績效考核工具之排序法

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔績效考核工具之排序法目錄：1、員工績效排序表2、排序考核辦法3、績效考核排序操作說明4、績效考核方法-排序考核法5、部門績效考核各項指標權重的確定XX公司部門年績效排序排序姓名入職時間職位績效等級說明123優(yōu)差優(yōu)差56789101112131415161718192021222324252627282930說明：1.各部門負責人根據(jù)員工本年的工作業(yè)績及對其評價對其進行績效排序，排序從優(yōu)到差，排序無需與員工溝通。2.績效排序將作為下一年晉升、加薪的重要參考。部門負責人：日期：精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔××××股份有限公司編號：**公司通告〔2019〕01號簽發(fā)單位：***排序考核辦法●排序獎考核說明：排序獎考核及發(fā)放標準組內人數(shù)第一名第二名第三名第四名第五名第六名第七名第八名第九名2110%90%3115%100%85%4120%100%80%5125%110%100%90%75%6130%120%100%80%70%7135%120%100%80%65%8140%120%110%100%90%80%60%9145%130%120%100%80%70%55%備注每人排序獎標準金額不同，實得=標準*其對應排名的發(fā)放比例?？己艘鬁蚀_性：考核需實事求是，不得弄虛作假。對考核不認真，出現(xiàn)明顯的考核錯誤，每出現(xiàn)一人次對考核負責人罰款20元。及時性：按時考核上交，不得跨月考核。差異性：基薪：各部門員工間分差依所在部門員工數(shù)有所區(qū)別，其中100分以內的分差S（S=100-最低分）至少需達一定標準，具體如下：人數(shù)NN≤55＜N≤10N＞10分差SS≥3S≥5S≥8備注若同一部門有經(jīng)營崗和非經(jīng)營崗人員，經(jīng)營崗人員不計入（即其他人員需達到以上分差標準）。月獎：依考核表項目，完成一項得一項，未完成不得獎，特殊情況需特別報批，任何人不得擅自更改考核項目及獎勵標準。其中月獎中必須包含排序獎，排序需拉開距離，必須排出名次，排名時控制并列名次數(shù)，人數(shù)超過10人的部門可采取分組排序法，每排序組內不得出現(xiàn)超過2個以上的并列名次?？己藭r間要求項目時間要求直接責任人負責人考勤統(tǒng)計每月28日前完成收集及統(tǒng)計。各部負責人人事部人事主管財務報表每月7日12點前。各主管會計財務部經(jīng)理考核數(shù)據(jù)每月7日12點前交人事部考核主管。各部負責人各部負責人考核表①職能部每月2日17：00前交人事部考核主管。②經(jīng)營部每月9日17：00前交人事部考核主管。各部負責人各部負責人考核審批每月10日17：00前交工資造表人?？己酥鞴芸己私M長績效面談：各部將考核結果以書面方式反饋給責任人，當日對異疑進行處理，對考核錯誤及時糾正。負責人每月召開績效考評會議，進行績效面談，對各責任人完成得較好的工作予以肯定，對不足之處找出原因及改進辦法，讓績效考評達到促進工作改進的目的。考核評價：每月對各部考核進行評價排名考核項目標準分考核標準責任人及時性5職能部2日17：00前，經(jīng)營部9日17：00前前完成部內考核。遲1天扣2分，欠1人扣1分考核責任人準確率10弄虛作假扣4分,1人項不準確扣2分考核責任人考核面談5①負責人須對部內人員進行績效面談，上交書面的面談記錄，未面談扣2分。②考核結果書面反饋至責任人，無書面反饋扣2分，③接到異議2小時內處理完畢,1人不到位扣1分?？己素熑稳撕嫌?0說明1、考核評價項占各人事主管排序的20%分值。2、除本結果納入排序外，對考核單項工作完成好或不好的可另予以獎罰。其他本方案從0000年00月起試行。本方案解釋權屬考核小組。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔績效考核排序操作說明副總經(jīng)理以上（含）干部的考核排序1.副總經(jīng)理以上干部（含）根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)進行綜合評定，季度考核中各評定等級不作比例限制，年末將作統(tǒng)一排序，具體參見?副總經(jīng)理以上（含）干部績效考核方案。2.副總經(jīng)理以上干部（含）的綜合評定等級共分6級，各綜合等級定義如下：A：非常杰出－就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。