強(qiáng)制分布法在企業(yè)管理績(jī)效考核中的應(yīng)用完善

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔強(qiáng)制分布法在企業(yè)管理績(jī)效考核中的應(yīng)用完善強(qiáng)制分布法通常作為大中型企業(yè)績(jī)效考核體系的組成部分，應(yīng)用比較廣泛。特別是企業(yè)的績(jī)效考核成熟度不是很高，中層管理者相對(duì)比較弱勢(shì)，員工對(duì)績(jī)效考核差距導(dǎo)致的薪資待遇差距接受程度較差時(shí)，應(yīng)用強(qiáng)制頒布法能夠有效防止員工考核無(wú)差別、走過(guò)場(chǎng)的情況，有利于保護(hù)高績(jī)效員工，鞭策績(jī)效差的員工。但在實(shí)際應(yīng)用中，還會(huì)遇到不少問(wèn)題需要進(jìn)行完善以利應(yīng)用。下面我們以某生產(chǎn)加工企業(yè)為例進(jìn)行分析。一、考核分上限問(wèn)題。考核上限分是100可以突破100分？如果考核與績(jī)效工資掛鉤，上限分一百分就意味著對(duì)于員工整體而言是公司借考核扣工資，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性。如果突破100分，那么上限多少比較合適？二、部門(mén)對(duì)員工直接考核總平均分問(wèn)題。部門(mén)內(nèi)部總平均分高于100分，意味著績(jī)效工資總額可能要突破。如果遠(yuǎn)低于100分，意味著本部門(mén)員工的績(jī)效工資會(huì)大幅度打折扣。三、考核分段分值范圍問(wèn)題。考核分每段之間差距多大？10分一檔還是還是20分一檔？員工接受績(jī)效工資差距的能力有多大？四、各分段人數(shù)比例問(wèn)題。正態(tài)分布的比例原則上是兩頭大中間小，但不同的部門(mén)兩頭統(tǒng)一按10%？還是可以根據(jù)部門(mén)工作特點(diǎn)在10%—15%甚至更多范圍之間變化？五、員工績(jī)效與部門(mén)績(jī)效掛鉤問(wèn)題。員工個(gè)人的績(jī)效是否與部門(mén)績(jī)效掛鉤？如果掛鉤，怎么掛鉤？六、解決方案。針對(duì)上述問(wèn)題，我們?cè)谧龊脥徫豢?jī)效考核整體方案設(shè)計(jì)的同時(shí)，結(jié)合強(qiáng)制分布法的運(yùn)用中必須面對(duì)的相關(guān)問(wèn)題，進(jìn)行了針對(duì)性的專項(xiàng)設(shè)計(jì)。經(jīng)過(guò)充分的溝通，最后形成的基本解決方案是：1、部門(mén)對(duì)員工的直接考核分上限為120分，下限為0分。2、部門(mén)員工月度總平均分不超過(guò)100分，不低于95分。3、考核分值范圍為110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。4、各分段的人數(shù)比例上限為15%，20%，30%，20%，15%.5、員工績(jī)效與部門(mén)績(jī)效掛鉤。掛鉤辦法是與部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效分掛鉤。員工個(gè)人績(jī)效分=部門(mén)對(duì)員工直接考核得分X部門(mén)負(fù)責(zé)人考核得分/100.此外，我們還就績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效工資的掛鉤辦法進(jìn)行了完善性設(shè)計(jì)，使得員工個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效、公司績(jī)效緊密結(jié)合在一起，并將員工的績(jī)效考核與管控納入中心負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核內(nèi)容，力求績(jī)效考核公平公開(kāi)公正。營(yíng)銷（Marketing）什么是營(yíng)銷營(yíng)銷(臺(tái)灣稱為：行銷）是關(guān)于企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和交付價(jià)值以滿足一定目標(biāo)市場(chǎng)的需求，同時(shí)獲取利潤(rùn)的學(xué)科。