家樂福的黑道式生存

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔家樂福的黑道式生存在國(guó)內(nèi)零售業(yè)未完全開放的背景下，家樂福敢冒天下之大不韙，采取了一些非常規(guī)手段，甚至是違反中國(guó)政府關(guān)于零售業(yè)對(duì)外開放的政策法規(guī)，跑馬圈地，終于招致我國(guó)政府的整頓?！跋蛏嫌喂?yīng)商要利益”，已經(jīng)成為討價(jià)還價(jià)能力極強(qiáng)的家樂福的一個(gè)殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等各種名目的服務(wù)費(fèi)用，還千方百計(jì)壓低供貨商的產(chǎn)品進(jìn)價(jià)，使家樂福一時(shí)間成為眾矢之的。家樂福在中國(guó)的成功和它的合法性都遭到了質(zhì)疑……違規(guī)開店家樂福于1995年進(jìn)入中國(guó)，為了在中國(guó)市場(chǎng)搶先占位，并一定程度上領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制造規(guī)模成為了家樂福在中國(guó)市場(chǎng)首要的工作。在國(guó)內(nèi)零售業(yè)未完全開放的背景下，家樂福在一定程度上采取了諸如“違規(guī)”、“繞道”、“假合資”、“借道地方政府繞開牌照審批”、“違反開放時(shí)間表”等非常規(guī)手段。這也成了家樂福被聲討的口實(shí)。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，家樂福的主要違規(guī)之處在于它在中國(guó)開設(shè)的許多分店都只得到當(dāng)?shù)卣恼J(rèn)可，而沒有獲得中央政府主管部門的批準(zhǔn)。當(dāng)年，家樂福采用“偷渡”的辦法，和一家中資的中創(chuàng)商業(yè)公司在北京注冊(cè)了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”。按規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做商業(yè)管理的輸出，而不能注資連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。于是中創(chuàng)又注冊(cè)了一家空殼的商業(yè)公司“創(chuàng)益佳商城”，作為中創(chuàng)全資的子公司，創(chuàng)益佳可以不受政策限制。然后，創(chuàng)益佳將業(yè)務(wù)全部托管給家創(chuàng)公司，作為家創(chuàng)的大股東，家樂福集團(tuán)隨即介入了創(chuàng)益佳在北京的超市連鎖店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并打出了醒目的“家樂?！闭信?。家樂福之所以這樣運(yùn)作，是因?yàn)槲覈?guó)對(duì)外資零售業(yè)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的審批手續(xù)非常嚴(yán)格，但是有的外資零售業(yè)企業(yè)通過其他手段進(jìn)入市場(chǎng)。在當(dāng)時(shí)，合資的商業(yè)管理公司是允許的，按照有關(guān)規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業(yè)管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，創(chuàng)益佳商城則可不受任何政策限制地進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。通過商城業(yè)務(wù)的托管，家樂福順理成章地介入企業(yè)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入了中國(guó)的零售業(yè)市場(chǎng)。嚴(yán)格來說，家樂福在開設(shè)創(chuàng)益佳店時(shí)還是非常謹(jǐn)慎的，對(duì)于如何巧妙地繞開政策，有相當(dāng)嚴(yán)密的考慮。放棄老板身份的收獲是：家樂福引來人山人海的顧客；家樂福初步了解了中國(guó)市場(chǎng)；摸清中國(guó)顧客最喜歡的業(yè)態(tài)——大賣場(chǎng)。最重要的是，家樂福找到了在嚴(yán)格政策的“背面”，在中國(guó)商業(yè)最高監(jiān)管機(jī)關(guān)的眼皮底下開始的“苔蘚戰(zhàn)略”。1995至1999年間，紅藍(lán)十字標(biāo)悄悄插滿上海、武漢等商業(yè)重鎮(zhèn)，家樂福超市戰(zhàn)車全面推進(jìn)。