A－：出色－超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預期地達成了工作目標。B＋：良好－完全符合崗位常規(guī)要求面達成工作目標，并有所超越。B：合格－符合崗位常規(guī)要求；保質、保量、按時地達成工作目標。B－：有所不足－基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足，基本達成工作目標，但有所欠缺。C：難以勝任－作為中高層管理人員不能有效實施管理職能，需立即調崗或降級。3.各等級對應Q值：等級AA-B+BB-CQ值1.11.0310.970.940.9處級經(jīng)理以下（含）員工的考核排序要求關于考核排序工作有兩個方案供部門選擇：方案一：排序等級處級經(jīng)理（含）以下人員綜合評定等級分A、A－、B+、B、B-、C、D，在季度績效考核中，從A－到B－只是表示在小組中的相對位置，沒有等級定義；對A、C、D進行定性描述如下：A：非常杰出－就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方面有極大的推廣價值。C：不適崗，但尚有潛力，應在原崗位上繼續(xù)觀察或轉崗、降崗使用；D：在工作態(tài)度、能力等方面差距較大，嚴重不適崗，需要立即辭退。分布比例等級對應Q值各等級對應比例和Q值如下表所示：等級AA-B+BB-CDQ值1.21.11.0310.970.85-人數(shù)比例10%20%40%30%在此方案下，公司對部門B-以下各等級的比例不作具體規(guī)定；方案二：排序等級處級經(jīng)理（含）以下人員綜合評定等級分A、A-、B+、B、C、D，在季度績效考核中，從A-到C只是表示在小組中的相對位置，沒有等級定義；對A、D的定性描述XX案一。分布比例各等級對應比例和Q值如下表所示：等級AA-B+BCDQ值1.21.11.0310.85-人數(shù)比例10%10%70%10%上述兩個方案，在季度和年度考核中，部門可以自由選擇。部門可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；在部門內處級經(jīng)理人數(shù)達到10人時，經(jīng)理小組和員工小組可以采用不同的方案；不論是哪個方案，以下內容相同：對績效考核中被評為C以下（含）的員工，部門應在?季度述職/考核表?中做相應說明；對于考核成績?yōu)锳的員工，應作單獨書面說明，經(jīng)部門主管VP和HR主管SVP審核后，報公司總裁審批。考核分組為保證排序的可操作性和公平性，部門滿足以下情況時，應進行分組排序。部門內參加排序的人員超過40人時，要按照分管或職能相近的原則將人員進行分組，由不同的分管副總經(jīng)理/決經(jīng)理作為考核負責人按照比例要求評定人員等級。每組人數(shù)應在15-30人之間。非制造系統(tǒng)的工人崗不參與職員崗排序，如果部門內工人崗達到10人，應單獨排序。部門內處級經(jīng)理（高級經(jīng)理、經(jīng)理A、經(jīng)理B）人數(shù)合計在10人以上（含）時，須單獨組成小組進行排序；該小組由部門總經(jīng)理負責排序。幾類特殊人員的考核排序處于試用（見習）期的新員工：不參與季度績效考核。調崗員工本季度第一個月內調崗的人有與調入部門的績效考核與排序；本季度第二個月內調崗的人員由兩個部門協(xié)商決定參與哪個部門的績效考核與排序本季度第三個月內調崗的人員參與調出部門的績效考核與排序。新轉正員工本季度第一、二個月內轉正的人員要參與績效考核與排序；本季度在第三個月內轉正的人員不參與績效考核與排序。休假人員（事假、病假、產(chǎn)假等）本季度休假不超過1個月的人員，需要參與績效考核與排序；本季度休假1-2個月的人員，參與績效考核，但不參與排序；本季度休假超過兩個月的人員，不參與績效考核和排序。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔排序考核法這也是目前比較流行的輔助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統(tǒng)的金榜提名，與社會上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜就是這種方式的典范。一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。銷售系統(tǒng)的各類排行榜：月度回款排行榜月度銷售額冠軍月度大客戶冠軍還可以倒數(shù)排名，如全勤倒數(shù)排名、回款倒數(shù)排名其他：月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜第六種，關鍵業(yè)績指標法（KPI）這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績效考核方法。