管理信息化SCM供應鏈管理如何解決企業(yè)供應鏈管理的問題

管理信息化SCM供應鏈管理如何解決企業(yè)供應鏈管理的問題★講師簡介鄭正中現(xiàn)任明基逐鹿軟件副總經(jīng)理，明基逐鹿管理發(fā)展中心首席顧問，被譽為臺灣“供應鏈教父。曾擔任美商亞德尚公司臺灣區(qū)總經(jīng)理，慧盟科技總經(jīng)理，并領導進行了數(shù)十個國內(nèi)外大型“供應鏈管理”方面的項目。曾受聘于臺灣交通大學、東海大學任客座教授，并多次到清華大學、南京大學等知名學府進行EMBA與供應鏈等。來中國大陸后，深入研究了國內(nèi)企業(yè)供應鏈的現(xiàn)狀和行業(yè)需求，發(fā)展了多個供應鏈建立、優(yōu)化、執(zhí)行的解決方案，主導實施了一系列大型企業(yè)的供應鏈項目?！镎n程對象——誰需要學習本課程★銷售部、運營部、物流部總監(jiān)、經(jīng)理★信息部、業(yè)務發(fā)展部、供應鏈部總監(jiān)、經(jīng)理★課程目標——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變1.了解供應鏈的基礎知識2.洞悉供應鏈管理與企業(yè)信息化發(fā)展的關系3.明確傳統(tǒng)與現(xiàn)代供應鏈管理手法的異同4.掌握供應鏈的設計和建設方法★課程提綱——通過本課程，您能學到什么？第一講供應鏈介紹（上）1.引言2.供應鏈存在的意義3.紡織供應鏈管理4.計算機制造供應鏈5.芯片制造供應鏈第二講供應鏈介紹（下）1.TFT-LCD供應鏈2.食品業(yè)供應鏈3.IT家電供應鏈第三講強化供應鏈管理的效益分析1.各產(chǎn)業(yè)成本的分析架構2.杜邦分析3.杜邦案例分析第四講供應鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題1.產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)2.無價值的活動太多3.長鞭效應阻礙反應能力第五講傳統(tǒng)供應鏈管理手法1.引言2.MRP的管理方式3.MRPII的管理方式4.整合式制造管理第六講現(xiàn)代供應鏈管理手法1.SCOR架構2.全程供應鏈管理3.極速供應鏈管理第七講供應鏈的設計1.供應鏈的演變2.供應鏈的布局3.供應鏈的建設4.信息化策略第八講極速供應鏈管理的全程規(guī)劃1.企業(yè)端的供應鏈管理2.采購端的供應鏈管理3.需求端的供應鏈管理4.極速供應鏈管理案例第九講制造供應鏈的系統(tǒng)建設1.制造供應鏈問題分析2.MES系統(tǒng)架構3.全程制造管理第十講采購供應鏈的系統(tǒng)建設1.采購供應鏈主流程2.采購供應鏈問題分析3.供應商關系管理第十一講銷售供應鏈的系統(tǒng)建設1.銷售供應鏈問題分析2.銷售供應鏈系統(tǒng)架構第十二講供應鏈績效管理1.商業(yè)智能簡介2.供應鏈績效管理體系建立★課程意義——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）何做到與供應商信息的共享？如何快速協(xié)同以克服“供應的不確定性，及時反應供應的變化？如何建立起快速的內(nèi)部溝通機制以降低營運成本呢？在本課程中鄭博士將會從多個全新的思維角度探討企業(yè)供應鏈的管理問題，管理和信息化技能。第一講供應鏈介紹（上）供應鏈的基本理論它應該歸結為一類管理經(jīng)驗，只是在不同的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)中有不同的重點而已。1.供應鏈的定義Supplychain動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構。其基本含義如下：?供應鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身；?供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間，有關最終產(chǎn)品或服務的形成和交付的一切業(yè)務活動；?在供應鏈活動中，反映了不同經(jīng)營主體間的合作、競爭和利益關系；?體現(xiàn)客戶價值鏈增值是供應鏈運作的意義所在。2.供應鏈存在的意義個消費者以及“為什么這些消費者要購買這些產(chǎn)品”等問題上。而這些問題的解決實際上就是對“企業(yè)的idea如何轉變?yōu)橐环N產(chǎn)品或服務來提供給消費者的過程的思考。事實上，供應鏈存在的最主要的目的就在于連接“企業(yè)的idea”和“消費者1-1圖1-1連接idea與消費者的供應鏈供應鏈管理的基本理論在了解了有關供應鏈的基礎知識之后，我們來看看供應鏈管理的基本理論。（一）供應鏈管理的概念供應鏈管理也叫價值鏈管理（ValueAddedChainManagement）或需求鏈管理（DemandChainManagement20世紀80一種新型的生產(chǎn)組織管理模式。1.現(xiàn)代供應鏈管理的基本含義地點的管理方法。2.供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別具體表現(xiàn)為：?傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理，以及部門之間的商和顧客。?傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最低；而供應鏈最大化。（二）供應鏈管理的內(nèi)容圖1-1內(nèi)容，具體包括：1.產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)的管理在思考如何通過供應鏈的構建來連接企業(yè)的idea和消費者的時候，企業(yè)需要考慮的第一個問題就是如何將一個概念性的idea轉變?yōu)橐粋€具體的產(chǎn)品；那可以適合非常多的不同消費者來使用的產(chǎn)品。2.市場環(huán)節(jié)的管理進行的外包管理等。希望生產(chǎn)多少，或者希望合作伙伴幫助其生產(chǎn)多少。3.生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理理、庫存管理以及物流管理等等。4.銷售環(huán)節(jié)的管理——銷售渠道的管理。在這個過程中，企業(yè)關注的內(nèi)容有：?其渠道的構建以及渠道形態(tài)；?產(chǎn)品售后及維修服務；?從事以客戶為導向的營銷，開展客戶關系管理。（三）供應鏈管理的兩種基本流程模式以分為“推式”和“拉式”兩種基本模式。1.推式管理模式測。其基本流程如圖1-2所示：圖1-2推式管理模式示意圖推式管理模式的特點與缺陷如表1-1所示：表1－1推式供應鏈的特點與缺陷特點缺陷相對較長的提前期；適合規(guī)模生產(chǎn)；響應能力較弱；生產(chǎn)效率高。容易導致較高的在制品庫存。2.拉式管理模式本流程如圖1-3所示：圖1-3拉式管理模式示意圖拉式管理模式的特點與缺陷如表1-2所示：表1-2拉式供應鏈的特點與缺陷特點缺陷相對較短的提前期；響應能力強，能夠快速反應；施困難；較低的庫存成本；生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低；能夠減少需求的不確定不能形成規(guī)模經(jīng)濟。性?！咀詸z1-1】在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)—康柏和戴爾，基于各自競爭策略選擇的不同，分別采用了“推式和“拉式兩種供應鏈管理模式。請根據(jù)您對本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供應鏈的特點。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1示的方法來探討一下供應鏈在不同行業(yè)中的特點。紡織行業(yè)供應鏈的探討為美國紡織業(yè)在1985年開始探討解決其行業(yè)內(nèi)供應鏈的問題，才萌生了其后的供應鏈管理的課題。1.傳統(tǒng)的形式當時，美國的紡織業(yè)供應鏈的形式如圖2-1所示：圖2－1美國傳統(tǒng)紡織業(yè)供應鏈示意圖【圖解】成為成衣的過程要經(jīng)過四類企業(yè)：FiberSuppliers：化纖、棉花、絲綢等原材料供應商，它位于供應鏈的最上游；TextileMakers：紡織廠，進行紡布、攬布、織布等等工作；ApparelMakers：成衣廠，加工制作各種各樣的成衣；Retailers：零售商，即服飾店或者賣場，供應消費者挑選購買。2.存在的問題在圖2-1——58.5，也就是說從原材料到成衣需要一的問題：?庫存過多很多衣服，但這些衣服可能是完全賣不出去的。?對市場的反應能力差節(jié)將全部失誤，而這個時候想再進行修改已經(jīng)為時過晚了。3.解決方案改造，需要把握住“快速反應”的要點，即盡可能地提高對市場的反應速度。