家樂福作為世界排名第二的零售企業(yè)，2000年底前已在我國(guó)開了27家分店，但從未正式向我國(guó)政府提交申請(qǐng)。特別是我國(guó)1999年公布了外商投資試點(diǎn)辦法之后，依然沒有申請(qǐng)，這顯然違反了規(guī)定。家樂福還為自己的發(fā)展找到強(qiáng)有力的后盾——地方政府。家樂福中國(guó)高層在飛機(jī)上度過了一個(gè)又一個(gè)工作日，出現(xiàn)在諸多城市招商引資大會(huì)上。世界500強(qiáng)的耀眼光環(huán)和招商引資帶來的稅收與就業(yè)實(shí)惠，是家樂福給地方政府天平上加上的最重砝碼。家樂福所承諾的每家超市提供500個(gè)工作機(jī)會(huì)，以及高額稅收，對(duì)這些地方政府而言，無不都是巨大的誘惑。樹大招風(fēng)。所向披靡的家樂福讓中國(guó)零售業(yè)真正見識(shí)了“狼”的厲害。然而，跟隨者的步伐將家樂福的“苔蘚戰(zhàn)略”暴露在光天化日之下。1999年底，近300家瘋狂涌入的外資零售店引起監(jiān)管層空前重視。經(jīng)過一番醞釀，2000年11月和2001年8月，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委兩次聯(lián)合相關(guān)部門，連發(fā)兩道禁令，正式宣布對(duì)違規(guī)外資零售企業(yè)進(jìn)行整改。整改令措辭嚴(yán)厲，277家違規(guī)企業(yè)名單隨文件下發(fā)。家樂福在中國(guó)所有開業(yè)商店全部上榜，位列整改榜第一名。不過，家樂福的違規(guī)行為遠(yuǎn)不止于此。它還違反了當(dāng)時(shí)中國(guó)實(shí)行的《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》中的有關(guān)規(guī)定。該法規(guī)定，采取3家以上分店連鎖方式經(jīng)營(yíng)的合資、合作商業(yè)企業(yè)，中國(guó)合營(yíng)者出資比例應(yīng)達(dá)到51%以上；特別情況的，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)后，可允許外國(guó)合營(yíng)者控股。因此，由于家樂福在當(dāng)時(shí)的27家連鎖店都是全資經(jīng)營(yíng)，違規(guī)當(dāng)屬無疑。家樂福在中國(guó)的擴(kuò)張由此戛然而止，不得不進(jìn)行整頓。在向中央級(jí)監(jiān)管部門遞上的整改文件中，家樂福表示愿意接受65∶35的股權(quán)改革，將27家商店的股權(quán)賣給當(dāng)?shù)刂蟹狡髽I(yè)，以符合《外商投資試點(diǎn)管理辦法》中的規(guī)定。家樂福忍痛出賣股權(quán)套現(xiàn)換取生存，并借此到各地考察市場(chǎng)兼開新店。家樂福此舉明顯有違公平原則。一是“洋槍對(duì)土炮”。眾所周知，家樂福在資金、管理、品牌等方面相對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)都占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，毫無限制地進(jìn)入，國(guó)內(nèi)企業(yè)就處在了必輸無疑的境地；二是對(duì)外資企業(yè)同樣不公平。沃爾瑪始終不能進(jìn)入北京市場(chǎng)，就是因?yàn)橐恢痹诎匆?guī)矩辦事，而“繞道”策略恰恰造成了機(jī)會(huì)的不均等。盤剝供貨商國(guó)內(nèi)零售業(yè)界有一個(gè)共識(shí)：沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種贏利模式。簡(jiǎn)而言之，沃爾瑪是通過降低采購(gòu)、物流成本贏利，而家樂福的“賺錢法寶”是收取通路費(fèi)用(俗稱進(jìn)場(chǎng)費(fèi))。由于家樂福目前在中國(guó)的拓展比沃爾瑪成功，此外，這種模式操作更為簡(jiǎn)單，因此，國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)大多仿效家樂福模式，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)成為它們贏利不可或缺的部分。對(duì)于與供貨商的“談判條件很苛刻”的指責(zé)，法國(guó)家樂福集團(tuán)董事長(zhǎng)貝鶴能也微笑著默認(rèn)，家樂福與供應(yīng)商的談判是“把對(duì)方逼到墻角，再給他一點(diǎn)甜頭?！?003年，在家樂福與一家國(guó)內(nèi)的炒貨企業(yè)簽署的《促銷服務(wù)協(xié)議》中看到，這家企業(yè)如果想進(jìn)家樂福，需要交納的服務(wù)名目及費(fèi)用就占了將近10頁(yè)的篇幅，包括特色促銷活動(dòng)、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營(yíng)銷環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場(chǎng)份額一共六大門類。