(tǒng)模型，以將公司整體與個人員工，公司的宏觀和微觀管理進行整合。目的是通過提高員工的熱情來提高績效考核的效率。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國外學(xué)者在績效評估的理論水平上做了很多工作，并取得了長足的進步，而本土學(xué)者則更傾向于利用現(xiàn)有的理論研究并討論公司績效評估中存在的問題，重點是著重于評估方法和指標的選擇，評估結(jié)果的有效性以及對業(yè)務(wù)的貢獻。盡管這些研究與績效評估保持一致，并且尚未探索績效評估的一般規(guī)則。付亞和、許玉琳(2015)在其著作《績效考核》一書中，對績效考核的基本概念進行論述，對績效考核與績效考核的區(qū)別進行了分析，對績效考核的各個流程進行了介紹，并對績效考核的技術(shù)進行了詳細區(qū)分。劉美鳳（2016）介紹了績效改進的基本概念和原理。他們將績效改善分為四個步驟：績效分析、干預(yù)系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)、干預(yù)系統(tǒng)變更管理的實施以及績效改善的評估，并詳細討論了這四個步驟，同時在績效考核的學(xué)術(shù)研究中，一些公司逐漸有了實踐經(jīng)驗。經(jīng)過這些研究，使得我國績效考核理論有了一定的發(fā)展。本文基于這些理論基礎(chǔ)，對A集團行政人員績效考核進行分析。第2章相關(guān)理論概述2.1績效考核的相關(guān)理論2.1.1績效的理論績效，在牛津現(xiàn)代高級英語詞典中，績效被解釋為是組織或個人在給定時間段內(nèi)的績效，不同的專家和學(xué)者從不同的角度來定義績效，從而得出不同的看法。績效的理論主要是關(guān)系績效理論。關(guān)系績效理論：關(guān)系績效是員工整體績效的一部分，同時也是員工對組織績效的重要貢獻。它不僅可以為組織提供良好的生產(chǎn)和運營氛圍，協(xié)調(diào)成員關(guān)系，促進成員之間的情感交流，還可以幫助有效地解決組織中的問題和沖突，減少交流，并改善部門和整體績效。2.1.2績效考核的理論關(guān)于績效考核理論的發(fā)展，有著包含各種理論的規(guī)范解釋，這些理論已經(jīng)經(jīng)過檢驗和實踐，有一些相關(guān)的理論研究對績效績效考核非常重要。（1）控制理論這是一個在方法上有意義的科學(xué)控制理論，主要研究復(fù)雜系統(tǒng)中的信息競爭，并基于系統(tǒng)方法。使用高性能控制理論來提供反饋，以調(diào)整業(yè)務(wù)目標并評估決策控制的性能。在一般情況下，一旦確定目標和計劃，就可以比較實際上產(chǎn)生的重要影響，以實現(xiàn)相應(yīng)的定制和計劃。這表示企業(yè)策略的實施通常遵循反饋管理原則。（2）系統(tǒng)理論從系統(tǒng)論的觀點來看，企業(yè)可以在混合和發(fā)展各種因素的大環(huán)境中保持發(fā)展。此外，它也是一個更為開放的整體系統(tǒng)，它涉及多個因素，并且具有重要的監(jiān)管作用。企業(yè)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)、內(nèi)部的關(guān)系和外部環(huán)境因素之間的關(guān)系應(yīng)該扮演非常重要的角色（3）信息理論績效考核必須側(cè)重于數(shù)據(jù)收集。績效考核信息反饋主要包括以下環(huán)節(jié)，指標定義、溝通和交流，以及分析和完善。