KPI已經(jīng)成為企業(yè)界的流行縮寫了。KPI是一種關鍵績效指標的縮寫，有兩種說法：一種美式說法，關鍵績效指標即，KeyPerformanceIndicator。這是來自美國哈佛大學商學院的說法。另一種是來自英式，KeyProcessIndication。現(xiàn)在，國內主要采用美式說法。這種方法的優(yōu)點在于，對于考核的指標進行了歸類，并對其中影響力最強的指標突出了出來，避免了指標的雜亂無章和如海的繁雜指標體系。何謂關鍵？我們認為，關鍵指標主要是有兩類：一類是與崗位職責相關的指標；一類是與上級要求完成任務的指標。如何選??？一般的做法是，用SMART原則選取可以執(zhí)行的目標，從關鍵成功領域和關鍵價值樹中尋找關鍵績效指標。這種做法在大企業(yè)中已經(jīng)形成共識，并頗為盛行。對于廣大的中小企業(yè)，不要搞這么復雜，只要抓住“關鍵”二字即可：目前公司最為關注的、上級領導最為關心的，就是“關鍵”；屬于自身核心職責的、崗位中最為基本的，就是“關鍵”。指標分類選多少指標合適？國富創(chuàng)新管理咨詢公司擁有了9年的實踐經(jīng)驗，為350多家企業(yè)提供了績效考核的咨詢，涉及行業(yè)20多個，一般先幫助企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標庫，然后根據(jù)上述“關鍵”定義抽取KPI。咨詢經(jīng)驗告訴我們，一個崗位上的KPI不宜過多，大概在5－7個，占其崗位考核指標庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個崗位的關鍵狀態(tài)了。一般情況下，一個人數(shù)較多、事情比較復雜的部門，部門經(jīng)理的KPI為5－7個；而一個人數(shù)較少、事務單一的部門，部門經(jīng)理的KPI可能就是1－3個。指標太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅持。確定KPI的關鍵要求：首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要求（因為不同的階段，公司領導對于一個崗位的關鍵要求也會略有不同）。其次，將這種要求的結果定義加以明確。第三，深入了解該崗位的核心職責及其對于首要任務的影響度。第四，反復溝通該指標成為目標的可行性（是否符合SMART原則）。例如，營銷總監(jiān)的指標第七種，平衡計分卡法（BSC）這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內的大中型企業(yè)基本上都采取了這種方法。這應該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平衡性，基本上是綜合了KPI、記分制、多方面考核的要素而集成的。平衡計分卡的英文簡稱為BSC，是BalancedScoreCard的縮寫，源自哈佛大學教授卡普蘭與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的首席執(zhí)行官David諾頓于上世紀90年代提出來的。一些專家認為，BSC太復雜，對于基礎數(shù)據(jù)的依賴性太強，建議中小企業(yè)不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。該方法強調了“平衡”，尤其強調財務指標與非財務指標的平衡，核心是要求管理者不應僅僅突出財務指標的完成，還要照顧其他指標的完成，要求管理者在選取KPI的時候，不要一味的關注財務指標或其他指標。在BSC的發(fā)明者看來，要首先公司的戰(zhàn)略目標，需要關注四類指標，這四類指標相互制約，構建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標的達成，因此，他們稱由此四類指標組成的指標樹為“戰(zhàn)略地圖”。這四類指標包括：財務類指標：這是基礎性指標，公司存在的根基?？蛻纛愔笜耍簩M足客戶需求行為指標化，關注客戶滿意。內部運營指標：這是對于內部管理的評價。學習與成長指標：這是對于公司長遠發(fā)展投入的評價。大家可以看到，這種比較系統(tǒng)的評價體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照顧了長遠性，這是以往任何一種評價體系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標有機的結合在一起。