初步計(jì)算，家樂福向這家供應(yīng)商收取的各項(xiàng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，達(dá)到其在家樂福賣場(chǎng)所實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的36%左右。正是這樣的經(jīng)營(yíng)思路，使得家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系一直顯得很緊張。2003年6月中旬，上海炒貨協(xié)會(huì)的10家會(huì)員單位由于家樂福的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)問題集體停止向其供貨，雙方僵持了一個(gè)多月。然而，面對(duì)指責(zé)，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：“假如沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進(jìn)步”。至于對(duì)有些供應(yīng)商提出的“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”，貝鶴能更十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動(dòng)力?！倍S后美林公司出臺(tái)的一份調(diào)查報(bào)告似乎印證了家樂福此種模式的可行性。這份報(bào)告對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)7個(gè)行業(yè)的運(yùn)作進(jìn)行了評(píng)估，零售業(yè)和家電業(yè)普遍虧損。調(diào)查結(jié)果顯示，幾乎所有在華外國(guó)零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，只有家樂福宣稱有盈利。在這種時(shí)刻，美林公司出臺(tái)的這份報(bào)告自然使人把家樂福的盈利與它采用的讓供貨商“忍無可忍的剝削方式”聯(lián)系在了一起，而跨國(guó)零售巨頭一直為國(guó)內(nèi)企業(yè)所仿效的先進(jìn)管理模式與物流效應(yīng)似乎并未為其營(yíng)業(yè)狀況帶來直接的效果。作為始作俑者，家樂福帶壞了中國(guó)零售市場(chǎng)的風(fēng)氣。國(guó)內(nèi)的很多零售商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的做法也是從家樂福學(xué)來的。很長(zhǎng)一段時(shí)間以來，無論是零售商還是供應(yīng)商，大家似乎都相安無事，在外界看來，供應(yīng)商進(jìn)超市首先要交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，這種模式已經(jīng)成為不成文的規(guī)矩。追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價(jià)賺錢，而是靠著吃進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、店內(nèi)廣告堆頭費(fèi)、以及其他名目繁多的各種收費(fèi)掙錢，甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發(fā)票、丟失商品讓供貨商補(bǔ)賠等手段。在進(jìn)貨上，家樂福也善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”。它與供應(yīng)商簽訂的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動(dòng)資金的占用成本。在中國(guó)，家樂福幾乎控制了絕大多數(shù)供應(yīng)商，除了直接收取各種名目的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，無論是前期開店還是后期進(jìn)貨，家樂福在供應(yīng)商方面不但可以推遲付款，還享受供應(yīng)商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈(zèng)。據(jù)悉，家樂福中國(guó)公司收取供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)占其整個(gè)收益額的比例高達(dá)80%以上。