物流成本控制

所謂物流成本控制是采用特定的理論、方法、制度等對(duì)物流各環(huán)節(jié)發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行有效的計(jì)劃和管理。一個(gè)企業(yè)要控制物流成本，要按照以下步驟來逐步實(shí)現(xiàn)：1、 首先需要了解你所服務(wù)的《物流成本控制》對(duì)象?他們有何需求?如何能以較高的服務(wù)水平達(dá)到客戶的滿意?這個(gè)很重要，很多時(shí)候企業(yè)往往會(huì)因?yàn)榻档统杀径档蛯?duì)客戶的服務(wù)水平結(jié)果成本是下來了，企業(yè)的銷售也下來了，反而導(dǎo)致企業(yè)整體成本的上升、以至競(jìng)爭(zhēng)力的消失。因此我們務(wù)必首先明確顧客服務(wù)要求，這些要求要求和標(biāo)準(zhǔn)是不允許有所降低的。2、 其次要了解你的物流成本的組成。企業(yè)的物流成本一般包括倉儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本、信息成本、管理成本，各項(xiàng)成本一定要細(xì)化。如倉儲(chǔ)成本:一切和倉儲(chǔ)活動(dòng)相關(guān)的成本，訂單成本、貨物利息、貨物折舊損耗、進(jìn)貨成本、入庫成本、揀貨成本、配貨成本、流通加工成本搬運(yùn)成本、倉庫各類設(shè)施設(shè)備折舊、各類人工成本等;運(yùn)輸成本:外單位運(yùn)輸成本、本單位車輛使用各項(xiàng)成本（保險(xiǎn)費(fèi)、年間年審費(fèi)、油費(fèi)、路橋費(fèi)、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、人工費(fèi)等）、信息成本:系統(tǒng)開發(fā)攤銷費(fèi)、系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)、系統(tǒng)相關(guān)設(shè)施設(shè)備折舊費(fèi);管理成本:各類管理人員人工費(fèi)用。3、 需要了解業(yè)務(wù)的分布區(qū)域以與當(dāng)前的服務(wù)、成本等。貨源在哪里?客戶在哪里?倉庫在哪里?現(xiàn)在是如何服務(wù)的?現(xiàn)在的服務(wù)情況如何?現(xiàn)在的成本如何?現(xiàn)在的運(yùn)輸方式如何?需要詳細(xì)了解每一塊的情況。摸透你的客戶在哪里?他們的需求有哪些、量如何?客戶需求的貨源在哪里?不同的運(yùn)輸方式成本的比較與分析?不同的承運(yùn)商服務(wù)、成本的比較與分析。4、 考慮按照現(xiàn)在的客戶布局，安排最佳的貨物流向，分析不同組合的成本與服務(wù)情況。確定倉庫布局，確定倉庫的服務(wù)客戶，確定商品的流向，確定經(jīng)濟(jì)庫存分布，確定最佳的運(yùn)輸方式，確定最佳承運(yùn)商。5、 將第四步細(xì)化作成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與操作規(guī)X，同時(shí)制定各類監(jiān)控、分析報(bào)表。不斷分析客戶的需求，安排最佳的庫存分布;不斷分析成本的變化;不斷考核各類承運(yùn)商的服務(wù)水平、成本;做好各類費(fèi)用的審核。簡(jiǎn)單的寫到這里，還是比較初淺的。物流成本的降低是一個(gè)不斷持續(xù)的過程，首先明確要做什么？然后知道會(huì)產(chǎn)生哪些費(fèi)用?之后了解現(xiàn)狀?再設(shè)計(jì)最佳的實(shí)現(xiàn)模式?最后加強(qiáng)監(jiān)控不斷的完善優(yōu)化。|基本方法折疊編輯本段物流成本控制方法，包括絕對(duì)成本控制法和相對(duì)成本控制法。絕對(duì)成本控制折疊絕對(duì)成本控制折疊是把成本支出控制在一個(gè)絕對(duì)金額以內(nèi)的成本控制方法。絕對(duì)成本控制從節(jié)約各種費(fèi)用支出，杜絕浪費(fèi)的途徑進(jìn)行物流成本控制，要求把營(yíng)運(yùn)生產(chǎn)過程發(fā)生的一切費(fèi)用支出都列入成本控制X圍。標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制是絕對(duì)成本控制的主要方法。相對(duì)成本控制折疊是通過成本與產(chǎn)值、利潤(rùn)、質(zhì)量和功能等因素的對(duì)比分析，尋求在一定制約因素下取得最有經(jīng)濟(jì)效益的一種控制方法?！