這是一次革命性的突破。一個注重長遠利益的公司一般愿意采用這種評價方式。指標體系可以不完美，但是可以起步走。一個規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對聘來的總經(jīng)理以及中高層管理者進行BSC的考核，避免他們只關心某些指標，比如營銷總監(jiān)，不僅考核他經(jīng)濟業(yè)績指標的完成，還要考核他對于制度建設、團隊建設的指標，包括你在內部管理上建立了什么樣的制度（內部運營）、你給員工進行了什么樣的培訓（學習與成長）、你的任期內，客戶滿意度提升多少（客戶類）。BSC基本上是KPI的高級分類方法。值得注意的是，這四類指標不是同樣的權重，可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標要求和階段任務，選擇不同的權重。因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：關注了長遠目標（成長）和短期目標（財務）的平衡；關注了財務目標（財務）和非財目標（其他）的平衡；關注了內部目標（運營）和外部目標（客戶）的平衡。有人問：周博士，這些指標如何選取呢？其實，這種指標的選取與KPI指標的選取是一樣的，只是KPI的高級分類方法，不過，它更注重這些指標對于戰(zhàn)略目標的支撐度。運用BSC方法需要注意的關鍵點：首先，公司四大類指標的權重取決于公司戰(zhàn)略目標的年度重點，部門指標的權重取決于部門的任務重點和職責。其次，要通過深入溝通注意目標值的上下平衡，與上級的目標值保持一致，以便形成公司的戰(zhàn)略地圖。建議：下面指標的總和要大于總目標，避免完不成第三，提前做好宣傳和相關技術的訓練，通過各類通俗易懂的方式讓所有員工都清晰的理解這種方法的合理性。第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關指標并構建BSC體系，因為其中需要耐心的大量溝通，也需要專業(yè)的技術，如指標權重的選擇、指標值的測算、相關數(shù)據(jù)的采集。案例：某司法培訓學校第八種，經(jīng)濟附加值考核法（EVA）EVA是經(jīng)濟附加值英文名稱EconomicValueAdded,的縮寫簡稱，是由美國學者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經(jīng)營層的考核。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法，側重于財務評價。這是目前比較高級的一種考核方法,國資委對于央企采取了這樣的考核方法。其實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內訓體系長期實施的凈利潤考核方法就是這種的變種，只是對于收入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的要求比較嚴格。從定義上看，EVA指標所考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業(yè)利潤。它不再是我們所說的會計利潤，而成為一種經(jīng)濟利潤（即扣除了機會成本）。所以，EVA指標與傳統(tǒng)的會計指標不同，它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標體系。它的一般計算公式是：EVA＝稅后利潤-資本費用其中：稅后利潤＝營業(yè)利潤-所得稅額。資本費用＝總資本×平均資本費用率其中：平均資本費用率＝資本或股本費用率×資本構成率＋負債費用率×負債構成率。目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體是中央企業(yè)，因其計算復雜、操作復雜，對于會計手段和數(shù)據(jù)收集的要求比較高，很多企業(yè)不敢使用，我建議中小企業(yè)的企業(yè)家聽聽就可以了，以后規(guī)模大了或者上市以后再說。而且，該方法強調財務指標體系，對其他指標有所忽略，因此，局限性比較明顯，主要適合于投資控股型企業(yè)。以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定要將主動權把握在于自己手中，周博士推薦使用的是混合型考核，并與國富團隊一起開發(fā)了混合型的國富考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業(yè)，大型企業(yè)也可使用?？冃Ч芾淼?大關鍵點：關鍵點1：績效管理體系建設要內部人員與外部專家相結合。