在商業(yè)體制健全的國(guó)家，完善的商業(yè)監(jiān)管制度讓家樂福在這方面屢屢碰壁。20世紀(jì)60年代末，家樂福先后被迫從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士撤出。有資料顯示，家樂福1998年進(jìn)入美國(guó)后，曾經(jīng)失敗退出，原因是成熟市場(chǎng)里面，生產(chǎn)商可以直接和零售商接觸，家樂福試圖向廠家收費(fèi)，但顯然未能如愿。不遵守市場(chǎng)秩序供應(yīng)鏈?zhǔn)羌覙犯５纳?，是家樂福在全世界范圍?nèi)發(fā)展壯大的有力保證和堅(jiān)實(shí)后盾。從40多年前家樂福在法國(guó)小鎮(zhèn)開設(shè)第一家超市以來，它就不斷用事實(shí)詮釋著其供應(yīng)鏈管理的特色。然而正是這條家樂福一直引以為特色的供應(yīng)鏈，在中國(guó)卻頻頻受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。2003年9月初，在家樂福杭州店及上海古北和共江兩個(gè)分店查扣了637瓶(杭州157瓶、上海480瓶)“貴州茅臺(tái)酒”后，經(jīng)貴州茅臺(tái)酒銷售有限公司專業(yè)人員的鑒定，杭州的157瓶“貴州茅臺(tái)酒”均屬假貨。而這批假茅臺(tái)酒是由家樂福中國(guó)總部供貨。而據(jù)茅臺(tái)酒公司的銷售人員介紹，家樂福售假茅臺(tái)已不是第一次了，2000年下半年，當(dāng)?shù)毓ど滩块T與酒類專賣局聯(lián)手辦案，發(fā)現(xiàn)家樂福沈陽(yáng)店有假茅臺(tái)酒出售，并查出該店一次購(gòu)進(jìn)900箱假茅臺(tái)酒。“假茅臺(tái)酒”事件暴露出家樂福在中國(guó)迅猛擴(kuò)張背后的問題。2003年1月，家樂福將原來中央集權(quán)式的采購(gòu)系統(tǒng)全線下放，這樣既可以讓分店根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣進(jìn)行采購(gòu)，又節(jié)省了時(shí)間。同時(shí)分店擁有的權(quán)力空前加大，不可避免會(huì)導(dǎo)致一些不正當(dāng)?shù)男袨榘l(fā)生。分店在采購(gòu)環(huán)節(jié)上有著絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)，在追求利潤(rùn)最大化目標(biāo)的慫恿下，自然會(huì)對(duì)供貨商提出更多利益上的要求，多頭供貨使得家樂福在價(jià)格控制上占據(jù)了主動(dòng)。供貨商同樣也需要利潤(rùn)最大化，這樣少數(shù)供應(yīng)商鋌而走險(xiǎn)，尋找來路不明的利潤(rùn)更高的產(chǎn)品就“水到渠成”。“本土化供應(yīng)”雖然為家樂福降低了成本，但如果不考慮到中國(guó)當(dāng)前商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問題，對(duì)供應(yīng)商過于追求低價(jià)，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來可乘之機(jī)。據(jù)了解，一種商品進(jìn)入家樂福的程序?yàn)椋涸谄溥M(jìn)場(chǎng)前，首先要經(jīng)過苛刻的檢驗(yàn)和長(zhǎng)期的談判。然而，一旦合同簽訂，產(chǎn)品的質(zhì)量即受合同約束，由供貨商負(fù)責(zé)，家樂福只是定期檢查。但是，顯然家樂福的這種管理方式只能在事前和事后起到一定作用，卻難以保證問題的有效避免。就在滬杭兩地的幾家分店涉嫌出售假茅臺(tái)尚未消停之際，家樂福又生是非：2003年9月26日，家樂福上海武寧店公開出售中國(guó)法律禁售的來自病蟲害疫區(qū)國(guó)家的“洋禁果”，被上海出入境檢驗(yàn)檢疫局執(zhí)法大隊(duì)當(dāng)場(chǎng)查獲。如果說“炒貨風(fēng)波”只屬商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本的博弈，假茅臺(tái)事件有待工商部門最終認(rèn)定的話，家樂福違法出售“洋禁果”可是人贓俱獲。就在查處過程中，家樂福的工作人員居然還在修改電腦儲(chǔ)存的進(jìn)貨數(shù)據(jù)，將進(jìn)貨原產(chǎn)地南非、以色列等國(guó)名“擦掉”，結(jié)果，被擦掉的數(shù)據(jù)由執(zhí)法人員當(dāng)場(chǎng)恢復(fù)。由此，家樂福事實(shí)上向執(zhí)法人員提供了偽證。家樂福“假茅臺(tái)事件”和“洋禁果事件”是其經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)問題的一個(gè)現(xiàn)實(shí)反映。