營(yíng)銷學(xué)用來(lái)辨識(shí)未被滿足的需要，定義、量度目標(biāo)市場(chǎng)的規(guī)模和利潤(rùn)潛力，找到最適合企業(yè)進(jìn)入的市場(chǎng)細(xì)分和適合該細(xì)分的市場(chǎng)供給品。營(yíng)銷經(jīng)常由企業(yè)組織中的一個(gè)部門(mén)專門(mén)負(fù)責(zé)，這樣其實(shí)有利有弊。利在：便于集中受過(guò)營(yíng)銷訓(xùn)練的群體專門(mén)從事?tīng)I(yíng)銷工作；弊在：營(yíng)銷不應(yīng)該僅限于企業(yè)的一個(gè)部門(mén)來(lái)進(jìn)行，而應(yīng)該在企業(yè)所有活動(dòng)中體現(xiàn)出來(lái)。根據(jù)XXX在《基礎(chǔ)營(yíng)銷學(xué)》下的定義：營(yíng)銷是指某一組織為滿足顧客而從事的一系列活動(dòng)。營(yíng)銷學(xué)中的主要概念包括市場(chǎng)細(xì)分（segmentation）、目標(biāo)市場(chǎng)選擇(targeting)、定位(positioning)、需要(needs)、欲求(wants)、需求(demand)、市場(chǎng)供給品(offerings)、品牌(brands)、價(jià)值和滿足(valueandsatisfaction)、交換(exchange)、交易(transaction)、關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)(relationshipsandnetworks)、營(yíng)銷渠道(marketingchannel)、供應(yīng)鏈(supplychain)、競(jìng)爭(zhēng)(competition)、營(yíng)銷環(huán)境(marketingenvironment)和營(yíng)銷策劃/方案(marketingprograms)。這些術(shù)語(yǔ)構(gòu)成了營(yíng)銷職業(yè)的詞匯庫(kù)。營(yíng)銷的主要過(guò)程營(yíng)銷的主要過(guò)程有：（1）機(jī)會(huì)的辨識(shí)（opportunityidentification）；（2）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（newproductdevelopment）；（3）對(duì)客戶的吸引(customerattraction)；（4）保留客戶，培養(yǎng)忠誠(chéng)(customerretentionandloyaltybuilding)；（5）訂單執(zhí)行（orderfulfillment）。這些流程都能夠處理得好的話，營(yíng)銷通常都是成功的。如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題的話，企業(yè)就會(huì)面臨生存危機(jī)。營(yíng)銷的終極使命：追求利潤(rùn)最大化營(yíng)銷已經(jīng)是一個(gè)如此耳熟能詳?shù)脑~匯，或者說(shuō)任何一個(gè)稍具規(guī)模的企業(yè)都會(huì)有這樣一個(gè)部門(mén)或者專門(mén)的隊(duì)伍。然而營(yíng)銷到底是什么？營(yíng)銷對(duì)于一個(gè)企業(yè)的意義何在？我們?nèi)绾慰创隣I(yíng)銷在整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的位置？在網(wǎng)上流傳的一個(gè)關(guān)于“中國(guó)十大最爛專業(yè)”的帖子中，市場(chǎng)營(yíng)銷赫然在列。畢業(yè)生很難找工作顯然是其最大的理由。市場(chǎng)營(yíng)銷，一方面極受企業(yè)重視，幾乎被所有老板列為企業(yè)最核心的部門(mén)；另一方面，該領(lǐng)域里的所謂專業(yè)人才們卻茫然找不到自己的位置，被社會(huì)和各種各樣的正式與非正式組織邊緣化。套用營(yíng)銷里面最為熱門(mén)的術(shù)語(yǔ)，就是營(yíng)銷人員們，包括營(yíng)銷本身，都存在“定位”不清晰的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題在房地產(chǎn)行業(yè)里肯定是同樣顯著的。