關鍵點2：績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心關鍵點3：績效考核的具體操作部門要深入掌握工具和政策關鍵點4：通過多層次溝通，統(tǒng)一思想、建立對話語言平臺關鍵點5：指標及指標體系要與當事人反復磨合，深入了解指標產(chǎn)生的源頭關鍵點6：避免棘輪效應的負效應關鍵點7：深入研究指標提取方法，注意對于人與事務的分類合理化關鍵點8：不能完全依賴模式，要實現(xiàn)經(jīng)驗要素與客觀要素的相結合關鍵點9：一定要與薪酬獎罰、任職任用相結合。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔部門績效考核各項指標權重的確定我們采用國內外廣泛應用的層次分析法（AHP），來確定各個部門十個考核指標的權重。具體步驟如下：1、財務部：（1）指標排序排序指標關聯(lián)部門排序綜合排序綜管部生產(chǎn)部采購部儲運部技術中心人事部銷售公司綜合指數(shù)綜合排序計劃編制1632112161成本費用控制2143231161資金籌集管理49110364373資產(chǎn)管理與資金調度3321423182價格管理10476545414財務報告5897687506會計檔案871048108558內部審計7588776485部門費用控制610591059547部門協(xié)調92659910506（2）指標評判量化見“方法概述”（3）建立評判量表各指標代號如下：A—計劃編制；B—成本費用控制；C—資金籌集管理；D—資產(chǎn)管理與資金調度；E—產(chǎn)品價格制定；F—財務報告；G—會計檔案；H—內部審計；I—部門費用控制；J—部門協(xié)調ABCDEFGHIJA1132467576B1132467576C1/31/311/2245354D1/21/221356464E1/41/41/21/3134243F1/61/61/41/51/3121/221G1/71/71/51/61/41/211/311/2H1/51/51/31/41/223132I1/71/71/51/61/41/211/311/2J1/61/61/41/51/3121/221（4）指標權重計算：根據(jù)公式αi=1/10∑(αij/∑αij),分別計算權重如下：α1=0.24α2=0.24α3=0.11α4=0.16α5=0.08α6=0.04α7=0.02α8=0.05α9=0.02α10=0.042、采購部：（1）指標排序排序指標關聯(lián)部門排序綜合排序綜合管理部生產(chǎn)制造部質量檢驗部財務部技術中心綜合指數(shù)綜合排序采購計劃編制與實施11545162采購費用率98452275采購資金占用控制39213183采購物資合格率24121101市場分析與預測55338244供應合同管理87767358供應渠道管理46696316采購物資管理103879379部門費用控制61098104310部門協(xié)調7210104337（2）指標評判量化見“方法概述”（3）建立評判量表各指標代號如下：A—采購計劃編制與實施；B—采購費用率；C—采購資金占用控制；D—采購物資合格率；E—市場分析與預測；F—供應合同管理；G—供應渠道管理；H—采購物資管理；I—部門費用控制；J—部門協(xié)調ABCDEFGHIJA1311/2254564B1/311/31/41/232342C1311/2254564D2421365675E1/221/21/3143453F1/51/31/51/61/411/2121/2G1/41/21/41/51/321231H1/51/31/51/61/411/2121/2I1/61/41/61/71/51/21/31/211/3J1/41/21/41/51/321231（4）指標權重計算：根據(jù)公式αi=1/10∑(αij/∑αij),分別計算權重如下：α1=0.18α2=0.08α3=0.18α4=0.26α5=0.12α6=0.03α7=0.05α8=0.03α9=0.02α10=0.053、行政事務部：