問題所及，在于其管理鏈條過長(zhǎng)，也在于其中下管理層“本土化”步伐過快造成約束脫節(jié)所致。從違規(guī)開店到賣過期食品，這些大大小小問題其實(shí)是家樂福一貫不遵守我國(guó)市場(chǎng)秩序所致。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔家樂福經(jīng)營(yíng)的黃金定律家樂福與普美德斯合并，１９９９年銷售額達(dá)７８９．７多億美元，居世界第二，歐洲第一。到２０００年底，家樂福在國(guó)外店鋪數(shù)比沃爾瑪國(guó)外店鋪還多。家樂福的成功在于精細(xì)、科學(xué)的管理，主要表現(xiàn)在６個(gè)方面：選址的科學(xué)化，強(qiáng)大的商品管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)大的電腦支持功能，簡(jiǎn)潔的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)理念及高效現(xiàn)場(chǎng)管理，完整的企業(yè)文化和強(qiáng)烈的防損意識(shí)。一、選址科學(xué)化1、開在十字路口。Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ（法文意為十字路口）第一家店是１９６３年開在巴黎南效一個(gè)小鎮(zhèn)的十字路口，一火爆，大家都說去十字路口，把店名給忘了。十字路口成為家樂福選址的第一準(zhǔn)則。２、３－５公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車８公里車程，不超過２０分鐘的心理承受力。３、外聘公司進(jìn)行市調(diào)。一般需要分別選兩家公司進(jìn)行銷售額測(cè)算，兩家公司是集團(tuán)之外的獨(dú)立公司，以保證預(yù)測(cè)的科學(xué)和準(zhǔn)確性。４、靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活。二、強(qiáng)大的商品管理機(jī)構(gòu)１、在全球采購(gòu)商品。一個(gè)商品進(jìn)入家樂福，廠商首先要與總部談判取得認(rèn)可，各分店通過系統(tǒng)訂貨，不進(jìn)系統(tǒng)，無法結(jié)算。家樂福設(shè)有國(guó)際商品部，負(fù)責(zé)在全球?qū)ふ屹Y源，介紹給各國(guó)家樂福店的采購(gòu)部門，采購(gòu)部門向他們訂貨。家樂福通常是一種商品全球銷售。家樂福對(duì)全球供應(yīng)商素質(zhì)要求是：擁有出口權(quán)廠商或出口公司價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力良好品質(zhì)保證（不是品牌）大批量生產(chǎn)與供貨能力有樂意學(xué)習(xí)新知識(shí)的欲望１９９９年家樂福在亞洲采購(gòu)３．９２億美元商品，其中中國(guó)商品占５２％（２．０４億美元），包括日用品、鞋和紡織品等。２、建立強(qiáng)大的商品管理機(jī)構(gòu)。商品是店鋪運(yùn)營(yíng)的中心，家樂福十分重視商品管理。公司設(shè)立商品部總監(jiān)，管理５個(gè)商品部。即快速消費(fèi)品、生鮮、日用百貨、家電用品、紡織品每個(gè)商品部設(shè)有總監(jiān)，管理７個(gè)職能部門，即銷售發(fā)展部、全國(guó)談判部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、物價(jià)部、品牌部、開發(fā)部、培訓(xùn)部。三、強(qiáng)大的電腦支持功能中外零售企業(yè)最大的差距是系統(tǒng)管理，主要表現(xiàn)為信息系統(tǒng)的完整性、指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)管理的方式?，F(xiàn)場(chǎng)管理以電腦為主，人繞著電腦轉(zhuǎn)。１、電腦功能。家樂福電腦發(fā)揮著１１大功能，即訂單管理、自動(dòng)補(bǔ)貨、收貨、退還廠商、價(jià)格變動(dòng)、店間移庫(kù)、課部門間移庫(kù)、庫(kù)存調(diào)整、盤點(diǎn)、查詢、報(bào)告。２、查詢與報(bào)舉功能。發(fā)揮電腦查詢和報(bào)告功能，進(jìn)行相應(yīng)的分析，對(duì)提高業(yè)績(jī)大有幫助。（１）銷售查詢（即時(shí)性）：銷售額、銷售量（從而算出平均價(jià)）、顧客數(shù)。（２）商品流動(dòng)報(bào)告：某種產(chǎn)品從生到死的報(bào)告（單品記錄），這些商品的具體走向。它是尋找損耗原因的工具。