PC、IC及LCD行業(yè)供應鏈的探討（上）接下來，我們來看一看PC、IC（IntegratedCircuit集成電路）以及LCD（LiquidCrystalDisplay一定的共性。（一）計算機制造行業(yè)供應鏈探討計算機行業(yè)的供應鏈，就不得不提到IBM。IBM發(fā)明了個人電腦，然而現(xiàn)在卻已經(jīng)正式全部退出個人電腦的領域，這就IBM的供應鏈中缺乏某些方面的能力。1.計算機制造行業(yè)面臨的問題對于PC的問題。2.解決方案謂“全球運籌的解決方案，并成功地率領宏基在20世紀90年代中期成為了世界第五大電腦公司。所謂的“全球運籌，其核心思想在于生產(chǎn)制造計算機產(chǎn)品模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式。戴爾公司的“全球運籌體現(xiàn)在完全以直銷的模式來進行銷售。換言之，戴最重要的工作就是管理其供應鏈。（二）IC行業(yè)供應鏈接下來，我們再來看看另外一個發(fā)展非常快速的行業(yè)——芯片制造業(yè)。1.行業(yè)特征?產(chǎn)成品不是最終產(chǎn)品產(chǎn)品的制造當中。?行業(yè)利潤率高50的資本賺回來。按照施政龍先生曾經(jīng)提過的一個理論——程；曲線的中間才是制造，相對應的利潤率是最低的。?屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)徑為1250個資本密集型產(chǎn)業(yè)。2.供應鏈的形式和重點芯片制造業(yè)的供應鏈如圖2-2所示，其重點在于：?垂直分工在這個行業(yè)中做一個產(chǎn)品，并不是由一家公司做出來的，而是分成好幾家公司，分別去做自己最專長或者擅長的那一部分。?晶圓代工產(chǎn)。?產(chǎn)能優(yōu)化機器設備上面，所以最大限度地發(fā)揮這些機器設備的效能是至關重要的。圖2-2芯片制造行業(yè)供應鏈第二講供應鏈介紹（下）PC、IC及LCD行業(yè)供應鏈的探討（下）（三）LCD行業(yè)供應鏈LCD1.行業(yè)特征液晶顯示器制造業(yè)也是一個資本非常密集的行業(yè)。2.供應鏈的形式?面板的生產(chǎn)——Build-To-Forecast這個部分主要是生產(chǎn)固定規(guī)格的液晶面板，工藝流程與芯片生產(chǎn)是一樣的。這個過程中，采用的是Build—To—Forecast（計劃生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即依據(jù)市場預測所確定的生產(chǎn)計劃來進行批量生產(chǎn)。?組裝成為用于不同用途的零件——Assemble-To-Order裝業(yè)為主的，采用的是Assemble-To-Order（接單生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即根據(jù)客戶訂單的不同要求來進行生產(chǎn)。會導致其供應鏈結構的相對復雜。典型的食品行業(yè)供應鏈點。1.食品行業(yè)供應鏈的重點食品行業(yè)典型的供應鏈如圖2-3——工廠加工——倉庫存儲——出貨——批發(fā)商——零售終端——消費者。它也可以分割成為兩個部分：?制造加工相對制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡單。?銷售個市場。圖2-3典型食品業(yè)供應鏈示意圖2.食品行業(yè)供應鏈的策略圖2-4式，而是一個非常龐大的供應鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計的辦事處，層級分布的經(jīng)銷商和批發(fā)商以及60多萬個零售店。其策略很簡單，即力圖確保其弱的問題，很難針對不同產(chǎn)品在各個區(qū)域的銷售情況立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。秀企業(yè)為例子，進一步地展開探討。典范——康師傅與統(tǒng)一的供應鏈談到食品行業(yè)，就不得不提到兩個非常著名的企業(yè)——傅的發(fā)展歷程尤其值得一提。1.康師傅的“精耕通路”策略大商機，它才在中國大陸地區(qū)進入到了這個市場領域。在2004年，康師傅的營業(yè)額達到了200億元人民幣左右，如此好的經(jīng)營業(yè)績與其采用“精耕通路的供應鏈策略是分不開的。康師傅“精耕通路的做法，就是給其每一個零售點一個代所謂“井田制”的經(jīng)銷模式?？祹煾档慕?jīng)銷形式如圖3-1所示。圖3-1（1）康師傅的經(jīng)銷形式之一圖3-1（2）康師傅的經(jīng)銷形式之二圖3-1（3）康師傅的經(jīng)銷形式之三2.統(tǒng)一的“分權式”供應鏈管理式供應鏈，即整個供應鏈的管理、策略、制度的確定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，屬于“分權式供應鏈，即把全國劃分為很多自己的供應鏈。其供應鏈模式如圖3-2所示。圖3-2統(tǒng)一的供應鏈示意圖IT及家電等行業(yè)供應鏈的探討食品行業(yè)的供應鏈是龐大而復雜的，而IT與食品行業(yè)供應鏈相比，IT及家電行業(yè)最大的差異在于對其供應鏈的長度和速度的訴求。1.共同的特點——扁平化IT度。其供應鏈也可以分為兩大段，如圖3-3所示。圖3-3IT、家電的供應鏈示意圖圖3-4明基中國的供應鏈管理示意圖?生產(chǎn)制造IT流程中，為了確保成本最低和質(zhì)量水平最高，其制造工廠都非常強調(diào)紀律。?銷售而在IT和家電行業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)最關注的則是在廣告、促銷以及產(chǎn)品等方面的不同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競爭中脫穎而出。由于在IT和家電行業(yè)供應鏈的兩個部分中追求的目標不一樣，采取的形式也不其生產(chǎn)制造和銷售拆分出來，組成不同的公司來運營。2.IT行業(yè)的供應鏈范例——明基中國MP3、國內(nèi)比較大的城市基本上可以保證兩個小時就完成客戶的訂單（詳見圖3－4這其實就是我們所需要宣傳的“極速供應鏈管理，它能夠在無法準確預測市場變化的情況下，確保與市場變化非常接近的反應速度。3.家電行業(yè)供應鏈管理整體解決方案圖3-5展示的是IT和家電行業(yè)供應鏈一個整體的解決方案，各個部分需要強調(diào)的重點如下：?客戶手段。因為在IT和家電行業(yè)銷售產(chǎn)品依靠的是促銷員的工作，所以重點應該放在對促銷的管理上。?賣場好的市場預測。圖3－5IT和家電行業(yè)的供應鏈管理示意圖?企業(yè)總部和工廠在企業(yè)的總部需要運用ERP需要依據(jù)JIT在一起，實施有效的物流管理。從汽車產(chǎn)業(yè)看極速供應鏈102節(jié)步調(diào)是一致和協(xié)調(diào)的，整個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了零庫存。圖2-4“終端為王”的娃哈哈供應鏈示意圖第三講強化供應鏈管理的效益分析帶給企業(yè)的效益進行分析。分析供應鏈管理效益的出發(fā)點點和著眼點。1.企業(yè)成本的分析架構圖4-1可以清楚地看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購成本在全部成本支出中所占的比例。圖4－1美國不同行業(yè)企業(yè)采購成本結構分析【圖解】從上圖中可以得到以下的分析結果：①零售業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到85%。由此可見，整”的運營模式是息息相關的。②計算機制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到80%。③消費電子產(chǎn)品制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的50%到70%。裝業(yè)務，而將組裝出來的最終產(chǎn)品銷售給消費者。④汽車制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到80%。值得一提的是，如今的汽車制造業(yè)也成了一個組裝為主的產(chǎn)業(yè)。⑤化工業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的25%到50%。在這個行業(yè)的造流程，與之相似的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。10%到40%根本原因在于其依靠的是眾多的服務人員來為消費者提供服務。50％的成本都用在了采購關鍵零部件降低這部分成本，并因此給企業(yè)帶來利潤的增長。2.對庫存費用進行結構分析的結果存維持費用所做的分析：?