公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)構(gòu)想_第1頁
公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)構(gòu)想_第2頁
公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)構(gòu)想_第3頁
公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)構(gòu)想_第4頁
公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)構(gòu)想_第5頁
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文檔簡介

湖南商務(wù)管理有限公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)構(gòu)想為了建立現(xiàn)代公司制度和完善公司治理結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)對(duì)公司未來高管人員和業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)與約束,使他們的利益與公司的長遠(yuǎn)法杖更緊密地結(jié)合,做到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享,并充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性,探索生產(chǎn)要素參與分配的有效途徑,促使決策者和經(jīng)營者行為長期化,實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展,探索和建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,已勢(shì)在必行。一、股權(quán)激勵(lì)概述所謂股權(quán)激勵(lì)是指授予公司經(jīng)營者、員工股權(quán),使他們能以股東身份參與決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),從而勤勉盡責(zé)地為公司服務(wù)的一種激勵(lì)制度,主要包括股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃和管理層收購等方式。中國證監(jiān)會(huì)在2005年12月31日發(fā)布《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》中將股權(quán)激勵(lì)定義為“股權(quán)激勵(lì)是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的,對(duì)其董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他員工進(jìn)行的長期性激勵(lì)”。股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是通過對(duì)人力資本價(jià)值及人力資本剩余價(jià)值索取權(quán)的承認(rèn),正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾,形成利益共生共享的機(jī)制與制度安排,它是公司基于未來可持續(xù)性成長和發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資源舉措,在實(shí)際操作中達(dá)到兩個(gè)目的:一是持續(xù)激勵(lì)公司高管團(tuán)隊(duì)為股東創(chuàng)造更高業(yè)績,二是激勵(lì)和留住公司需要的核心專業(yè)人才,股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)始終圍繞這兩個(gè)基本目的而展開,這就需要我們?cè)诜桨冈O(shè)計(jì)和實(shí)施中充分了解團(tuán)隊(duì)及核心人才的內(nèi)在需求結(jié)構(gòu)、激勵(lì)現(xiàn)狀與問題,與股東及董事會(huì)成員充分溝通,雙方就股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象、標(biāo)準(zhǔn)、條件、激勵(lì)水平達(dá)成共識(shí),方案的設(shè)計(jì)既反映公司核心價(jià)值觀及人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值取向,又反映激勵(lì)對(duì)象的內(nèi)在激勵(lì)訴求。按照《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》規(guī)定,上市公司股權(quán)激勵(lì)可分為股東轉(zhuǎn)讓股票、股票期權(quán)和限制性股票。另外,還有一種以虛擬股票為標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵(lì)方式,稱為股票增值權(quán)。但《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》規(guī)定適用于上市公司,雖然對(duì)我們有一定的參考價(jià)值,但上市公司是股價(jià)透明、交易市場(chǎng)活躍,我們是封閉性公司,具有股價(jià)不易認(rèn)定,轉(zhuǎn)讓受限等特定,使得我們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)有其特殊性。我們不可能照搬上市公司的規(guī)定來實(shí)行股票期權(quán)或限制性股票計(jì)劃,必須根據(jù)我們的特點(diǎn),因司制宜,制定適合自身特點(diǎn)的股權(quán)激勵(lì)方案。