段锪鞒杀竟芾怼废鄬?duì)成本控制擴(kuò)大了物流成本控制領(lǐng)域，要求人們?cè)谂档臀锪鞒杀镜耐瑫r(shí)，充分注意與成本關(guān)系密切的因素，諸如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、服務(wù)質(zhì)量水平、質(zhì)量管理等方面的工作，目的在于提高控制成本支出的效益，既減少單位產(chǎn)品成本投入，提高整體經(jīng)濟(jì)效益。I基本原則折疊物流系統(tǒng)的成本控制要貫徹以下幾項(xiàng)原則：正確制定物流活動(dòng)的成本標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格貫徹成本責(zé)任制。一般和重點(diǎn)相結(jié)合，著重按例外原則控制物流費(fèi)用支出。上下結(jié)合、定期和日常相結(jié)合、專家和群眾相結(jié)合、單向活動(dòng)和集成過程相結(jié)合，全面的進(jìn)行物流成本控制。S本途徑折疊加強(qiáng)庫存管理，合理控制存貨折疊折疊加強(qiáng)庫存管理，合理控制存貨是物流成本控制的首要任務(wù)。企業(yè)存貨成本包括持有成本、訂貨或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本以與缺貨成本。存貨量過多，雖然能滿足客戶的需求，減少缺貨成本和訂貨成本，但是增加了企業(yè)的存貨持有成本;存貨量不足，雖然能減少存貨持有成本，但是又將不能正常滿足客戶的需求而增大缺貨成本和訂貨成本。如何確定既不損害客戶服務(wù)水平，也不使企業(yè)因?yàn)槌钟羞^多的存貨而增加成本的合理存貨儲(chǔ)量，這就需要加強(qiáng)庫存控制企業(yè)可以采用經(jīng)濟(jì)定購(gòu)批量法、MRP庫存控制法、JIT庫存控制法等。實(shí)行全過程供應(yīng)鏈管理■提高物流服務(wù)水平疊折疊控制物流成本不僅僅是企業(yè)追求物流的效率化，更主要應(yīng)該考慮從產(chǎn)品生產(chǎn)到最終用戶整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本效率化。隨著當(dāng)今激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，客戶除了對(duì)價(jià)格提出較高的要求外，更要求企業(yè)能有效地縮短商品周轉(zhuǎn)的時(shí)期，真正做到迅速、準(zhǔn)確、高效地進(jìn)行商品管理，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，僅僅是一個(gè)企業(yè)的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業(yè)協(xié)調(diào)與其他企業(yè)以與客戶、運(yùn)輸業(yè)者之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)的效率化。因此降低物流成本不僅僅是企業(yè)物流部門或生產(chǎn)部門的事，也是銷售部門和采購(gòu)部門的責(zé)任，亦即將降低物流成本的目標(biāo)貫穿到企業(yè)所有職能部門之中。提高物流服務(wù)也是降低物流成本的方法之一，通過加強(qiáng)對(duì)客戶的物流服務(wù)，有利于銷售的實(shí)現(xiàn)，確保企業(yè)的收益。當(dāng)然在保證提高物流服務(wù)的同時(shí)，又要防止出現(xiàn)過剩的物流服務(wù)，超過必要的物流服務(wù)反而會(huì)有礙物流效益的實(shí)現(xiàn)。通過合理的配送來降低物流成本折疊折疊配送是物流服務(wù)的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，通過實(shí)現(xiàn)效率化的配送，提高裝載率和合理安排配車計(jì)劃、選擇合理的運(yùn)輸線路，可以降低配送成本和運(yùn)輸成本。利用物部卜包來降低物流成本折疊折疊物流業(yè)務(wù)外包是控制物流成本的重要手段。企業(yè)將物流外包給專業(yè)化的第三方物流公司，通過資源的整合、利用，不僅可以降低企業(yè)的投資成本和物流成本，而且可以充分利用這些專業(yè)人員與技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，提高物流服務(wù)水平。筆者曾對(duì)我國(guó)一些成本上對(duì)物流有著一定依賴的大型企業(yè)進(jìn)行過調(diào)查，物流成本在這些企業(yè)中占有相當(dāng)大的比重，有很多企業(yè)的物流配送成本占了銷售成本的20%以上。他們均在實(shí)踐過程中通過不同形式的物流外包，從根本上降低了物流成本，并且使得服務(wù)質(zhì)量得以明顯上升，從而擺脫了過去一些企業(yè)中的怪圈，錢賺了不少，卻都為配送公司賺了。大家都熟悉的樂百氏公司以制造桶裝純凈水、礦泉水聞名全國(guó)，桶裝水的銷售過程的物流成本占有相當(dāng)大的比重，物流配送費(fèi)用占整個(gè)銷售成本的39%，隨著國(guó)內(nèi)和國(guó)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，特別是油價(jià)上升以與國(guó)家對(duì)超限超載的治理，使