我們每天都在忙忙碌碌地看地、做經(jīng)濟(jì)測(cè)算，考察市場(chǎng)、研究建筑和戶型，包裝推廣以及銷售，也許這些都?xì)w屬營(yíng)銷部門(mén)，也許被切分成環(huán)節(jié)，營(yíng)銷只是其中一部分，但我們大多數(shù)的營(yíng)銷人員，以及率領(lǐng)營(yíng)銷人員的主管以及指揮他們的老板和總經(jīng)理們真的未必有一個(gè)清晰的概念：營(yíng)銷的范疇是什么？我們用什么指標(biāo)來(lái)考核營(yíng)銷決策的正確性？如何考核營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)工作的績(jī)效？對(duì)于營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，有沒(méi)有這樣一種可能，抓住其中一個(gè)要害就抓住了工作的全部？由此進(jìn)一步引申出，營(yíng)銷隊(duì)伍應(yīng)該如何組建？配備哪些方面的特長(zhǎng)人才？營(yíng)銷人員應(yīng)該具備哪些方面的專業(yè)知識(shí)？營(yíng)銷人員以什么樣的心態(tài)和方式與其他部門(mén)合作？這些問(wèn)題將有無(wú)數(shù)種答案。在沒(méi)有解決核心問(wèn)題之前。因此我們必須先解決核心問(wèn)題——營(yíng)銷為什么存在？營(yíng)銷絕不只是銷售。最早的市場(chǎng)營(yíng)銷教科書(shū)教育我們說(shuō)，當(dāng)前的營(yíng)銷觀已經(jīng)從“以生產(chǎn)為導(dǎo)向”歷經(jīng)“以銷售為導(dǎo)向”、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”達(dá)到“以顧客為導(dǎo)向”的階段。在很多行業(yè)里是這樣，然而在這個(gè)行業(yè)，在不少人仍然認(rèn)為價(jià)格控制是核心環(huán)節(jié)的房地產(chǎn)行業(yè)里，在策劃和銷售經(jīng)理以假排號(hào)和炒房為唯一手段的大環(huán)境下，仍然有必要重新正一正營(yíng)銷與銷售之間的名。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔強(qiáng)制分布一、強(qiáng)制分布的定義強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。例如要求考核者將10%的人評(píng)定為最高分那一級(jí)；20%的人評(píng)定為次高分那一級(jí)；40%的人評(píng)為居中的那一級(jí)；再將20%的人評(píng)為次低分那一級(jí)；最后將10%的人評(píng)為最低分那一級(jí)。如下圖所示。二、強(qiáng)制分布的優(yōu)缺點(diǎn)（一）優(yōu)點(diǎn)：1、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。2、刺激性強(qiáng)?！皬?qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。（二）缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息三、強(qiáng)制分布的適用性強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。強(qiáng)制正態(tài)分布法的應(yīng)用應(yīng)注意選擇適用的組織(該組織應(yīng)達(dá)到一定的人數(shù)規(guī)模),否則有悖于“競(jìng)爭(zhēng)范圍必須足夠大”這一競(jìng)爭(zhēng)的必要條件,其負(fù)面效應(yīng)將大于正面效應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)是有條件和規(guī)律的,在人數(shù)不夠多的組織內(nèi)實(shí)行強(qiáng)制正態(tài)分布法極易引起過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。四、強(qiáng)制分布應(yīng)用中可能出現(xiàn)的問(wèn)題（一）強(qiáng)制分布可能使得部門(mén)內(nèi)人與人之間都成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，易出現(xiàn)內(nèi)耗，破壞部門(mén)員工之間的團(tuán)結(jié)。（二）可能導(dǎo)致一些道德問(wèn)題，有的員工采取不良的手段阻止別人取得較好的業(yè)績(jī),互挖墻腳、互設(shè)陷阱,這樣的行為有悖道德的原則。