二、我公司現(xiàn)狀分析我公司現(xiàn)注冊(cè)資本228萬元,股東為湯維、肖遠(yuǎn)、鐘明建,按現(xiàn)公司章程出資分別為:91.2萬元、68.4萬元、68.4萬元,占注冊(cè)資本的比例分別為:40%、30%、30%。從上述股權(quán)結(jié)構(gòu)上看,公司實(shí)際控制人湯維、肖遠(yuǎn)、鐘明建合計(jì)持股100%,截止月末,公司資產(chǎn)總額238萬元,負(fù)債總額0元,所有者權(quán)益238萬元,按股份公司的折股比例計(jì)算,將公司全部凈資產(chǎn)折算為228萬股,每股股價(jià)為1.04元。公司成立至今,現(xiàn)階段隨著公司的不斷發(fā)展壯大,逐步暴露出公司存在一股獨(dú)大、人員打工心態(tài)嚴(yán)重,公司治理停留在典型民營公司人治特征的弊端,如何激勵(lì)和留住能將個(gè)人使命與公司使命緊密結(jié)合成了當(dāng)前重點(diǎn)工作。如果通過實(shí)現(xiàn)公司愿景來達(dá)成個(gè)人愿景的公司高層及核心業(yè)務(wù)骨干,僅此通過加薪等辦法來留住核心人才是否已經(jīng)有點(diǎn)力不從心了,而適時(shí)實(shí)行公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,除可激勵(lì)員工外,也可改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu),現(xiàn)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,時(shí)機(jī)已成熟,條件已具備。三、公司股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)公司在近幾年的發(fā)展過程中,肯定會(huì)引進(jìn)了大量的優(yōu)秀管理、技術(shù)人才,也會(huì)逐步建立一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展,構(gòu)建和鞏固公司的核心團(tuán)隊(duì),需要重新界定和確認(rèn)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,實(shí)施公司股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙涔灸壳暗呢?cái)富,而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益,增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性,使公司的核心團(tuán)隊(duì)更好地為公司發(fā)展出力,更具凝聚力和更具效率。為此設(shè)計(jì)一套實(shí)股+崗位分紅+業(yè)績股份期權(quán)的多層次長期激勵(lì)計(jì)劃。第一層次:現(xiàn)金出資持股計(jì)劃大量實(shí)踐表明,要實(shí)施股權(quán)激勵(lì),如果全部是由老板來買單,對(duì)激勵(lì)對(duì)象而言,只是額外增加了一塊收入而已,即使得到了實(shí)在的股權(quán),時(shí)間久了也會(huì)產(chǎn)生股東疲勞癥。此現(xiàn)金持股計(jì)劃是由高管層和管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股,因?yàn)閷?shí)實(shí)在在掏了錢,所以更容易與公司結(jié)成共同體,當(dāng)然,讓高管和骨干掏錢,可能怨言很大,所以為了鼓勵(lì)激勵(lì)對(duì)象掏錢,可以采取給出資者價(jià)格優(yōu)惠配股或代為辦理信用卡等措施。1、現(xiàn)金出資持股股份來源:包括向激勵(lì)對(duì)象增資擴(kuò)股、老股東轉(zhuǎn)讓股份等方式。(1)、向激勵(lì)增資擴(kuò)股。這種方式可以使公司通過增資擴(kuò)股來增加資本金,但在我公司也存在需要解決股權(quán)頻繁變動(dòng)與股東人數(shù)限制的法律障礙。還有由于公司股本溢價(jià)為1:1.04,出資者實(shí)際出資與進(jìn)入注冊(cè)資本的股權(quán)“縮水”問題,激勵(lì)對(duì)象感情上難于接受。當(dāng)然解決這些問題也是有辦法的,將在后面分別闡述。(2)、實(shí)際控制人贈(zèng)與配送根據(jù)我公司實(shí)際,由于前面述及的股本溢價(jià)問題,為了調(diào)動(dòng)激勵(lì)對(duì)象現(xiàn)金出資的積極性,實(shí)際控制人應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)金出資者給子一定的股權(quán)配送,可以按照職務(wù)級(jí)別、工作年限、貢獻(xiàn)大小,按100%至5%的配送比例對(duì)現(xiàn)金出資者配送股份。如國內(nèi)知名公司家柳傳志、任正非、馬云、牛根生等,他們都有“散財(cái)以聚才”的理念,其中華為的任正非通過轉(zhuǎn)讓或配送方式,主動(dòng)將自己的股份稀釋到零點(diǎn)幾.沒有膽識(shí)是很難做到的,當(dāng)然這些公司家個(gè)人魅力很強(qiáng)、很自信、很霸氣、很強(qiáng)勢(shì)、多少也帶點(diǎn)專制性,因此不怕把股權(quán)讓出去以后失去控制權(quán),如果不具備這樣的條件.民營公司家出讓股權(quán)很容易引起公司的混亂,這也是很多公司有過先例的。(3)、實(shí)際控制人股份轉(zhuǎn)讓如果公司不想增資擴(kuò)股,叫采用實(shí)際控制人轉(zhuǎn)讓股權(quán)方式,在轉(zhuǎn)讓過程中,按照出資對(duì)象職務(wù)級(jí)別、工作年限、貢獻(xiàn)大小,給予一定的優(yōu)惠比例。