如果能夠在周期結(jié)束時獲得有效的反饋，則可以提高整體性能績效考核水平，甚至還可以提高公司的科學(xué)發(fā)展水平。（4）激勵理論激勵理論的概念包括使用方法和協(xié)調(diào)機制來適應(yīng)相關(guān)的需求，以及調(diào)動員工的動能激勵機制等相關(guān)觀點，從而提高員工和整個企業(yè)的生產(chǎn)效率，為了使考績制度發(fā)揮最大作用，激勵制度必須得到良好和有效的支持。2.2績效考核的過程一般來說，績效考核應(yīng)包括制定考核計劃、確認績效考核目標、簽署與實行績效考核責(zé)任書、確定并兌現(xiàn)績效結(jié)果等幾個環(huán)節(jié)。（1）制定考核計劃：在年初的時候，公司運營管理部門參照集團的評估目標，與公司財務(wù)預(yù)算，確定公司的組織績效考核計劃。（2）確認績效考核目標：確認各部門與個人的績效目標、指標。（3）簽署與實行績效考核責(zé)任書：完成公司年度考核指標分解與評估計劃之后。根據(jù)層級負責(zé)的原則，在每個級別簽署目標責(zé)任書。也就是說，總經(jīng)理作為各個業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，簽署目標責(zé)任書，各個業(yè)務(wù)負責(zé)人以主管部門，簽署目標責(zé)任書。簽署目標責(zé)任書后，在實行的時候，開展績效數(shù)據(jù)收集，績效評估監(jiān)督，與績效實行培訓(xùn)等工作。（4）確定并兌現(xiàn)績效結(jié)果：計算并確定績效結(jié)果，并通知績效結(jié)果。2.3績效考核和績效管理的區(qū)別可以說，這兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別?？冃Ч芾韽目冃Э己碎_始，績效管理是一個更大的類別，他們是包含關(guān)系。從兩個的范圍大小來看，績效管理是人力資源管理中的一個重要模塊，也是一個完整的系統(tǒng)，由績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋和績效結(jié)果五部分組成，績效考核是整個績效管理的一個階段，這兩個是部分和整體的關(guān)系。從實施時間來看，管理控制系統(tǒng)分為控制、過程控制和反饋控制?？冃Э己耸菍μ囟üぷ麟A段結(jié)果的匯總和評估，屬于反饋控制?？冃Ч芾肀仨氃谔囟ǖ墓ぷ麟A段開始之前設(shè)定目標和標準，并跟蹤整個評估和最終的反饋過程?？冃Ч芾頃谑录l(fā)生前進行，因此會更注重事件發(fā)生之前的溝通。雖然過程和反饋管理都包括在內(nèi)，但它主要屬于前饋控制類。2.4績效考核的方法2.3.1目標管理美國管理大師彼得·德魯克首先在管理實踐中引入了目標管理概念，它是由公司的上級和下屬通過共同的談判和溝通建立的，這是組織和員工的共同目標，然后是管理人員定期檢查目標的實現(xiàn)情況；通過這種方式，它可以鼓勵員工履行職責(zé)并促進整體目標的實現(xiàn)。2.3.2關(guān)鍵績效指標方法隨著時間的發(fā)展以及科學(xué)管理理論在公司中的應(yīng)用，管理人員開始強調(diào)績效考核是公司戰(zhàn)略計劃，旨在將績效考核提升到戰(zhàn)略水平。此時，關(guān)鍵績效指標方法（KPI）分解了公司的公司戰(zhàn)略，并將其分解為可以實現(xiàn)的部門目標和個人目標，并且通過分析，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標成為部門和個人的績效指標它是績效考核的價值，它可以闡明部門的評估機制或個人行為績效，使管理人員更容易評估員工的工作行為和績效，并為隨后的員工激勵、懲罰和工作改善奠定基礎(chǔ)。