美國的分析結果（詳見圖4－2）圖4－2庫存維持費用的結構分析(美國)?日本的分析結果(詳見圖4－3)圖4－3庫存維持費用的比例(日本)由以上的分析可知，美、日兩國的分析結論基本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購成本中平均有25度地降低企業(yè)的各類庫存。杜邦分析楚地展示出實施供應鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益。1.基本原理杜邦分析系統(tǒng)主要集中反映了以下財務比率之間的關系：?總資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利能力。它的大小又取決于銷售利產(chǎn)周轉率是企業(yè)總資產(chǎn)的周轉次數(shù)，它反映了企業(yè)資產(chǎn)的使用效率。?銷售利潤率取決于企業(yè)實現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤的關系，而企業(yè)的凈利潤是其銷售收入扣除了有關成本費用之后的部分。2.目的和作用杜邦分析是將反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果的財務指標有機地結合在一價。3.著名公司的分析結果大效益的原則，挖掘出供應鏈管理的側重點。?Philips(飛利浦)Philips（飛利浦）公司的杜邦分析如圖4-4所示：圖4－4飛利浦公司的杜邦分析示意圖【圖解】分來自于企業(yè)的資產(chǎn)負債表。其中，還有以下一些內(nèi)容需要注意：①該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元；②圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財務數(shù)據(jù)；③資本周轉率＝（銷售額/凈資產(chǎn)）×100％，資本周轉率越高，代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額；④營業(yè)收入＝銷售額－總成本，它與“財務收益”一起構成了稅前收入；⑤毛利＝稅前收入/銷售額，而最終的凈資產(chǎn)收益率＝毛利×資本周轉率；⑥“采購的原料和勞務在其總成本中占據(jù)了很大的比重，通過供應鏈管理2“*”的數(shù)據(jù)是因此而導致的其Philips公司的凈資產(chǎn)收益率提高約12.1％，可見該公司供應鏈管理的重點應該在于采購成本方面，其取得的效益是驚人的。?Nokia(諾基亞)Nokia（諾基亞）公司的杜邦分析如圖4－5所示：圖4－5Nokia的杜邦分析示意圖【圖解】在上圖中，相關的財務專有名詞解釋如下：Grossmargin—毛利潤，COGS—銷售成本，netsales—扣除銷售折扣和退貨后的凈額，netprofit—凈利潤，netprofitbeforetax—稅前凈利潤，operationexpenses—營銷費用，totalexpenses—總費用，financialexpenses財務費用，accountreceivable—應收賬款，inventoryturnover—存貨周轉率，returnonassets—凈資產(chǎn)回報率。?CocaCola(可口可樂)IT品行業(yè)中的翹楚。CocaCola公司的杜邦分析如圖4－6所示，從中我們可以發(fā)現(xiàn)以下的特點：①采購成本相對較低，大概只占36.3%，而毛利高達63.68%；②凈利潤率和凈資產(chǎn)回報率都非常驚人，分別達到20.32％和16.23％；③實施供應鏈管理降低采購成本2％只能提升凈資產(chǎn)回報率3.57到了35.79圖4－6可口可樂杜邦分析示意圖?Wal-Mart(沃爾瑪)Wal-Mart公司的杜邦分析如圖4－7Wal-Mart作為全球最大的零售企Wal-Mart來達到9.762％的采購成本，其凈資產(chǎn)回報率甚至可以提升47.73Wal-Mart對供應鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供應鏈管理方法和技術都是由Wal-Mart提出的，包括供應商管理庫存、電子標簽等。圖4－7Wal-Mart杜邦分析示意圖第四講供應鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題相當高，但是它所帶來的回報率也相當可觀,因此，越來越多的企業(yè)正在重視供在的主要問題。問題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)供應鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖5－1所示：圖5-1產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題示意圖1.制造企業(yè)的雙層流程從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程：?主生產(chǎn)流程的各種活動：“市場預測”——“生產(chǎn)計劃”——“采購計劃”——“工單排程。它主要涉及到企業(yè)的三個部門：①銷售部門，提出其對市場的預測；②生產(chǎn)計劃部門，制定整個工廠每一天的計劃安排；③采購部門，采購足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會中斷。?異常管理在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程——合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。2.“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。這個問題在企業(yè)中產(chǎn)制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場預測總是不準。問題之二：無價值活動太多供應鏈管理中困擾企業(yè)的第二個問題就是“無價值活動太多，它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問題；而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內(nèi)部。（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式例子：一個是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個是其供應商。1.基本流程這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5－2所示：圖5-2上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖【圖解】在這個圖中，我們可以看到：①兩個企業(yè)每天都在進行各自的主生產(chǎn)流程；②在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供應商進行協(xié)商和交流，而供應商則要在權衡自己的生產(chǎn)能力的基礎上給予回復，然后它才進入自己的生產(chǎn)過程；③雙方各自按照自有的周期在運轉；④圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實際上就是“無價值的活動造商沒有采購訂單，供應商就不用收訂單，也不用對其進行回復；后者可以一直進行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當需求產(chǎn)生時，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。2.物料需求計劃——MRP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計劃。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存那么MRP展開。?MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟批量（EOQ）發(fā)展而來，在此基礎上引入相關需求、段，提供需求時間和需要的物料數(shù)量。?MRP技術方法MRP作為一種技術式方法，包括MRP（MaterialsRequirementsPlanning）和MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanningMRPII是MRP的擴展，它將市場信息、的功能。?MRP的基本思想MRPMPS產(chǎn)品結構（物料清單）信息、庫存記錄信息，按照各過程的預定提前期（leadtime用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。