通過轉(zhuǎn)讓過程完成買股與配送的過程。2、激勵(lì)對(duì)象出資的資金來源:激勵(lì)對(duì)象出資的來源主要通過如下幾種方式獲得:(1)完全由激勵(lì)對(duì)象自籌現(xiàn)金解決;(2)從支付給激勵(lì)對(duì)象的年薪中提取一定比例用以認(rèn)購股份。(3)從公司金融事業(yè)部個(gè)人信貸服務(wù)中心,為激勵(lì)對(duì)象辦理個(gè)人信用卡作為專項(xiàng)資金,激勵(lì)對(duì)象可享受無息代還,產(chǎn)生的每月基本費(fèi)率從激勵(lì)對(duì)象的薪金中定期扣還。第一種方式則由激勵(lì)對(duì)象自籌資金購買,后2種方式實(shí)際上都屬于延后支付獎(jiǎng)金的形式,如完全采用第1種方式,則在激勵(lì)對(duì)象自有資金不足時(shí)將無法認(rèn)股,后果可能是激勵(lì)者因無資金認(rèn)股而放棄股份.激勵(lì)效果大打折扣。為保證激勵(lì)對(duì)象有充足的資金認(rèn)購股份.可考慮幾種方式相結(jié)合的辦法,規(guī)定用延后支付獎(jiǎng)金或信用卡的形式認(rèn)購股份的上限,剩余的部分必須用自有資金認(rèn)購。3、激勵(lì)范圍、激勵(lì)力度理論上說,現(xiàn)金出資持股計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象適用于全體員工,差別只在于股份配送或優(yōu)惠比例不同,目的是體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)方案公平公正性,讓每一位愿意參加股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的員丁廣泛參與進(jìn)來。體現(xiàn)了公司包容性和一種利益共享的公司文化。但在實(shí)踐中,因?yàn)橐紤]確保股東控股地位,以及股權(quán)管理成本,參與持股計(jì)劃人數(shù)不宜過多,控制在不超過20人較為適宜。4、出資股份的權(quán)利現(xiàn)金出資者本應(yīng)當(dāng)具有公司股東的一切權(quán)利,但由于股東會(huì)人數(shù)過多導(dǎo)致股東會(huì)成本增加并降低決策效率,小股東應(yīng)實(shí)行股權(quán)代理或委托制,確定五至十名核心持股成員,其他繳納現(xiàn)金股份的成員,必須委托這些人代理行使法律上的股東權(quán)利。5、股份的變更激勵(lì)對(duì)象出現(xiàn)辭職、職務(wù)變更等情況的,已經(jīng)認(rèn)購的股份可繼續(xù)保留,可繼承、可轉(zhuǎn)讓。但配送的股份未達(dá)到行權(quán)的條件的,由公司無條件收回。綜上所述,現(xiàn)金出資持股方案較適合公司當(dāng)前的實(shí)際狀況,是整個(gè)方案的核心,但也存在兩個(gè)主要的缺點(diǎn):一是激勵(lì)對(duì)象的抵觸情緒大,由于大多數(shù)公司用的最多的方案就是現(xiàn)金入股,由于效益不佳,常常無紅可分,實(shí)質(zhì)上變成了公司變相籌資掏空員工的錢袋的手段,因此,要讓激勵(lì)對(duì)象實(shí)實(shí)在在看到現(xiàn)金入股的好處,得到他們的理解和支持是推行這個(gè)方案的關(guān)鍵。二是激勵(lì)成本較高,由于實(shí)現(xiàn)利潤后要年年分紅,有可能造成公司支付現(xiàn)金的壓力大,同時(shí)實(shí)際控制人分紅所得繳納個(gè)稅稅負(fù)重;第二層次:崗位分紅股崗位分紅股是對(duì)特定的崗位員工,授予一定數(shù)量的股份,使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受該股份的分紅權(quán)。崗位股的特點(diǎn)是不需要購買,人在特定崗位時(shí)擁有,離開該崗位自動(dòng)失去,由繼任者享有。此方案股權(quán)來源,全部由實(shí)際控制人提供。實(shí)質(zhì)上就是大股東為完成業(yè)績目標(biāo)的高管讓渡分紅權(quán).由于在第一層次的現(xiàn)金持股計(jì)劃中,繳納現(xiàn)金入股的激勵(lì)對(duì)象,實(shí)際控制人已根據(jù)其崗位、職務(wù)級(jí)別、貢獻(xiàn)大小進(jìn)行了無償配送,故此方案適用于未參加現(xiàn)金持股計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象。在崗位股實(shí)際設(shè)置時(shí),要考慮與配送金額的匹配,以及與年薪制的補(bǔ)充。第三層次:經(jīng)營業(yè)績股經(jīng)營業(yè)績股是指對(duì)高管在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績目標(biāo),如果激勵(lì)對(duì)象到年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo),并為公司服務(wù)一定年限后,則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司股票。該方案的優(yōu)點(diǎn)是:能夠激勵(lì)公司高級(jí)管理人員努力完成業(yè)績目標(biāo),具有較強(qiáng)的約束作用。激勵(lì)對(duì)象獲得獎(jiǎng)勵(lì)的前提是實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績目標(biāo)并持續(xù)服務(wù)于公司,并且收入是在將來逐步兌現(xiàn)。實(shí)施該方案主要涉及如下幾個(gè)問題:1、經(jīng)營業(yè)績股份來源:①從實(shí)現(xiàn)的凈利潤中提取增資:②由提取的獎(jiǎng)勵(lì)基金中從實(shí)際控制人處回購公司股份。