但是根據(jù)特定的目標和任務(wù)在一段時間內(nèi)，應(yīng)根據(jù)某些標準和原則選擇評估指標并因此形成“關(guān)鍵績效指標”。最重要的績效指標的選擇及其在評估管理過程中的實際執(zhí)行，決定了績效考核的成敗。2.3.3平衡計分卡傳統(tǒng)的評估方法僅關(guān)注組織績效中的財務(wù)指標；盡管此評估方法可以在短時間內(nèi)衡量組織的績效，但并未考慮組織的長期發(fā)展。估值指數(shù)是單一的，因此它需要一種既包括財務(wù)指標又包括長期發(fā)展的估值方法。1990年代，Kaplan和Norton提出了平衡計分卡的思想，該計分卡用于衡量財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和增長。追求“平衡”績效考核的理念，強調(diào)財務(wù)指標不是唯一且最高的。公司績效的改善取決于績效要素，這些要素提醒高管通過奠定發(fā)展基礎(chǔ)來實現(xiàn)長期發(fā)展而不是熱衷于快速成功和立即受益。2.3.4360度評估360度評估，側(cè)重于評估方法，是指對工作績效以及員工自身，主管，下屬，同事和客戶的績效進行評估，以確保形式和程序中廣泛而充足的信息渠道。通過自我評估的周期評估他們的工作成果；同事在日常工作中對自己的工作成果進行評估和評估而獲得的數(shù)據(jù)稱為同事評估；上級與下級之間的評價稱為上級與下級?？蛻舴答伨褪强蛻粼u價，通過比較不同主題的評價，我們可以看到360度績效評價是人性化的。它擴大了績效評估的視野，使每個與員工接觸的人都包括在內(nèi)；但是，很容易引起主觀性和隨機性，這使得無法公平合理地評估員工的績效。第3章A集團行政管理人員考核現(xiàn)狀3.1A集團總體概況成都A科技集團有限公司（以下簡稱A集團）是成都A實業(yè)有限公司全資擁有的高科技集團。注冊資金8000萬元，年產(chǎn)值超過7億元。A集團在四川省彭州市的成都高新區(qū)和雙流九江有三個工業(yè)園區(qū)。它是成都航立航空科技有限公司，四川航立虎建筑有限公司，成都航立電氣有限公司，成都航立閥門成套設(shè)備有限公司和成都航力房地產(chǎn)開發(fā)有限公司結(jié)構(gòu)網(wǎng)廠，成都青山力康藥業(yè)有限公司等許多同行業(yè)的高技能內(nèi)資公司，從事空氣零配件的制造、再制造，航空航天制造、石油和天然氣燃氣專用閥，高低壓開關(guān)，鋼結(jié)構(gòu)格柵建筑制造，同時設(shè)計裝修、設(shè)備安裝、房地產(chǎn)開發(fā)、醫(yī)藥、醫(yī)療技術(shù)制造等行業(yè)。3.2A集團組織架構(gòu)和崗位人員現(xiàn)狀A(yù)集團行政管理人員包括行政事務(wù)管理、人力資源管理、財務(wù)管理、后勤保障等工作?？偛啃姓芾砣藛T，是指總部職能部門包含：總裁辦、人力資源部、宣傳部、財務(wù)部、法務(wù)部、科研部、生產(chǎn)中心、物流采購部的工作人員。A集團目前有９個一級部門，15個分公司，10個事業(yè)部，在崗職工1600人，其中集團總部職能部門８個，總部行政管理人員235人。3.3A集團的績效考核現(xiàn)狀3.3.1績效考核計劃A公司沒有具體的績效考核計劃，計劃主要基于總部的績效考核機制和績效考核計劃以及區(qū)域公司的實際位置，由行政部門設(shè)定月度評估的組合和每周評估。任務(wù)指標通過目標管理人員的績效評估進行評估，周圍績效通過360度績效評估進行評估。