（二）解決方案——供應商管理庫存（VMI）不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價值活動的做法實際上與Wal-Mart所倡導的供應商管理庫存（VenderManagedInventory，VMI）是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提升供應鏈的效率、降低供應鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VMI的真正意義。如圖5-3：圖5-3剔除無價值活動后的新流程——VMI的新流程示意圖1.基本原理VMI作為一種國際前沿的供應鏈庫存管理模式對整個供應鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響，它是零庫存管理的精髓所在。?VMI息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反應，降低供需雙方的庫存成本。?VMI快速反應。?供應鏈中的任何活動都是需要一定的時間的，而時間則代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI，實際上還體現(xiàn)了極速供應鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。2.操作模式對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠距離管理他們的庫存，完成說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。貨方法和安全庫存模式，可以有計劃、快速地反映市場變化和消費者需求。VMI高及成本低的配送方法?！景咐俊泊鳡柕腣MI〕戴爾完全實施VMI。戴爾要求其供應商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關。與此同時，戴爾還非常關心對自身供應鏈的研究。例如，戴爾曾經(jīng)做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應該平均地在它們兩個之中取貨，還是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。研究結果表明，這兩種不同的方式對廠商供應鏈中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供應商的供應鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長。問題之三：長鞭效應供應鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應。（一）長鞭效應的基本原理失衡、業(yè)務流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風險增大等一系列的危機。1.長鞭效應的概念上，很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應，詳見圖5－4。圖5-4“長鞭效應”問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供應商相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大的經(jīng)濟損失。2.長鞭效應產(chǎn)生的原因的兩個因素：?需求的波動并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，增。?采購周期（提前期）的變化因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應。（二）長鞭效應的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長鞭效應的嚴重影響，蒙受了極大的損失。1.表現(xiàn)和原因2001A公司宣布說它損失了高達125－5時候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時，也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以自利益為出發(fā)點，最終導致了A公司高額的庫存。圖5-5A公司庫存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復雜，實際上最重要的就是那個金字塔。它代表著A公司的供應鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負責；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務，所以它們底下還有若干層的供應商，于是就形成了如同金字塔一般的供應鏈格局。2.解決方案為了應對所面臨的危機，A公司對其供應鏈實施了大刀闊斧的改革。由于其供應A公司采取了建設信息化系統(tǒng)的方式來解決長鞭效應所導致的信息失真問題：A公司應用電子商務技術建設了一地實現(xiàn)了從“金字塔式供應鏈”到“同心圓式供應鏈”的轉變，詳見圖5－6：圖5-6A公司庫存問題的解決方案示意圖【圖解】上圖實際上反映出了協(xié)同采購的思想，強調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應鏈中的充分交換。同類的了解決跟A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負責有關這三個汽車生產(chǎn)商的采購業(yè)務、信息交換、訂單處理以及庫存控制等。3.方案實施的成效A公司的解決方案目前還在進行當中，實際上它分為以下三個階段：?信息交換即確保供應鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個階段已經(jīng)完成。?供應鏈計劃即把A公司整個的供應鏈庫存以及生產(chǎn)計劃放在eHub上面進行。?同步設計A公司自己獨立來設計，而是與其整個供應商來共同開展設計。在第一階段完成的時候，所帶來的效益詳見圖5－7：圖5-7A公司庫存問題解決方案第一隊段的效益分析示意圖【圖解】爭力；“量產(chǎn)時間”是指一個產(chǎn)品從設計一直到推向市場、實施銷售所需要的時間。第五講傳統(tǒng)供應鏈管理手法鏈管理的方法領域，圍繞供應鏈管理具體思想和方法的演進過程來展開。20世紀70年代的管理方法,20世紀70MRP與日本豐田汽車公司的豐田式的管理模式（JIT）以及歐洲的OPT（優(yōu)化生產(chǎn)計（一）JITJIT（JustInTime）可稱為豐田生產(chǎn)方式，又可稱為準時生產(chǎn)制，它是一種有柔性的生產(chǎn)方式。1.JIT的提出JIT的理念可以追溯到20HenryFord在對生產(chǎn)汽車的裝配流水線進行簡化時就運用了JIT20世紀70年代全球展手段的傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式已難以為繼，JIT技術才被豐田汽車推上歷史舞臺，其思想方法及其相應的概念才得到準確的界定。因此，可以說“JIT是在美國開花，在日本結果。2.JIT的核心與基本理念JIT管理方式的核心是：消除一切無效勞動和浪費，在市場競爭中永無止境地追求盡善盡美。正因為如此，JIT十分重視和強調(diào)：?客戶的個性化要求；?全面質(zhì)量管理；?設備的預防性維護；?對物流的控制；?人的作用，主張授權員工參與管理和解決實際問題。JIT的方法體現(xiàn)了JIT的基本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，只在事務處理工作量。3.JIT的支柱和具體構成JIT的兩個支柱是及時化和目標管理，具體可分為以下四個部分：?平準化生產(chǎn)（SmoothingProduction）及時應對市場需求的變化。?看板方式產(chǎn)時間、數(shù)量、進程的一種憑證依據(jù)。?目標管理方法具有紅黃綠三種顏色的指示燈，每種顏色代表不同的含義。?消除浪費的具體措施針對以下的浪費提出具體措施：①生產(chǎn)數(shù)量過多所造成的浪費；②閑置等所造成的浪費；③庫存所造成的浪費；④搬運所造成的浪費；⑤生產(chǎn)制造流程所造成的浪費；⑥人力資源浪費；⑦不良品種所造成的浪費。（二）OPTOPT（OptimizedProductionTechnologyDr.E.Goldratt于20世紀70年代末所首創(chuàng)的。1.OPT的適用范圍和基本原理——要矛盾的指導思想，進行零部件的生產(chǎn)計劃與控制是比較可行的。OPT就是適應上述情形的一種生產(chǎn)計劃與控制技術，其基本原理是：?