2、激勵(lì)范圍、激勵(lì)力度經(jīng)營業(yè)績股份的激勵(lì)范圍通常為有業(yè)績目標(biāo)的高級(jí)管理人員,通常公司對(duì)高管分配為年薪制,但年薪制必須與一定的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤,在超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下,做為年薪制的一種補(bǔ)充分配方式,可以延緩公司現(xiàn)金分配不足,也可以通過此方案,逐步提高高管層的持股比例,穩(wěn)定高管隊(duì)伍。3、業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是約束激勵(lì)對(duì)象的重要條件.公司應(yīng)當(dāng)建立績效考核體系和考核辦法;公司可以選擇總產(chǎn)量、總銷售收入、利潤總額等絕對(duì)數(shù)指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo),也可選擇凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等相對(duì)盈利指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo),還可以以絕對(duì)盈利指標(biāo)和相對(duì)盈利指標(biāo)結(jié)合為業(yè)績目標(biāo)。對(duì)超額完成業(yè)績目標(biāo)的,除兌現(xiàn)基本年薪外,超額部分可在績效考核辦法中規(guī)定給予業(yè)績股份的獎(jiǎng)勵(lì)。4、經(jīng)營業(yè)績股份的權(quán)利激勵(lì)對(duì)象獲得的經(jīng)營業(yè)績股份,享有分紅權(quán)。為了避免高管的短期行為,必須規(guī)定所有權(quán)保留期,在期滿后,符合授予條件的,由公司按持股份額發(fā)放股份登記證書。總之,經(jīng)營業(yè)績股目的是為了激勵(lì)高管完成經(jīng)營目標(biāo),經(jīng)營業(yè)績股份兌現(xiàn)得越多,股東的回報(bào)越高,此方案較適合公司當(dāng)前的實(shí)際狀況,但也存在兩個(gè)主要的缺點(diǎn):一是公司的業(yè)績目標(biāo)確定的科學(xué)性很難保證,公司高級(jí)管理人員可能會(huì)為獲得經(jīng)營業(yè)績股票而弄虛作假,這就要求公司有健全的審計(jì)監(jiān)督體制;二是由于獎(jiǎng)勵(lì)的是股權(quán),被激勵(lì)者在公司實(shí)現(xiàn)利潤后可年年分紅,使這個(gè)方案的激勵(lì)成本比年薪分配方式高。三、在股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施中要關(guān)注的幾個(gè)問題(一)關(guān)于激勵(lì)對(duì)象范圍和人數(shù)問題如前所述,股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)對(duì)象是公司的高管和核心專業(yè)人員隊(duì)伍,但根據(jù)我公司的實(shí)際,一是成立時(shí)間不長,二是肯定存在部分高管和核心專業(yè)人員年齡問題,對(duì)他們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果并不明顯,加之實(shí)施后股權(quán)不能過與分散。因此我認(rèn)為,我公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的重點(diǎn)對(duì)象范圍應(yīng)界定同時(shí)滿足以下條件者:1、在公司擔(dān)任中高層管理人員者(含公司董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及中層干部);2、由董事會(huì)確定的未擔(dān)任中層的核心骨干、業(yè)務(wù)人員;3、方案實(shí)施時(shí)已連續(xù)在公司工作五年以上;4、方案實(shí)施時(shí)年齡限制為男不超過45周歲.女性不超過40周歲者;5、參與股權(quán)激勵(lì)總?cè)藬?shù)不超過20人。(二)管理機(jī)構(gòu)的問題公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后,大量股權(quán)管理的工作,涉及人力資源、薪酬分配、業(yè)績目標(biāo)制定、考核等大量日常工作,建議設(shè)立專門股權(quán)管理機(jī)構(gòu),來實(shí)施股權(quán)管理日常工作。具體實(shí)施細(xì)節(jié)問題1、為了增加對(duì)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的約束,實(shí)際控制人配送的股權(quán)由實(shí)際控制人與激勵(lì)對(duì)象簽訂《公司股權(quán)期權(quán)協(xié)議書》,規(guī)定配送的股份只有分紅權(quán),必須在服務(wù)一定年限或完成一定工作業(yè)績后,可正式辦理行權(quán)手續(xù),在行權(quán)前仍由實(shí)際控制人保留所有權(quán):2、為出資者或擁有股權(quán)者發(fā)放《股權(quán)登記證書》,鼓勵(lì)建立內(nèi)部股權(quán)交易市場(chǎng),為股權(quán)轉(zhuǎn)讓者辦理變更登記等提供方便。四、綜述本方案力求通過多層次的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì),一方面通過自愿原則實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)參與公司經(jīng)營管理,分享公司的成長價(jià)值;另

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