每月評估是指在每月第二天之前，行政部門負責(zé)人的部門級別以及部門的個人每月進行計劃目標評估和標準制定。在月底，人力資源部和行政部門的負責(zé)人共同評估部門的績效和員工的績效，每周評估主要采取每周會議的形式。每周會議由兩部分組成：一方面，管理部門的負責(zé)人參加區(qū)域公司和項目公司的每周會議，以確定部門級別的每周目標計劃；另一方面，智能管理部門的負責(zé)人參加區(qū)域公司和項目公司的每周會議。行政部門內(nèi)部的每周會議，主要是分解部門級的每周計劃，以制定行政人員的每周計劃，并形成會議摘要，指出每個目標計劃的質(zhì)量，數(shù)量，成本，時間，負責(zé)人等。文件在現(xiàn)場打印，由每個負責(zé)人在現(xiàn)場簽名并批準，并提交給人員以供提交。評估將在下一個每周一次的會議上進行，評估結(jié)果將包括在每月評估結(jié)果中。360度績效評估主要是指行政部門內(nèi)部人員和相關(guān)部門人員對0A系統(tǒng)中行政人員的評估。A公司沒有設(shè)置年度獎金和季度獎金，而是將其分解為每月績效獎金。3.3.2績效考核指標職工績效考核主要包括任務(wù)績效、外圍績效、工作態(tài)度和工作能力，以評價職工當前職責(zé)的履行情況，衡量和評價職工的貢獻。公司將職工績效分為幾個指標，每個指標對應(yīng)一定的考核分數(shù)。將各評價指標的評價結(jié)果按不同的權(quán)重進行匯總，得出本次評價的最終評價得分。對職工的工作態(tài)度，參照《工作態(tài)度評價指標標準》對一、二級考核人進行考核。職工的工作態(tài)度符合公司要求的，得滿分。通過工作態(tài)度指數(shù)的權(quán)重分布，最終確定職工工作態(tài)度的評價結(jié)果。一、二級考核人員根據(jù)職工的工作能力，綜合考慮本年度職工工作中反映的相應(yīng)能力指標，參照能力指標評分標準確定職工的能力得分。如果職工的實際能力與相應(yīng)的能力指標完全匹配，則得滿分，通過工作能力指標的權(quán)重分布最終確定職工的能力考核結(jié)果?？己酥笜说拇_定以崗位描述為依據(jù)。經(jīng)與各部門職工協(xié)商，制定被考核職工的考核指標，報公司績效考核委員會批準后實施。職工績效考核指標的變更，經(jīng)部門負責(zé)人、被考核職工和績效考核實施小組批準后，由公司績效考核委員會批準。3.3.3考核結(jié)果反饋與運用年度考核結(jié)束后，由考核委員會公布考核結(jié)果，考核實施小組出具考核結(jié)果確認表并回收?？冃Э己诉^程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）由績效考核實施小組嚴格保密，考核結(jié)果僅由直接上級反饋給被考核人，不得對外公布。考核結(jié)果由分數(shù)決定，最終轉(zhuǎn)化為S、A、B、C、D五個等級，最后由經(jīng)理考核。S、A、B、C、D分別代表5個層次：優(yōu)秀、良好、合格、待改進、不合格?？己私Y(jié)果的目的主要體現(xiàn)在以下五個方面：一是為職工的薪酬決策提供依據(jù)；二是為職工的晉升、調(diào)動、降職、辭職提供依據(jù)；三是了解職工和部門對培訓(xùn)的需求；四是，作為部門獎懲的依據(jù)；五是指導(dǎo)公司合理配置人力資源。考核結(jié)果不僅關(guān)系到績效工資，而且關(guān)系到工資等級和崗位的調(diào)整。培訓(xùn)方面，績效考核實施小組將全體職工的考核結(jié)果整理成冊，在年度績效考核結(jié)束后20日內(nèi)制定全體職工年度培訓(xùn)計劃，報經(jīng)理批準。