得企業(yè)面臨在物流配送方面很大的壓力，于是，它們選擇了物流外包，主要采取人員外包、貨物搬運(yùn)外包、服務(wù)外包的方式，改變后物流配送費(fèi)用在整個(gè)銷售成本中占的比重降到了6.5%?？刂坪徒档臀锪鞒杀菊郫B控制和降低物流成本折疊現(xiàn)代物流技術(shù)發(fā)展十分迅速，物流系統(tǒng)軟件日趨完善。借助物流信息系統(tǒng)，一方面使各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理能準(zhǔn)確、迅速地進(jìn)行;另一方面物流信息平臺(tái)的建立，各種信息通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳輸，從而使生產(chǎn)、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的收益，充分應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的需求，進(jìn)而調(diào)整不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和計(jì)劃，從而有效地控制無效物流成本的發(fā)生，從根本上實(shí)現(xiàn)物流成本的降低，充分體現(xiàn)出物流的第三利潤(rùn)源。綜上所述，物流成本控制是一個(gè)全面、系統(tǒng)的工程，要建立全新的控制思想，從全局著眼，才能獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益，物流"第三利潤(rùn)源"作用才能真正發(fā)揮。國(guó)內(nèi)情況 折疊我國(guó)全社會(huì)物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續(xù)7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國(guó)外物流發(fā)達(dá)國(guó)家的水平是8%~10%左右。截至目前，我國(guó)的物流業(yè)仍然處于初級(jí)階段，停留在粗放式經(jīng)營(yíng)的層面，質(zhì)量和效益還不很理想。與此相對(duì)，現(xiàn)代物流理念引入我國(guó)已有20余年的歷史，但物流真正為中國(guó)企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，第三方物流形成實(shí)際意義上的產(chǎn)業(yè)，則是在進(jìn)入21世紀(jì)才剛剛開始而已。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費(fèi)用重要性的"黑大陸"學(xué)說，指明人們對(duì)物流費(fèi)用了解十分片面的"物流冰山"理論;闡明物流成本控制是企業(yè)利潤(rùn)著眼點(diǎn)的"第三利潤(rùn)源泉"假設(shè);簡(jiǎn)便易行的物流成本計(jì)算法--"物流ABC"計(jì)算法等國(guó)外科研成果令中國(guó)企業(yè)眼花繚亂。值得我國(guó)企業(yè)警醒的是，這些理論學(xué)說均是建立在國(guó)際化大型企業(yè)的調(diào)研基礎(chǔ)之上。而我國(guó)的物流業(yè)基本是由50億美元規(guī)模以下的中小型企業(yè)組成。國(guó)際上已有的先進(jìn)物流理念如何在我國(guó)特有的經(jīng)濟(jì)情境中合理應(yīng)用，成為了一個(gè)急待解決的重大的課題。物流系統(tǒng)成本物流系統(tǒng)涵蓋了運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn)、配送、流通加工、物流信息等各個(gè)環(huán)節(jié)。站在企業(yè)的角度，需要降低的并不是系統(tǒng)中某一個(gè)環(huán)節(jié)的成本，而是從全局出發(fā)，控制最終系統(tǒng)成本。