面對要生產(chǎn)的產(chǎn)品，找出影響生產(chǎn)進度的最薄弱環(huán)節(jié)；?集中主要精力保證最薄弱環(huán)節(jié)滿負荷工作，不至于影響生產(chǎn)進度；?目的在于縮短生產(chǎn)周期，降低在制品庫存。2.實現(xiàn)OPT的主要方法類似“木桶理論，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，限制整個生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱的環(huán)節(jié)可以稱為企業(yè)的關鍵資源，在關鍵資源上的加工工序稱為關鍵工序，含有關鍵工序的零部件稱為關鍵零部件。實現(xiàn)OPT的主要方法有：?保證關鍵資源的滿負荷工作一分鐘都直接貢獻于企業(yè)的產(chǎn)出量。?由關鍵資源決定非關鍵資源的利用率關鍵資源的負荷及生產(chǎn)率決定了非關鍵資源的利用率和生產(chǎn)效率。?對關鍵資源的前導工序和后繼工序采取不同的計劃方法為了使工件不在關鍵工序前過多的積壓和后繼工序能迅速成套，OPT系統(tǒng)對型方式編制計劃，這樣可以增加計劃的可實施性。MRP與MRPⅡ有關MRPMRP以及其拓展形式MRPⅡ做進一步的探討。（一）MRP的具體內(nèi)容我們在前面已經(jīng)了解了有關MRP它的基本結構及核心內(nèi)容。1.MRP的基本結構MRP是依據(jù)市場需求預測和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，然后基于產(chǎn)品生產(chǎn)模式如圖6-1所示，其基本結構包括以下三個部分：圖6－1MRP式系統(tǒng)示意圖?MRP的輸入信息MRP的輸入信息具體包括：MasterProductionScheduleMPSMRP系統(tǒng)，描述了最終產(chǎn)品需要何時生產(chǎn)、何時裝配以及何時交貨。的數(shù)量，還表明了各種零部件之間的數(shù)量關系，以及它們各自的重要程度。存量、計劃入庫量、提前期、訂貨（生產(chǎn)）批量以及安全庫存量等信息。?MRP的實行過程MRP的實行過程包括以下五個步驟：①計算總需求量；②計算凈需求量；③確定材料訂貨（加工）批量和指令發(fā)出的時間；④制定材料需求計劃；⑤發(fā)出指令。?MRP的輸出信息MRP系統(tǒng)可以為企業(yè)各部門的管理者提供以下的信息：訂貨數(shù)量和時間、是MRP系統(tǒng)自身的狀態(tài)等。2.物料清單（BOM）的含義BillOfMaterialsBOM的具體要求如下：?物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號；?物料清單中的零件、部件的層次關系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材?物料清單應包括包裝材料、標簽、說明書等項，一些專門工具也應該包括在物料清單里；?物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。（二）MRPⅡ1.MRP與MRPⅡ的關系MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning的MRPMRP系統(tǒng)的生MRP么MRPⅡ還涵蓋了對企業(yè)生產(chǎn)能力的考查，其基本的構架如圖6－2所示：圖6－2MRPII基本架構示意圖2.MRPⅡ的內(nèi)涵MRP銷售、采購、技術等部門的管理信息綜合起來，對生產(chǎn)全過程進行計劃與控制，形成閉環(huán)生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，達到企業(yè)資源的最佳配置。它在生產(chǎn)管理的深度、廣度以及功能上都有質(zhì)的飛躍，給企業(yè)帶來明顯的經(jīng)濟效益。MRPⅡ系統(tǒng)的基本特點是：?計劃的一貫性與可行性；?管理的系統(tǒng)性；?數(shù)據(jù)的共享性；?動態(tài)的應變性；?模擬的預見性；?物流和資金流的統(tǒng)一性。3.MRPⅡ系統(tǒng)的分類MRPⅡ依據(jù)內(nèi)涵和范圍的不同，又可以劃分為以下兩個種類：?多階MRPⅡ系統(tǒng)多階MRPⅡ系統(tǒng)如圖6－3所示：圖6－3多階MRPII系統(tǒng)【圖解】以及“執(zhí)行與控制將MRPⅡ劃分為三也可以說MRP?加入產(chǎn)能的MRPⅡ系統(tǒng)加入產(chǎn)能的MRPⅡ系統(tǒng)如圖6－4所示：圖6－4加入產(chǎn)能的MRPII系統(tǒng)示意圖【圖解】所謂的“加入產(chǎn)能的MRPII”MRPII系統(tǒng)中加入了產(chǎn)能的觀念。產(chǎn)能是指一個企業(yè)生產(chǎn)的能力。在上圖中，左邊的內(nèi)容就是與生產(chǎn)能力有關的。需要考慮的環(huán)節(jié)和內(nèi)容會越來越多。整合型制造管理在以上供應鏈思想和系統(tǒng)的基礎上，整合型制造管理應運而生。（一）基本構架整合型制造管理的基本構架如圖6－5所示，它包含從產(chǎn)品的銷售預測、產(chǎn)備了ERP的雛形、體現(xiàn)了ERPD的思想。圖6－5整合式制造管理流程示意圖（二）供應鏈管理系統(tǒng)的范例以總結出傳統(tǒng)供應鏈管理的共性特征。1.國家半導體的IMPReSS系統(tǒng)20世紀90州伯克萊大學共同研究創(chuàng)造了IMPReSS的系統(tǒng)。其系統(tǒng)架構詳見圖6－6：圖6－620世紀90年代國家半導體公司IMPReSS系統(tǒng)架構示意圖【圖解】從圖中不難看出，這個供應鏈管理系統(tǒng)的核心是“計劃引擎，即強調(diào)企業(yè)BOM為主要內(nèi)容的產(chǎn)品結構系統(tǒng)以及原物料系統(tǒng)，最后來面對的是企業(yè)的客戶。2.TOM另外一個非常著名的供應鏈系統(tǒng)就是TOM20世紀90系統(tǒng)是非常先進和流行的，其架構如圖6－7所示：圖6－7TOM系統(tǒng)示意圖【圖解】TOM（TotalOrderManagementTotal含義為“全程，整個系統(tǒng)類似于面總共劃分出了四個模塊：單的預測以及一些商業(yè)的規(guī)則，權衡到底企業(yè)可以承諾給客戶多少的產(chǎn)品數(shù)量；②訂單管理：處理如何滿足客戶訂單的問題；③制造管理：確保生產(chǎn)制造的順利進行；④可用量管理：它可以在客戶訂單還沒有下達之前告訴企業(yè)應該生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，以及在接到客戶訂單之后計算出滿足訂單所需要的時間。第六講現(xiàn)代供應鏈管理手法SCORSCOR1.SCOR誕生的背景SCOR的很多成員是一些大型的優(yōu)秀企業(yè)，例如IBM、Inter等，它們共同出資嘗試找SCOR模型就是這個協(xié)會研究的成果。SCOR即SupplyChainOperationReference的縮寫。2.SCOR模型SCOR成如圖7－1所示：圖7－1SCOR模型的構成示意圖【圖解】SCOR半部分的三個內(nèi)容屬于執(zhí)行層面的模塊，而“計劃”則位于它們上面一個層次而貫穿于它們之中。模型當中具體的建議并不是構建供應鏈所必須要做的,探索適合自身的供應鏈管理活動。?Plan（計劃）第一個部分是“計劃，即對整個供應鏈實施規(guī)劃。?Source（來源）第二個部分是“來源，也就是指供應鏈中采購的部分（包括采購的來源以?Make（制造）第三個部分就是“制造，指的是供應鏈中指導生產(chǎn)的環(huán)節(jié)。?Deliver（運送）第四個部分就是“運送，即在供應鏈中如何將產(chǎn)成品運送給客戶。3.SCOR的層次架構SCOR模型實際上有三層架構，具體內(nèi)容如下：?流程層面這個層面實際上就是指SCOR模型所包括的四個組成部分，即所謂的“采購流程。?組合層面組合。?內(nèi)容層面這個層面就是在流程組合完畢之后，對其中各種流程元素的具體細化。4.AMR對SCOR的延伸SCOR模型實際上是為企業(yè)相互探討和溝通供應鏈管理提供了一個相對容易的平臺，當然，這種模型并不是唯一的，AMRSCOR模型的基礎上，延伸出了一個新的模型，詳見圖7－2：圖7－2AMRSCM業(yè)務模型示意圖【圖解】在這個供應鏈業(yè)務模型中，總共劃分出了四個層次：①第一層—計劃，這與SCOR模型中的“計劃”的內(nèi)涵是一致的；②第二層—SCOR”以及“運送”等內(nèi)容；③第三層—交易，這是在SCOR模型基礎上新添加的一個內(nèi)容；④第四層—響應，即對供應鏈實施評估、監(jiān)控、預警以及模擬和控制。網(wǎng)站等）以及第三方物流等環(huán)節(jié)，從而形成了一個更加廣泛的供應鏈模型。全程供應鏈管理1.基本思想一般的供應鏈管理都是在產(chǎn)品進入生產(chǎn)和銷售階段，當有客戶訂單產(chǎn)生時，由訂單驅動產(chǎn)品裝配作業(yè)和零部件物料需求，從而拉動整個供應鏈運轉。