此外，公司還將根據(jù)年度部門績效考核結(jié)果和全年各部門的整體績效，評選出優(yōu)秀部門，并根據(jù)當年公司業(yè)績對各部門給予適當獎勵。3.4A集團績效考核問題的訪談?wù){(diào)研3.4.1行政管理人員績效考核訪談方案設(shè)計為了更好地理解公司行政管理人員的績效考核，筆者還從員工的角度進行了訪談研究。主要采訪了A集團的一些中層和高層管理人員(大部分中層人員)，分析并總結(jié)了績效考核體系的運作和實施情況信息，并得出了結(jié)論。訪談表中的八個問題涉及考核體系、考核結(jié)果應(yīng)用、考核溝通等諸多方面。筆者提交了20份表格，并得到了了20份有效的訪談表格，回收率是100%。A集團行政管理人員員工績效考核體系訪談提綱：1、作為管理者，您是怎么看待貴公司基層（普通）員工績效考核體現(xiàn)狀的?2、您覺得考核結(jié)果對于基層（普通）員工的職業(yè)發(fā)展、能力提升有幫助嗎？有多大幫助？3、公司有專門負責(zé)實施考核相關(guān)工作的科室嗎？多少專業(yè)人員？作為一名考核者，您參加過正規(guī)的績效考核培訓(xùn)嗎，有的話，總體的培訓(xùn)時長？4、績效考核是一項常規(guī)化工作，在每個周期，績效考核前期準備工作您是怎么開展的，有具體的事項嗎？例如：召開會議、績效面談準備等。5、在最近一年中，您接到過有關(guān)績效考核方面的投訴嗎？有的的話，你們是怎么處理的？6、請列舉最近的績效溝通中，您與下屬面談（溝通）的要點及時間（至少2條）。7、您對公司的績效考核指標有什么看法？8、您認為公司績效考核結(jié)果的反饋與運用得到了有效的實施了嗎？3.4.2訪談反饋的結(jié)果從第一題答案來看，絕大部分中高層管理者，尤其是中層管理者對目前公司基層員工績效考核現(xiàn)狀是不完全滿意的，都有進一步完善和改進的想法。部分人針對自己負責(zé)的部門提出了一些建設(shè)性的意見。從第二題給出的答案來看，管理者基本認可考核結(jié)果對員工的職業(yè)發(fā)展和能力提升是有一定促進作用的，但具體有多大幫助與很多因素有關(guān)，認為關(guān)鍵在于員工的自我認識和自身努力程度。于第三個問題的回答，公司目前沒有專門的績效考核組織?？冃Э己耸窃诳偛恳患夁M行的，由綜合管理部、人力資源部負責(zé)。人力資源部只有少數(shù)負責(zé)考核的專業(yè)人員。大部分中層和高層管理人員沒有接受過更正式和更系統(tǒng)的績效考核培訓(xùn)，這通常導(dǎo)致他們的認識不足，而且績效考核考核應(yīng)用的影響也很有限，令人不滿意。（四）對問題4和5的答復(fù)表明，大多數(shù)中、高級工作人員都忽略了績效考核的事前工作，有些人覺得沒時間去擔(dān)心，有些人覺得這一切都是有步驟的，不需要準備；還有些人直接指向下屬執(zhí)行，在績效績效考核投訴方面，很少認真對待(尤其是基層工作人員的投訴)；有些人推脫責(zé)任，不認真對待，特別尖銳或困難的問題能使都采取回避態(tài)度，如果能避免這個問題，就回避它；另外一部分可能會聽取一些建議，并對意見集中進行一些修改。（五）從第六題的答案可以看出中高層管理者與下屬間溝通交流很少。少數(shù)人能寫出最近兩次績效談話的時間和要點，大多數(shù)表示記憶比較模糊。這表明中高層不是很重視績效考核反饋、績效溝通，甚至忽視，尤其在普通員工績效考核上。（六）第七題看，行政管理人員對公司績效考核指標有著不同的看法，有11位行政管理人員認為公司績效考核指標設(shè)置有待完善。