（1）指標排序排序指標關聯(lián)部門排序綜合排序綜合管理部人事部財務部生產(chǎn)制造部綜合指數(shù)綜合排序生活與公共設施管理1129131福利機構管理4315131經(jīng)營實體管理2268183職工日常生活后勤服務7797306計劃生育日常管理8644224治安管理3453153消防管理5571183綠化與環(huán)境衛(wèi)生管理6886285部門費用控制99310317部門協(xié)調1010102328（2）指標評判量化見“方法概述”（3）建立評判量表各指標代號如下：A—生活與公共設施基建管理；B—生活與公共設施日常管理；C—福利機構與經(jīng)營實體管理；D—職工日常生活后勤服務；E—計劃生育日常管理；F—治安管理；G—消防管理；H—綠化與環(huán)境衛(wèi)生管理；I—部門費用控制；J—部門協(xié)調ABCDEFGHIJA1136423567B1136423567C1/31/31421/21345D1/61/61/411/31/51/41/212E1/41/41/2311/31/2234F1/21/225312456G1/31/31421/21345H1/51/51/321/21/41/3123I1/61/61/411/31/51/41/212J1/71/71/51/21/41/61/51/31/21（4）指標權重計算：根據(jù)公式αi=1/10∑(αij/∑αij),分別計算權重如下：α1=0.23α2=0.23α3=0.10α4=0.03α5=0.07α6=0.15α7=0.10α8=0.04α9=0.03α10=4、儲運部：（1）指標排序排序指標關聯(lián)部門排序綜合排序綜合管理部生產(chǎn)制造部采購部財務部質量檢驗部綜合指數(shù)綜合排序采購進料計劃與控制建議98514275物資出入庫管理11721121庫存物資管理25133142呆料管理89876388物資運輸管理32252173運輸費用控制56645264倉庫建設管理107387357公司車輛管理44498296部門費用控制610969409部門協(xié)調73101010409（2）指標評判量化見“方法概述”（3）建立評判量表各指標代號如下：A—采購進料計劃與控制建議；B—物資出入庫管理；C—庫存物資管理；D—呆料管理；E—物資運輸管理；F—運輸費用控制；G—倉庫建設管理；H—公司車輛管理；I—部門費用控制；J—部門協(xié)調ABCDEFGHIJA11/41/331/212144B4126345477C31/215234366D1/31/61/511/41/31/21/322E21/31/24123255F11/41/331/212144G1/21/51/421/31/211/233H11/41/331/212144I1/41/71/61/21/51/41/31/411J1/41/71/61/21/51/41/31/411（4）指標權重計算：根據(jù)公式αi=1/10∑(αij/∑αij),分別計算權重如下：α1=0.09α2=0.28α3=0.20α4=0.03α5=0.13α6=0.09α7=0.05α8=0.09α9=0.02α10=0.025、生產(chǎn)制造部：（1）指標排序排序指標關聯(lián)部門排序綜合排序綜合管理部財務部采購部技術中心質量檢驗部儲運部人事部綜合指數(shù)綜合排序月生產(chǎn)計劃完成情況1412421151生產(chǎn)資金占用控制4134252213生產(chǎn)調度與現(xiàn)場管理2343314202產(chǎn)品合格率7221193254生產(chǎn)作業(yè)考核與統(tǒng)計69765105487安全/環(huán)保/工業(yè)衛(wèi)生管理5765736396生產(chǎn)設備管理3557667395固定資產(chǎn)管理10689879558部門費用控制98101098106410部門協(xié)調810981048579（2）指標評判量化見“方法概述”（3）建立評判量表各指標代號如下：A—月生產(chǎn)計劃完成情況；B—生產(chǎn)資金占用控制；C—生產(chǎn)調度與現(xiàn)場管理；D—產(chǎn)品合格率；E—生產(chǎn)作業(yè)考核與統(tǒng)計；F—安全/環(huán)保/工業(yè)衛(wèi)生管理；G—生產(chǎn)設備管理；H—公司固定資產(chǎn)管理；I—部門費用控制；J—部門協(xié)調ABCDEFGHIJA1223544676B1/2112433565C1/2112433565D1/31/21/21322454E1/51/41/41/311/21/2232F1/41/31/31/2211343G1/41/31/31/2211343H1/61/51/51/41/21/31/3121I1/71/61/61/51/31/41/41/211/2J1/61/51/51/41/21/31/3121（4）指標權重計算：根據(jù)公式αi=1/10∑(αij/∑αij),分別計算權重如下：α1=0.26α2=0.17α3=0.17α4=0.11α5=0.05α6=0.08α7=0.08α8=0.03α9=0.02α10=0.036、人事部：（1）指標排序排序指標關聯(lián)部門排序綜合排序綜合管理部辦公室政治部工會生產(chǎn)制造部財務部行政部綜合指數(shù)綜合排序企業(yè)人力資源計劃執(zhí)行1661711231