然而，早期——開始逐步分解新產(chǎn)品的設計任務，并逐步細化供應商的分工和零部件供應方式，新產(chǎn)品開發(fā)完成之時，就是供應鏈形成之日。延伸，即形成面向產(chǎn)品生命周期的全程供應鏈管理體系，其主要特征為：??隨產(chǎn)品生命周期的演進，其內(nèi)容和形式都是在動態(tài)變化的；?零部件、原輔材料上的供需平衡問題，需要集成各種應用工具，如CAX/PDM/FRP/CRM等，它們是全程供應鏈管理集成平臺的基礎；?實施全程供應鏈管理的結果是使產(chǎn)品從產(chǎn)品策劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維護等各階段都能得到所需的零部件、原輔材料供應。圖7－3全程供應鏈管理示意圖2.層次構架全程供應鏈管理的層次構架如圖7－3所示。3.經(jīng)典案例路以及友達這兩個優(yōu)秀企業(yè)的案例。?臺灣集成電路的供應鏈管理計而并沒有生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)。其供應鏈如圖7－4所示：圖7－4臺灣集成電路的供應鏈管理示意圖【圖解】言，其供應鏈管理可以分為以下兩個層次：①第一個層次關注的重點在于“全程優(yōu)化，即依據(jù)以客戶為導向的需求預來滿足客戶的訂單。理的執(zhí)行環(huán)節(jié)。?友達的供應鏈管理友達現(xiàn)在是全世界第三大液晶面板的生產(chǎn)廠商，其供應鏈如圖7－5所示：圖7－5友達供應鏈管理主流程示意圖【圖解】程。其供應鏈涵蓋了以下幾個范圍①銷售，這個部分主要是負責接受訂單和進行市場的預測。點。③制造，這個部分中最重要的就是對生產(chǎn)進行控制。④采購，這是為了要滿足生產(chǎn)對各種物料的需求。⑤庫房，負責對產(chǎn)成品的倉儲。極速供應鏈管理的目的和基本形式響應周期。極速供應鏈的基本形式如圖8－1所示：圖8-1極速供應鏈基本示意圖極速供應鏈管理的開展方法那么極速供應鏈管理如何開展呢？這就涉及到極速供應鏈管理的方法。1.決策模型以下三個要點：?See“See”，就是指企業(yè)從事極速供應鏈管理，首先要衡量自己能不能看到已有其他企業(yè)。?Think“Think”要生產(chǎn)什么產(chǎn)品，產(chǎn)品要如何去生產(chǎn)，如何采購物料來滿足生產(chǎn)的需要等問題，并在突發(fā)狀況出現(xiàn)的時候盡快拿出解決辦法。?Respond“Respond”，就是強調(diào)在思考完之后，要形成可執(zhí)行的計劃去響應環(huán)境的變化。2.OODA決策圈與以上的模型非常相似的是所謂的“OODA決策圈，它是美國西點軍校學員所必讀的一個內(nèi)容。其基本結構如圖8－2所示：圖8-2OODA決策圈示意圖【圖解】OODA決策圈的含義可以通過這四個縮寫的單詞來反映：①Observe，即觀察的意思；②Orient，即定位，意思是說在觀察到供應鏈中大量的數(shù)據(jù)之后，企業(yè)要就其中反映出來的問題深入地挖掘，直到可以開展處理措施為止；③Decide，即決策，當供應鏈中的問題已經(jīng)足夠具體之后，就應該決定采取怎樣的措施來予以解決和改善；④Act，即執(zhí)行，就是指要將措施貫徹到位，取得預期的成效。解決方案掌握了極速供應鏈的決策思維之后，下面我們來看看具體的解決方案。1.方案框架企業(yè)打造極速供應鏈管理的基本框架如圖8－3所示：圖8-3極速供應鏈管理的全程解決方案框架示意圖2.極速供應鏈管理的效果底能夠將供應鏈的速度提升到一個什么樣的程度，我們可以通過圖8－4所示的體系來分析這個問題：圖8-4極速供應鏈示意圖【圖解】從上圖中可以看出，對于極速供應鏈所能帶來的速度提升，我們從以下幾個方面來分析：①供應鏈中主要有三種東西在流動：物流、現(xiàn)金流和信息流。對于物流而言，通?！?＋X＋1”是我們從事供應鏈管理的一“1”表示1天的時間，即購入原材料只在倉庫存放一天就立刻投入生產(chǎn)“1”也表示1天的時間，但指的是企業(yè)的產(chǎn)成品在倉庫放一天的時間，然后立刻銷售出去；中間的X則代表不同行業(yè)和企業(yè)中生產(chǎn)完全沒有停滯的前提下，生產(chǎn)出產(chǎn)成品所需要的時間。那么，這個公式就代表了企業(yè)供應鏈中物流環(huán)節(jié)最快的速度，在實施極速供應鏈管理的前后，企業(yè)可以依據(jù)這個公式來進行比較。②對于現(xiàn)金流而言，通?？梢杂矛F(xiàn)金周轉這個指標來衡量它的速度。圖中設置其最快時間為1天，而實際上有些企業(yè)的周轉時間可能達到負值。③對于信息流而言，通?？梢杂眯畔⒅苻D這個指標來衡量它的速度。第七講供應鏈的設計在以上課程相對偏向理論內(nèi)容的介紹之后，以下的部分我們將從實務的角度,來了解企業(yè)應該如何來進行供應鏈管理，一起分享成功企業(yè)的經(jīng)驗。BenQ的基本情況1.集團發(fā)展歷程BenQ9－1所示：圖9-1BenO集團的發(fā)展歷程示意圖?托生于宏基的第一天起，就一直在經(jīng)營“Acer”這個品牌；而在1984年為了完成與其策略有些沖突的OEM?自身定位——生產(chǎn)制造講明基的發(fā)展過程，就必須提到李焜耀董事長。他于1984年正式到明基任職，隨即將明基與宏基的定位做了一個比較清楚的區(qū)分，即宏基經(jīng)營“這個品牌，而明基則以“生產(chǎn)制造作為自己的發(fā)展策略。于是，明基從當初主要生產(chǎn)PC其液晶顯示器月產(chǎn)量70萬～80萬臺，手機年產(chǎn)1700萬～1800萬只（與西門子合作之前）的規(guī)模。?從宏基獨立出來，成為獨立品牌基于對“做品牌”還是“做制造”的選擇，施振榮先生在2001年決定將明基和2001年12月5日向全球宣布將以獨立品牌“BenQ”（猶如蝴蝶飛翔，寓意享受快樂科技）作為明基電通全球行銷的標記。2.集團產(chǎn)業(yè)布局發(fā)展到現(xiàn)在，明基集團的產(chǎn)業(yè)布局如圖9－2所示：圖9-2BenO集團產(chǎn)業(yè)布局【圖解】中進行了合理的布局：有的公司做關鍵零部件，而有的在做品牌，還有的在從事生產(chǎn)制造，然后通過信息化管理貫穿起來。3.銷售與運營狀況明基集團目前的銷售與運營狀況如圖9-3和圖9-4所示圖9-3BenO的全球銷售與運營示意圖【圖解】從上圖可以清楚地看到，明基集團實施的全球銷售共分為四大區(qū)：美洲、歐洲、東南亞以及中國大陸，每個區(qū)域都有各自的銷售總經(jīng)理在負責。圖9-4BenO的營收成長趨勢示意圖【圖解】從上圖可以發(fā)現(xiàn)，明基集團成長最快的階段是在2001到2002年，那個時候正是明基正40％以上。BenQ的供應鏈管理1.基本模式如圖9－5所示。這個供應鏈是相對比較復雜的，其中包含了銷售環(huán)節(jié)對品牌的經(jīng)營，也包括了在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)對生產(chǎn)運營的管理。圖9-5BenO的全程供應鏈示意圖2.供應鏈布局從另外一個角度來看待明基的供應鏈，就可以得到如圖9－6所示的布局圖：圖9-6BenO在中國的供應鏈布局示意圖【圖解】從上圖中可以看出，明基在供應鏈的各個環(huán)節(jié)所采取的策略是不一樣的：①在供應商部分，它采用的是JIT記憶生產(chǎn)的方式來力圖實現(xiàn)零庫存，目前已經(jīng)達到了以一天的庫存為主的狀況；5S和6西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理；③在產(chǎn)成品送到營銷總部之后，它強調(diào)的是渠道的速度，重點在于庫存的管理。3.供應鏈管理實施的效果在實施了以上的供應鏈管理之后，明基已經(jīng)實現(xiàn)：?80%的訂單由經(jīng)銷商通過網(wǎng)絡完成，訂單的處理時間在10分鐘左右；?存貨周轉天數(shù)為10天，從接到客戶訂單到客戶收貨時間為48小時，今年的目標是重點城市2小時出貨；?維修響應時間為10分鐘，維修周期為3天；?90%的單據(jù)電子化申請與簽核；?與第三方配銷中心的數(shù)據(jù)交換全部通過電子交換方式進行；?經(jīng)銷商可以方便地追蹤訂單從產(chǎn)生到收貨的全過程的狀態(tài)；?及時了解和分析各區(qū)域、產(chǎn)品、客戶群等的銷售和獲利狀況?？偨Y出的供應鏈管理系統(tǒng)建設框架從以上明基的供應鏈管理實踐中可以總結出如圖9－7所示的供應鏈管理系統(tǒng)建設框架，與我們之前提到的SCOR模型其實非常相似。圖9-7極速供應鏈管理的系統(tǒng)建設示意圖【圖解】在上圖中，下半部分的采購供應鏈管理、制造供應鏈管理以及分銷供應鏈管理是沿著物流的流向來分布的，其核心是企業(yè)內(nèi)部的制造供應鏈管理，由它向兩端擴展引出了其他兩個部分的內(nèi)容；供應鏈績效管理貫穿于其他三個管理之中，其數(shù)據(jù)正是來源于這三個管理環(huán)節(jié)的日常運營。