第八題的回答可以看出，公司績效考核結(jié)果的反饋與運用有大部分員工認為沒有得到有效的發(fā)揮，這主要是因為公司人員眾多，關(guān)系復(fù)雜，沒有建立一定的制度。從訪談結(jié)果可以看出，A集團制定了人力資源管理制度，并制定了招聘、錄用、晉升、培訓(xùn)和薪酬的固定程序和標準，但沒有得到有效執(zhí)行。晉升渠道暢通無阻，可以快速得到晉升提拔，但是，由于缺乏標準化程序，造成了行政人員對績效考核的不滿；行政管理人員工作積極性低，這反映了績效考核體系許多方面的不完善?？冃Э己梭w系不盡如人意，員工的變動超出了公司的預(yù)期。此外，中高層管理人員對管理人員績效評估的重視程度不夠。雖然有加強的意圖，但大部分仍保持緘默，很少實際執(zhí)行。此外，應(yīng)用程序的評估指標設(shè)置、績效考核結(jié)果的反饋與運用滿意度很低，這表明它們?nèi)杂写訌姟５?章A集團行政管理人員績效考核中存在的問題分析4.1績效考核體系不完善行政人員的績效考核體系的建立一直是員工上級的工作。通過整個體系的完善，對行政人員的表現(xiàn)進行全面評估。但實際中，由于A集團行政人員考核計劃、過程相對單一，主要基于上級的主觀感受。同時績效考核計劃和指標體系一般由人力資源部門制定。而與其他部門不同，行政部門的工作內(nèi)容更為復(fù)雜，大部分工作涉及公司的戰(zhàn)略決策工作，這樣不完善的績效考核體系不利于行政人員工作的開展。4.2考核重視不足根據(jù)調(diào)查，A集團沒有對其行政人員進行宣傳和績效評估培訓(xùn)。僵化和過時的績效考核體系使得從管理層到員工忽略考核的重要性。年齡較大的員工作為公司中的中高層行政管理人員群體，在公司的績效考核周期后仍然沒有很好地認識。公司的管理層不重視績效考核，并且績效考核缺乏內(nèi)部宣傳和溝通，導(dǎo)致員工對績效評估的理解模糊，從而導(dǎo)致不愿進行績效評估。4.3績效考核指標不合理A公司目前沒有具體的績效考核計劃，指標體系也缺乏科學(xué)的質(zhì)量。關(guān)鍵指標的評估方法不了解“關(guān)鍵”的含義，指標體系過于廣泛，不僅分散了員工的精力，而且增加了績效考核的難度。當使用360度績效評估方法時，沒有對每個主題的評分內(nèi)容，對指標進行了分類和細化，但是給出了總體評分，很難為行政人員設(shè)定每個評分標準。有必要為每種行為建立幾個等級，這些等級可以通過使用行為失誤來評估。權(quán)重是績效指標體系制定中的另一個薄弱環(huán)節(jié)。如何分配每個指標的權(quán)重？這些重要問題與績效指標的制定對行政人員至關(guān)重要，但常常被忽略。4.4考核結(jié)果運用不充分績效評價的結(jié)果難以有效利用，行政人員績效評價指標大多是由內(nèi)部和外部評估的定性指標?？冃гu估的結(jié)果是績效考核的重要基礎(chǔ)，但是一些公司忽視了評估過程中的嚴重問題，這使得適當?shù)墓芾碜兊美щy，與其他生產(chǎn)部門相比，行政部門規(guī)模較小，提供的服務(wù)較少。由于A集團人際關(guān)系的復(fù)雜性，很少有領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動或解雇員工，績效考核結(jié)果不能得到有效利用。第5章A集團行政管理人員績效考核優(yōu)化思路5.1建立科學(xué)的績效考核體系績效考核計劃由一個主計劃和一個子計劃組成，該主計劃也稱為元計劃，是用于管理子計劃的計劃。它主要由人力資源管理部門制定，它定義了績效考核的權(quán)利和責(zé)任、系統(tǒng)的周期、各個級別的任務(wù)以及績效考核的負責(zé)人。子計劃是一個具體計劃。