要達(dá)到這一目的，需對(duì)物流整體系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和優(yōu)化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務(wù)質(zhì)量。物流各子系統(tǒng)在自身得到合理優(yōu)化的基礎(chǔ)上相互銜接、相互適應(yīng)，形成最佳的結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制，既能充分發(fā)揮各子系統(tǒng)的效能，又能使系統(tǒng)的整體效率得以充分體現(xiàn)。最終，確保物流系統(tǒng)有能力根據(jù)商品的種類、數(shù)量、交貨要求、運(yùn)輸條件等，使商品盡可能由產(chǎn)地通過最少的環(huán)節(jié)，以最經(jīng)濟(jì)的路線，按時(shí)保質(zhì)地送到用戶手中，以達(dá)到降低物流費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。提到物流系統(tǒng)，沃爾瑪(Wal-Mart)集團(tuán)是不可不提與的企業(yè)。沃爾瑪經(jīng)過44年的經(jīng)營(yíng)，在美國(guó)已擁有3000多家連鎖店，在海外擁有1000家連鎖店，員工多達(dá)88.5萬人，是全球最大的零售企業(yè)。它所實(shí)行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略涵蓋了商品購(gòu)存銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制。該公司現(xiàn)已建立62個(gè)配送中心，為全球4000多家連鎖店提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)共有近3萬多個(gè)大型集裝箱掛車，5500多輛大型貨運(yùn)卡車。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，每種商品都標(biāo)有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置與運(yùn)送情況。為合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購(gòu)、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，甚至擁有自己的衛(wèi)星。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)是一個(gè)整體系統(tǒng)，一方面能夠與時(shí)保證貨架充足，一方面也會(huì)盡力使庫存量降到最低。整合物流系統(tǒng)的思路在現(xiàn)實(shí)中，最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本兩者是不可能同時(shí)成立的，它們之間存在著一種"二律背反定律"。高水平物流服務(wù)要求有大量的庫存、足夠的運(yùn)費(fèi)和充足的倉容，這勢(shì)必產(chǎn)生較高的物流成本;而低物流成本要求的是少量的庫存、低廉的運(yùn)費(fèi)和較少的倉容，這又必然減少服務(wù)項(xiàng)目，降低服務(wù)水平和標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪在美國(guó)本土設(shè)立的物流系統(tǒng)從它現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)規(guī)模上較好地解決了"二律背反定律"，尋找到了自身最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本之間的有機(jī)平衡點(diǎn)。它在美國(guó)本土的自動(dòng)化配送中心，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)行'天天平價(jià)"提供了可靠的后勤保證。但是，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的沃爾瑪并沒有立刻把它在美國(guó)本土的經(jīng)營(yíng)模式照搬到中國(guó)來，而是按實(shí)際情況，適時(shí)合理地逐步設(shè)置采購(gòu)中心與配送中心，有條不紊地升級(jí)自動(dòng)化水平。