（３）自動(dòng)補(bǔ)貨報(bào)告：提供建議定單，供貨商編碼、定件數(shù)量、進(jìn)價(jià)、售價(jià)、毛利率、贈(zèng)品量件數(shù)、訂到貨天數(shù)、目前存貨、在途商品量、每天每月平均銷售、現(xiàn)月銷售量、建議采購(gòu)量。（４）促銷分析報(bào)告：促銷商品、價(jià)格、當(dāng)天銷售量、銷售額、前四周平均銷售額。（５）最大銷售額分析報(bào)告（２０％Ａ類商品如何管理）：?jiǎn)纹?、售價(jià)、排名、前四周占全店的百分比（前５００名商品要占店?duì)I業(yè)額的５０－５２％，占不到，品種有問題）。（６）每日變價(jià)報(bào)告：商品、銷售量、舊價(jià)格、新價(jià)格、減價(jià)損失錢數(shù)、促銷名稱、時(shí)間。四、簡(jiǎn)潔的組織結(jié)構(gòu)開店前有三件事要做：選址、選址、選址；開店后有三件事要做：建立機(jī)構(gòu)、樹立經(jīng)營(yíng)理念、進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理。１、建立簡(jiǎn)潔的機(jī)構(gòu)。家樂福店鋪由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理，店長(zhǎng)有了，指定一個(gè)處長(zhǎng)負(fù)責(zé)。另外有值班經(jīng)理（處長(zhǎng)或服務(wù)部門課長(zhǎng)）。２、樹立家樂福特有的經(jīng)營(yíng)理念。家樂福經(jīng)營(yíng)理念有５條：一次購(gòu)足、超低售價(jià)、免費(fèi)停車、自助服務(wù)、新鮮品質(zhì)。具備這５條就是超市，想成功就把這５條做細(xì)。超低售價(jià)不是每種商品都是超低售價(jià)，有的零毛利，有的可達(dá)１５％。超市不是百貨店、不是五星賓館，但必須提供自助服務(wù)條件，讓顧客便利找到，不開口說話，就能找到商品和價(jià)格。促銷品至少有兩個(gè)價(jià)格牌。如果顧客或員工６０％的人問商品，４０％問價(jià)格，這就表明商品陳列有問題。超市沒有服務(wù)員，只有理貨員。３、現(xiàn)場(chǎng)管理。家樂福店鋪的現(xiàn)場(chǎng)管理主要表現(xiàn)為巡查管理。（１）巡視管理。用巡檢表控制，可分為好、差和有待改進(jìn)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目包括：高價(jià)品店房是否上鎖、有無開箱、賣場(chǎng)是否缺貨、倉(cāng)板誰(shuí)好、無條形碼商品是否放在待加工區(qū)、照明浪費(fèi)否、衛(wèi)生安全否。（２）商品部經(jīng)理每日必做：詳細(xì)巡查貨架；條形碼與價(jià)格相符；商品是否缺貨；檢查系統(tǒng)報(bào)告；促銷商品單獨(dú)訂貨；依每月報(bào)告制訂促銷、定貨；檢查價(jià)簽和說明書；根據(jù)總部電腦指導(dǎo)改變陳列面，銷售額大的加大陳列面。１００個(gè)品種不超過３次補(bǔ)貨；檢查安全和清潔。（３）細(xì)致巡查：清潔、缺貨與訂貨、重要商品、促銷區(qū)、陳列標(biāo)準(zhǔn)，掃描測(cè)試，安全等。五、家樂福的企業(yè)文化１、家樂福的企業(yè)文化表述。我們的使命：我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動(dòng)是通過對(duì)商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價(jià)格，來滿足顧客的多變需求。我們賣１００元，有１．５元退貨才滿意；有２元退貨太高；沒有退貨，表明顧客不滿意。第一不缺貨，第二便宜。我們的員工：我們最主要的資產(chǎn)是士氣高昂的員工。每一個(gè)員工應(yīng)具有主動(dòng)積極及分層負(fù)責(zé)的精神，團(tuán)結(jié)互助的工作態(tài)度，為公司整體利潤(rùn)而努力。員工不是成本，而是資產(chǎn)，好資產(chǎn)要更新，進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)，資產(chǎn)要投入。我們的資源：我們必須保持簡(jiǎn)單而明了的理念。為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，最大限度使用它。我們的目標(biāo)：國(guó)際化。我們的價(jià)值：我們需要協(xié)調(diào)與合作伙伴的關(guān)系，達(dá)到雙贏，雙方如發(fā)生矛盾，由離顧客近的決定。我們的價(jià)值觀：關(guān)注顧客；積極主動(dòng)；誠(chéng)實(shí)正直；積極決策；參與管理；遵守承諾；樹立榜樣，團(tuán)結(jié)合作，忠誠(chéng)信實(shí)。這里有一個(gè)案例