根據(jù)總計劃的要求，制定行政部門各部門和職工的績效考核計劃，由于行政工作的臨時性，工作內(nèi)容的不確定性和工作成果的量化難度，有必要對行政管理人員的職責(zé)進行詳細分析，負責(zé)不同職位的行政人員的職責(zé)，以便生成有關(guān)職責(zé)和職務(wù)說明的完整報告。因此，在制定績效考核計劃時，必須動員行政人員參加會議。5.2提高對績效考核的重視公司的管理層應(yīng)當提高對績效考核的重視，強調(diào)公司管理層與各個部門和員工之間考核的意義。在這個過程中，增強整個公司的凝聚力，并使員工對工作負有更大責(zé)任，切實提高對公司的忠誠度。同時當重視程度提高，在績效考核時能夠更透徹的分析問題的根本原因，積極加以改善，可以產(chǎn)生有效的激勵效果。5.3建立有效的溝通和反饋機制有效反饋機制在績效考核中起著重要作用。缺乏反饋會導(dǎo)致行政人員懷疑評估結(jié)果的公正性和公正性，應(yīng)在行政部門內(nèi)建立定期的協(xié)商機制。在績效考核結(jié)束時，行政部門負責(zé)人應(yīng)與每位員工進行面談。在面試之前，應(yīng)制定一個面試計劃以確定面試的基本內(nèi)容，面試的內(nèi)容通常包括：告知績效評估結(jié)果，幫助員工分析績效評估結(jié)果的來源，分析工作中存在的問題，制定下一個目標和實現(xiàn)該目標的措施。在員工面試的背景下，我們應(yīng)該在面試的背景下充分表達員工的想法，鑒于行政人員對績效考核的不滿意，人力資源部門需要建立牢固的投訴機制諸如電子郵件之類的投訴渠道。5.4強化考核結(jié)果的應(yīng)用公司管理人員的績效考核結(jié)果大多是定性結(jié)果，發(fā)現(xiàn)的問題大多是自身素質(zhì)的問題，例如溝通和協(xié)調(diào)能力不足，寫作風(fēng)格差，等，而技術(shù)改進能力卻不強，這在短時間內(nèi)就可以解決。因此，有必要面對員工自身的問題，有意識地提高自身的技能，公司高管人員應(yīng)規(guī)范選拔和用人途徑，實現(xiàn)公司內(nèi)部職業(yè)路徑的多元化，改善管理人員的銷售渠道和企業(yè)的長期職業(yè)規(guī)劃?？冃И劷鹗菓?yīng)用激勵和績效評估結(jié)果的最簡單方法?？梢越Y(jié)合使用月度，季度和年度績效獎金，但是必須妥善管理個人利益與部門利益之間的關(guān)系?？冃匠暾{(diào)整會增加公司的整體薪水，應(yīng)謹慎使用。通常一年是一個績效調(diào)整周期，調(diào)整范圍通常與員工相同。對于未通過評估的員工，應(yīng)建立工作安置和解雇等機制。第6章結(jié)論由于工作的特殊性，行政人員難以運用傳統(tǒng)的績效考核方法，這使對行政管理人員的績效考核變得困難。因此，筆者通過訪談，對A集團行政管理人員績效考核進行深入、系統(tǒng)的分析，同時研究和閱讀了大量相關(guān)文獻和績效考核案例，結(jié)合A集團的發(fā)展歷程和經(jīng)營者的經(jīng)營理念，提出A集團行政管理人員績效考核出現(xiàn)問題，并提出解決方案?？冃Э己梭w系是一個不斷變化的系統(tǒng)，必須隨時隨外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、管理技能和管理水平的變化而進行調(diào)整，同時受知識、時間和其他因素的限制。在對A集團行政管理人員績效考核體系有了一定的研究后，筆者認為在今后，根據(jù)具體情況的變化，研究還要進一步的改進，以期能夠不斷推動A集團行政管理人員績效考核體系的完善。

參考文獻QianqianSi,Jiayi