供應鏈的信息化策略的基本思路企業(yè)供應鏈信息化的建設實際上是建立在其自身整體信息化進程的基礎之上的，企業(yè)實施信息化的基本思路應該是“整體規(guī)劃，分布實施，詳細步驟如圖10－1所示：圖10－1企業(yè)信息化的基本思路示意圖【圖解】圖中所示的五個步驟是一個相互聯(lián)系的整體，從下到上是相互支撐的關系。其中英文所標識的內(nèi)容是運用到的管理工具，將在后續(xù)課程中詳細介紹。第八講極速供應鏈管理的全程規(guī)劃上一講我們談到了BenQ供應鏈的基本管理手段及設計技巧，下面將就供應際操作做深入的探討。從上一部分的BenQ為重中之重。極速供應鏈管理的全程規(guī)劃處理需要，大量的信息化手段就成為了其核心支撐技術。1.基本思路極速供應鏈全程規(guī)劃的基本思路如圖10－2所示：圖10－2極速供應鏈管理的全程規(guī)劃示意圖【圖解】是對各個模塊的大致分類作了區(qū)分：供應端的管理重點、企業(yè)內(nèi)部的管理重點、需求端的管理重點以及貫穿其中的數(shù)據(jù)倉儲/商業(yè)智能。2.整個系統(tǒng)的核心——ERP在以上的體系中，ERP（EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計劃）是最運轉。?ERP與MRPⅡ的關系ERP是在MRPII基礎上進一步發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)，二者之間的區(qū)別在于：①在資源管理范圍方面的差別MRPERP系統(tǒng)則在其基礎上財務管理、人事管理、項目管理等。②在管理功能方面的差別ERP除了具有MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整作流（業(yè)務處理流程）的管理。③在事務處理控制方面的差別MRPⅡ是通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程的，它的實時性較差，一般只能實現(xiàn)事中控制。而ERP系統(tǒng)支持在線分析處理OLAP（OnlineAnalyticalProcessingMRPIIERP系統(tǒng)則將財務計劃SOP和利潤計劃。④在計算機信息處理技術方面的差別隨著IT技術的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡通信技術的應用，使得ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)對整個供應鏈的信息進行集成管理。ERP系統(tǒng)采用客戶/服務器（C/S）體系結構和分布式數(shù)據(jù)處理技術，支持InternetExtranet、電子商務（E-business、E-merceEDI，此外，還能實現(xiàn)在不同平臺上的互操作。?ERP的基本原理ERP是把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，事管理等。?ERP技術的管理思想ERP的核心管理思想是：將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激ERP支持了混合型生產(chǎn)方式，所以它既體現(xiàn)了“精益生產(chǎn)的思想，又體現(xiàn)了“同步工程敏捷制造”的思想。?ERP的本質(zhì)從上可知，ERP實際上是在做企業(yè)兩個層次的集成：①流程的集成：這里的流程包括企業(yè)的作業(yè)流程、業(yè)務流程等方方面面；②數(shù)據(jù)的集成：即把所有基礎的數(shù)據(jù)都集中到同一個體系當中來。另外，ERP還在企業(yè)內(nèi)部設定了一個所謂的規(guī)范和標準，從而令企業(yè)各方面的工作可以在一個統(tǒng)一的要求下來有效地進行。3.生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)——MES（ManufacturingExecutionSystem）在供應鏈管理中，MES是從事車間管理的一個非常重要的系統(tǒng)。?MES的作用ERP系統(tǒng)作為極速供應鏈管理體系的核心，需要實時的生產(chǎn)信息輔助進行經(jīng)ERP和過程控制之間需要進行信息的轉換，這就為MES提供了發(fā)揮作用的空間和舞臺。MES速反應，減少無用行為，提高企業(yè)供應鏈運行和管理的有效性。?MES的特點MES的特點和功能主要有：①它處于計劃層和控制層之間的執(zhí)行層，主要負責生產(chǎn)管理和調(diào)度執(zhí)行；②它執(zhí)行由ERP息實時地提供給ERP系統(tǒng)；③它能將生產(chǎn)目標及生產(chǎn)規(guī)范自動轉化為過程設定值；④它將從DCS的質(zhì)量控制。4.電子采購——eProcurement以電子化方式進行與采購相關的規(guī)劃和作業(yè)。?電子采購的優(yōu)勢與傳統(tǒng)采購模式相比，電子采購有著非常明顯的優(yōu)勢：①傳統(tǒng)采購的缺點大量的費用進行市場調(diào)查；②電子采購的優(yōu)點降低，同時縮短采購的周期，提高采購的效率和效益。?電子采購的模式對于制造企業(yè)而言，采用電子采購的主要模式有以下三種：①網(wǎng)上招標采購即在互聯(lián)網(wǎng)上利用電子商務基礎平臺提供的安全通道進行的招標信息的傳遞和處理；②網(wǎng)上聯(lián)合采購的價格折扣和成本下降的優(yōu)點。③電子市場采購迅速匹配，減少交易成本，簡化貿(mào)易關系管理。5.戰(zhàn)略采購管理——eSourcing戰(zhàn)略采購的基本理念是:在企業(yè)資源有限的情況下，企業(yè)必須對自身的供應致力于與其建立長期的戰(zhàn)略合作關系。6.企業(yè)入口網(wǎng)站——ePortal口網(wǎng)站應該將結構化的數(shù)據(jù)(如儲存于企業(yè)系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù))與非結構化的數(shù)據(jù)(如電子郵件及電子文件)便地找到想要的數(shù)據(jù)。7.渠道管理——eChannel能，即數(shù)據(jù)的采集。Seven-Eleven的信息化建設Seven－Eleven是日本非常著名的零售業(yè)企業(yè)，在它的銷售終端中每天所收——括廣告、氣象圖等，以進一步支持其終端的銷售。BenQ的信息化建設經(jīng)過20多年的發(fā)展，明基已經(jīng)形成了自己的供應鏈特性，并在其中依靠很多信息化的系統(tǒng)來支持，下面就最具代表性的幾個方面展開分析。1.路口網(wǎng)站建設——MyBenQPortal?作用化的媒介”這樣一個非常重要的角色。?內(nèi)容為了達到傳遞企業(yè)文化的目的，明基在其Portal上安排了大量的內(nèi)容，主要包括：論，讓員工清楚公司目前的動向以及其動機和原因；或者實踐的文章的同時，也收集、發(fā)表公司內(nèi)部員工的觀點、文章；③“可愛獅子的吉祥物圖標，象征著明基內(nèi)部團隊的朝氣蓬勃以及通力協(xié)作的良好氛圍；④員工個性化的空間。2.協(xié)同辦公系統(tǒng)控管。明基協(xié)同辦公系統(tǒng)如圖10－3所示：圖10－3BENQ協(xié)同辦公（Workflow）示意圖3.KM系統(tǒng)?KM的定義美國生產(chǎn)和質(zhì)量委員會（APQC?BenQ的KM系統(tǒng)在明基KM系統(tǒng)中，明基的員工可以將他們在從事項目或者業(yè)務的時候積累下來的經(jīng)驗陳列出來，這些經(jīng)驗是非常寶貴的。4.供應鏈績效管理系統(tǒng)排序、篩選以及組合，從而智能化地分析出企業(yè)需要的結果。?商業(yè)智能的定義學術界對商業(yè)智能有不同的定義：①DataWarehouseInstitute用到商業(yè)行為上的一個過程。②GarnerGroup則認為“商業(yè)智能是將數(shù)據(jù)轉換成信息的過程，然后通過發(fā)現(xiàn)將信息轉化為知識。?商業(yè)智能的構成和工作原理復等部分組成。商業(yè)智能的工作原理主要是兩大部分：部分的數(shù)據(jù)集中存儲；之間的關聯(lián)，提出管理的決策依據(jù)。?供應鏈管理中的商業(yè)智能商業(yè)智能技術及其應用系統(tǒng)能夠對供應鏈中產(chǎn)生的商業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)進行有效制，給決策者提供決策的依據(jù)。第九講制造供應鏈的系統(tǒng)建設供應鏈管理”等四個部分，下面就分別對它們的具體內(nèi)容以及措施展開詳細的分析和討論。制造供應鏈問題分析傳統(tǒng)供應鏈管理開始，制造企業(yè)始終關注的一個內(nèi)容。