五、針對(duì)強(qiáng)制分布應(yīng)用中問(wèn)題的解決思路解決思路一：（一）針對(duì)以上情況,在應(yīng)用強(qiáng)制正態(tài)分布法時(shí)可以按部門(mén)整體績(jī)效先對(duì)部門(mén)進(jìn)行等級(jí)排列,然后以部門(mén)等級(jí)為依據(jù)分別確定各自員工的等級(jí)分布,做到有區(qū)有別。舉例來(lái)說(shuō),GE有同樣人數(shù)(假設(shè)100人)的兩個(gè)部門(mén),甲部門(mén)整體績(jī)效考核為優(yōu)異,乙部門(mén)為一般,則甲部門(mén)員工分布可確定為：A類30人(20%×人數(shù)×1.5),其余70人為B類員工；乙部門(mén)員工分布可確定為:A類12人(20%×人數(shù)×0.6)，C類12人:10%×人數(shù)×1.2,其余76人為B類員工。這個(gè)方法不僅可以避免“絕對(duì)強(qiáng)制”所產(chǎn)生的負(fù)面效果,更可以提高團(tuán)隊(duì)士氣，達(dá)到長(zhǎng)久的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果。（二）強(qiáng)制正態(tài)分布法所依靠的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是公正、客觀、可信的。一定的標(biāo)準(zhǔn)確定以后,績(jī)效管理者再通過(guò)PDCA方法,就是通過(guò)四個(gè)階段：P(plan)計(jì)劃(設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn))；D(do)執(zhí)行(績(jī)效管理對(duì)象根據(jù)目標(biāo)和計(jì)劃工作進(jìn)行考核)；C(check)檢查(績(jī)效管理者對(duì)績(jī)效管理對(duì)象執(zhí)行過(guò)程的控制和輔導(dǎo))；A(action)行動(dòng)(考核、總結(jié)、回報(bào)、螺旋上升),對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的度進(jìn)行不斷完善,最后就會(huì)得到公正、客觀、可信的考核標(biāo)準(zhǔn)。（三）強(qiáng)制正態(tài)分布法的應(yīng)用還要注意“強(qiáng)”中有“柔”。任何管理工具都有其適用性,在借鑒他人經(jīng)驗(yàn)取長(zhǎng)補(bǔ)短時(shí),一定要考慮到中國(guó)特有的文化,因地制宜,不能死搬硬套,強(qiáng)制正態(tài)分布法也不能例外。解決思路二：我們公司每年均進(jìn)行強(qiáng)制分布考核，分優(yōu)（10%）、甲（15%）、乙（60）、丙（15%）、?。?%）五級(jí),注意以下幾個(gè)方面后,考核結(jié)果會(huì)趨于合理.1、人數(shù)少的部門(mén)，不合格概率適度下降，尤其是職能型部門(mén)；2、基礎(chǔ)信息資料建立齊備。我們公司每月均有貢獻(xiàn)考核，科級(jí)主管有KPI考核分?jǐn)?shù)，平時(shí)獎(jiǎng)懲亦有記錄。到進(jìn)行強(qiáng)制分而時(shí)，相關(guān)資料由人力資源部一并提交給各部門(mén)主管。有了基礎(chǔ)信息，印象化考評(píng)弱化，基本上能通過(guò)信息資料顯示出各部門(mén)優(yōu)秀，良好，一般，合格及不合格人員。3、進(jìn)行曲線分配之前，要結(jié)合部門(mén)績(jī)效。我們公司會(huì)先考評(píng)各部門(mén)績(jī)效后，再進(jìn)行曲線分配，優(yōu)秀的部門(mén)，不合格人數(shù)可降低或不設(shè)。實(shí)施幾年來(lái)，雖然偶有出現(xiàn)比例不協(xié)調(diào)的情況，但亦能修正。故實(shí)施還可以。所以，要進(jìn)行一個(gè)完整的強(qiáng)制分布考評(píng)，其它的考核均要做到位。包括年初設(shè)定公司目標(biāo)后再分解至部門(mén)目標(biāo)，其它KPI考核方式的跟進(jìn)等等，員工基礎(chǔ)信息亦要全面。否則待年終考評(píng)時(shí)，均只會(huì)出現(xiàn)好好先生。等于沒(méi)有考核。解決思路三：來(lái)自（強(qiáng)制分布如何應(yīng)用更有效——黃海龍）