沃爾瑪?shù)倪@種態(tài)度頗值得我國(guó)企業(yè)玩味。運(yùn)輸成本控制。我國(guó)企業(yè)受規(guī)模所限，既沒有必要也沒有可能在短時(shí)間內(nèi)擁有龐大的運(yùn)輸能力，更不可能廣泛應(yīng)用GPS定位之類的技術(shù)。這就要求企業(yè)必須充分運(yùn)用社會(huì)現(xiàn)有設(shè)施，從全局出發(fā)，力求運(yùn)輸距離短、運(yùn)輸能力省、中間運(yùn)轉(zhuǎn)少、到達(dá)速度快、運(yùn)輸費(fèi)用低、運(yùn)輸質(zhì)量高，高效規(guī)劃航空、鐵路、公路、水路聯(lián)運(yùn)。配送成本控制。即使是實(shí)力雄厚的沃爾瑪，來到中國(guó)后也沒有立刻大規(guī)模的布局配送中心，而是按發(fā)展戰(zhàn)略逐步開展業(yè)務(wù)。我國(guó)企業(yè)也應(yīng)遵循這一原則，按網(wǎng)點(diǎn)分布和發(fā)展規(guī)模適度設(shè)置配送中心。一些生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部物流在現(xiàn)階段則根本不必考慮建立配送中心，只需優(yōu)化倉儲(chǔ)。物流設(shè)施與設(shè)備的合理化。每一個(gè)企業(yè)的物流都有自身的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)就此合理選擇物流設(shè)備與物流設(shè)施。倉庫是自建還是租賃，需要設(shè)置何種貨架，使用何種材質(zhì)、規(guī)格的托盤，配備哪些種類的運(yùn)輸、搬運(yùn)工具與車輛等都是每個(gè)企業(yè)要認(rèn)真考慮的問題。物流設(shè)施與設(shè)備不要求多而全，但一定要能適應(yīng)本企業(yè)的特點(diǎn)。以商品流通為主業(yè)的XX中百倉儲(chǔ)配送中心擁有自己的歐式倉庫，采取托盤式貨架與重力式貨架相結(jié)合，多用塑料托盤，配備廂式貨車，以與包括"地龍"在內(nèi)的四種叉車以滿足物流需要。以第三方物流為主業(yè)的招商局XX分公司則是租用倉庫，采用托盤式貨架，主要用木制托盤，實(shí)行公路、鐵路聯(lián)運(yùn)，適量裝備兩種叉車，全公司在崗人員亦不足30人。信息系統(tǒng)適度化。自始自終伴隨物流的信息流決定了物流系統(tǒng)的有效性，指導(dǎo)著資金流的運(yùn)作。當(dāng)代社會(huì)需求多樣化、個(gè)性化，生產(chǎn)類型向多品種、小批量方向發(fā)展，生產(chǎn)加工設(shè)備也從專用加工設(shè)備的流水生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系統(tǒng)(FMS)。以一個(gè)中等商品流通型企業(yè)為例，其經(jīng)營(yíng)品種至少也在5000種以上。由此產(chǎn)生的大量信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了人力計(jì)算的能力。物流系統(tǒng)為了適應(yīng)這種變化必然需要實(shí)施高度的信息化。但這一信息化的過程可以也應(yīng)該是漸進(jìn)式的。沃爾瑪在美國(guó)國(guó)內(nèi)動(dòng)用大型計(jì)算機(jī)設(shè)立數(shù)據(jù)中心，而XX中百倉儲(chǔ)配送中心只應(yīng)用了手持掃描儀、電子計(jì)數(shù)器等相對(duì)少量的電子設(shè)備。信息系統(tǒng)不存在是否先進(jìn)的問題，關(guān)鍵在于是否可以滿足本企業(yè)的物流管理和成本需要。物流系統(tǒng)的拓展物流系統(tǒng)的成本控制不能只局限于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)物流系統(tǒng)事實(shí)上已發(fā)展成為了供應(yīng)鏈(SupplyChain)的一個(gè)有機(jī)組成部分。以神龍汽車XX為例，該公司相當(dāng)多的部件由XX本地的汽車零配件企業(yè)采購(gòu)。神龍公司通過資質(zhì)考核與招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，與他們成為利益共同體，通過共享信息，相互協(xié)調(diào)，確保神龍汽車的零配件供應(yīng)，使神龍公司的內(nèi)部物流運(yùn)行順暢，也有助于公司控制采購(gòu)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量。事實(shí)上，企業(yè)供