方式，然后針對存在的諸多問題來尋求相應有效的解決方案。1.制造過程問題分析質(zhì)管理”以及“分析報表”等三個方面，如表11－1所示：表11－1企業(yè)生產(chǎn)制造過程的問題分析列表【表析】在上表中，以下一些內(nèi)容是需要特別進行解釋和說明的：謂混單，就是指復合式的生產(chǎn)線，其中有多種不同的產(chǎn)品在一起混合生產(chǎn)；集不及時、不充分；資金積壓以及對市場變化反應遲鈍等一系列問題；是不正常的；了盡可能快地搶占市場份額，企業(yè)往往選擇犧牲質(zhì)量方面的高要求；⑥收集品質(zhì)信息時應該進行及時、迅速的分析，并尋求最快的改善；部件的各種信息，直到產(chǎn)成品完成并交付客戶；⑧SPC（StatisticProgressControl析方法。2.管理的黑箱（如圖11－1圖11－1制造管理的黑箱示意圖MES系統(tǒng)架構措施。1.核心管理技術——MES前文中我們已經(jīng)提到ERP系統(tǒng)是企業(yè)的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的一個核心管理系統(tǒng)；除此之外，另外一種生產(chǎn)管理技術——MES（生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)）也是至關重要的。在前面我們對MES的基本原理和內(nèi)容已經(jīng)做了相應的介紹，下面我們來看看MES的實施構架，如圖11－2所示：圖11－2MES系統(tǒng)實施架構示意圖【圖解】MES系統(tǒng)最早是在集成電路制造行業(yè)中作為其供應鏈信息化的第一步驟予以廣泛推廣，幫助企業(yè)打開制造管理的“黑箱。從上圖中可以看到：①數(shù)據(jù)采集是MES無法進行；②這個體系中的生產(chǎn)管理主要負責與企業(yè)的ERP工單安排所需的零部件，展開生產(chǎn)的各個步驟；在這個過程中，它包括了所謂“容錯的功能，可以事先對錯誤的零部件發(fā)出警報，從而提高產(chǎn)品的合格率；較少；④所謂的SMT就是印刷線路板打洞的工序，SMT上料防呆與上料管理的本質(zhì)是一樣的。全程制造管理的方式，其主要內(nèi)容如圖11－3所示：圖11－3全程制造管理示意圖在這個過程中，以下兩個內(nèi)容是需要特別關注的：?基于條碼技術的實時車間控制在全程制造管理體系中，開始生產(chǎn)的第一個步驟就是“貼條碼，條碼就是的掃描槍（詳見圖11－4①PCBA段和組裝站，記錄作業(yè)站流轉、上料與不良信息；②檢查站，詳細記錄測試信息，并透過SPC工具進行分析；③修理站，收集不良數(shù)據(jù)，及時分析預警；④包裝站，收集成品序號和附件序號信息；⑤OQA抽檢，收集抽檢數(shù)據(jù)記錄和抽檢NG記錄。圖11－4基于條碼技術的實時車間控制流程示意圖?數(shù)據(jù)分析程：①不良分析②SPC分析第十講采購供應鏈的系統(tǒng)建設下面介紹極速供應鏈管理體系的第二個構成部分——采購供應鏈管理。采購供應鏈問題分析1．采購過程問題分析10－1所示：表10－1企業(yè)采購過程的問題分析列表問題具體的表現(xiàn)沒有辦法將最新的變動狀況快速地通知到供應商；同時供應商反饋回的資料也無法快速傳遞到計利于快速反應計劃；低運營效率及企業(yè)競爭力。工作業(yè)方式；缺少潛在供應商管理庫；關的資料，以輔助決策和采取相應的措施。手工管理供的資料和表單都難以保存；應商認證和詢報價證，并難以進行追溯。目前對供應商的考評基本上都是采用人工打分人工考評供應商效率低、主觀因素過因素過多；較難發(fā)現(xiàn)理?；旧闲畔⒘鞫际菃蜗蛄鲃樱?/p>

計劃、物控、之間信息共法進行生產(chǎn)計劃的調(diào)整和對物料采購的控制。享不足續(xù)表問題具體的表現(xiàn)采購手工作主要通過傳真、電話、E-mail的方式同供應商購運營成本高行采購分析、采購控制等高價值作業(yè)。利于整體分析及庫存控分析；制造成生產(chǎn)達成率低，存貨周轉慢；信息不對稱、不共享造成產(chǎn)計劃部門無法及時根據(jù)物料狀況進行生產(chǎn)調(diào)供應鏈斷裂整。整體協(xié)調(diào)不困難等原因造成了整體協(xié)調(diào)不足；缺少高級計沒有一個能夠收集各種信息和考慮多種因素的劃決策支援系統(tǒng)進行快速的反應。【表析】在上表中，以下兩個內(nèi)容是需要特別進行解釋和說明的：①信息分散是指采購供應鏈中的大量信息都集中于其中的各個獨立的環(huán)節(jié)保持一致。2.對采購供應鏈的影響10－1和圖10－2的比較。圖12－1正常的采購供應鏈主流程示意圖圖12－2斷裂的采購供應鏈狀態(tài)示意圖解決方案1.總體思路提升和改善。?采購供應鏈管理的需求分析求。采購供應鏈的管理需求是要開展供應商關系管理（SupplierRelationshipManagementSRM如圖12－3所示：圖12－3采購供應鏈的管理需求占比示意圖【圖解】從上圖中，我們可以看到采購供應鏈管理需要在以下三個部分展開：①cProcurement，即前文有所提及的協(xié)同采購；②eSourcing，即采購尋源，也就是所謂的供應商開發(fā)管理；③eRating，即供應商評估。?預期產(chǎn)生的效益12－2所示：表12－2SRM的預期受益列表項目預期效益供應商管理系統(tǒng)化、集中管理物料需求分析人工＞系統(tǒng)化缺料非常少續(xù)表項目預期效益PO處理少于24小時PO確認少于24小時PO周期縮短30%以上采購費用縮減80%以上出貨管理系統(tǒng)化監(jiān)控預警系統(tǒng)化庫存周轉天數(shù)縮短30%以上2.協(xié)同采購協(xié)同采購的主體框架以及內(nèi)容如圖12－4一步的說明：圖12－4協(xié)同采購整體框架示意圖?DPS管理所謂的DPS可以明確需要采購的物品。?訂單管理企業(yè)而言，其供應商只有收到采購訂單之后才會出貨，但為了加快采購的速度，體現(xiàn)了JIT生產(chǎn)方式的核心思想。?送貨排程管理全按照制造商根據(jù)生產(chǎn)計劃所制定的物料需求來安排供貨的時間和數(shù)量。?出貨管理的序列號與生產(chǎn)環(huán)節(jié)相銜接，才有可能實現(xiàn)真正的出貨查詢和追蹤。3.供應商開發(fā)——采購尋源供應商開發(fā)和詢報價管理的目的就是要從多個評估的角度來為企業(yè)選擇最穩(wěn)定和可靠的供應商伙伴，其管理框架如圖12－5所示。4.供應商評估在采購供應鏈管理的最后一個環(huán)節(jié)，就是供應商評估。對供應商進行評估，主要是考核其績效的高低，其管理框架如圖12－6所示?！緢D解】…對應下圖需要補充的是，在供應商的績效管理中主要有以下四個考核方面：①價格，即供應商的成本；②供應商交貨的質(zhì)量，這反映了其交貨的能力；③供應商的服務；④供應商所提供的產(chǎn)品的質(zhì)量。標，從而保證對供應商績效的客觀評價。圖12－5供貨商開發(fā)、詢報價流程示意圖圖12－6供應商績效管理流程示意圖第十一講銷售供應鏈的系統(tǒng)建設下面介紹極速供應鏈管理體系的第三個構成部分——銷售供應鏈管理。銷售供應鏈問題分析首先，我們還是先來看看制造企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)管理方面的現(xiàn)狀。1．銷售渠道所面臨的問題13－1所示：表13－1企業(yè)銷售環(huán)節(jié)的問題分析表問題所存具體表現(xiàn)在的環(huán)節(jié)終端眾多，各終端費用不一，缺乏系統(tǒng)性和費用缺乏歷史資料管理。工廠出貨不代表實際銷量，渠道塞貨過多；銷售數(shù)據(jù)終端銷量才是真正的銷量，缺乏統(tǒng)計手段。導購員缺乏認同感，缺乏系統(tǒng)的培訓管理、導購員管理績效管理、人事管理。產(chǎn)品質(zhì)量問題無法及時回饋并改善；售后管理維修配件計劃不善；維修成本高居不下。展臺費用昂貴，更換成本高，生命周期短，展臺管理導購員掌握了對手第一手的銷售信息和促銷對手信息收集信息，卻難于反饋回來作分析。網(wǎng)點多未必是好事，哪些賺錢哪些虧錢難于分析；終端分析TOP10銷售量分析難，知識分享難；網(wǎng)點成本分析缺乏并且新網(wǎng)點難于控制。2.銷售供應鏈管理的需求對應于以上的管理缺陷，銷售供應鏈管理有以下的需求：?龐大的管理體系再也難于用手工管理；?大量有價值的數(shù)據(jù)需要收集回來分析；?對市場的反饋速度必須加強。銷售供應鏈系統(tǒng)架構統(tǒng)地構建自己的DCM管理體系。1．DCM的系統(tǒng)架構為了將售后服務所收集到的產(chǎn)品問題信息及時地反饋到企業(yè)的生產(chǎn)制造系DCM系統(tǒng)應該與企業(yè)內(nèi)部的ERP管理系統(tǒng)相銜接，具體的架構如圖13－1所示：圖13－1DCM系統(tǒng)架構示意圖2．eOrder——電子銷售與庫存管理DCM框架結構中的主要構成來逐個進行詳細說明。首先是電子銷售