員工調配管理5535434293員工日常管理3447625316人事考核實施2716542272教育培訓計劃執(zhí)行4824353294工資日常管理6252186305保險/福利/公積金管理9973898538離退休人員日常管理10108991010669部門費用控制7310101067538部門協(xié)調8198279437（2）指標評判量化見“方法概述”（3）建立評判量表各指標代號如下：A—企業(yè)人力資源計劃執(zhí)行；B—員工調配管理；C—員工日常管理；D—人事考核實施；E—教育培訓計劃執(zhí)行；F—工資日常管理；G—保險/福利/公積金管理；H—離退休人員日常管理；I—部門費用控制；J—部門協(xié)調ABCDEFGHIJA1342346765B1/3121/2124543C1/41/211/31/213432D1/2231235654E1/3121/2124543F1/41/211/31/213432G1/61/41/31/51/41/31211/2H1/71/51/41/61/51/41/211/21/3I1/61/41/31/51/41/31211/2J1/51/31/21/41/31/22321（4）指標權重計算：根據(jù)公式αi=1/10∑(αij/∑αij),分別計算權重如下：α1=0.27α2=0.13α3=0.08α4=0.19α5=0.12α6=0.08α7=0.03α8=0.02α9=0.03α10=0.057、辦公室：（1）指標排序排序指標關聯(lián)部門排序綜合排序綜合管理部財務部采購部綜合指數(shù)綜合排序公司會議管理526133公司印鑒管理319133公司文書檔案管理8310216公用辦公設施管理454133公務接待用車管理1067237公司日常經(jīng)濟法律事務處理24281公司宣傳公關事務處理988258辦公用品管理191112部門費用控制675184部門協(xié)調7103205（2）指標評判量化見“方法概述”（3）建立評判量表各指標代號如下：A—公司會議管理；B—公司印鑒管理；C—公司文書檔案管理；D—公用辦公設施管理；E—公務接待用車管理；F—公司日常經(jīng)濟法律事務處理；G—公司宣傳公關事務處理；H—辦公用品管理；I—部門費用控制；J—部門協(xié)調ABCDEFGHIJA113141/351/223B113141/351/223C1/31/311/321/531/41/21D113141/351/223E1/41/41/21/411/621/51/31/2F33533617245G1/51/51/31/51/21/711/61/41/3H224251/26134I1/21/221/231/441/312J1/31/311/321/531/41/21（4）指標權重計算：根據(jù)公式αi=1/10∑(αij/∑αij),分別計算權重如下：α1=0.11α2=0.11α3=0.05α4=0.11α5=0.03α6=0.26α7=0.02α8=0.18α9=0.07α10=0.058、技術中心：（1）指標排序

排序指標關聯(lián)部門排序綜合排序綜管部質檢部財務部采購部生產(chǎn)部銷售公司綜合指數(shù)綜合排序產(chǎn)品戰(zhàn)略與技術開發(fā)創(chuàng)新規(guī)劃321711151工藝發(fā)展規(guī)劃與改進212532151技術標準化管理933247282相關應用研究144388282XEMC-CIMS技術支持857464343計算機推廣應用1068879486技術中心建設589995455研發(fā)成本控制475156282部門費用控制696101010517部門協(xié)調71010623384（2）指標評判量化見“方法概述”（3）建立評判量表各指標代號如下：A—產(chǎn)品戰(zhàn)略與技術開發(fā)創(chuàng)新規(guī)劃；B—工藝發(fā)展規(guī)劃與改進；C—技術標準化管理；D—相關應用研究；E—XEMC-CIMS技術支持；F—計算機推廣應用；G—技術中心建設；H—研發(fā)成本控制；I—部門費用控制；J—部門協(xié)調ABCDEFGHIJA1122365274B1122365274C1/21/211254163D1/21/211254163E1/31/31/21/21431/252F1/61/61/51/51/411/21/521/3G1/51/51/41/41/3211/431/2H1/21/211254163I1/71/71/61/61/51/21/31/611/4J1/41/41/31/31/2321/341（4）指標權重計算：根據(jù)公式αi=1/10∑(αij/∑αij),分別計算權重如下：α1=0.22α2=0.22α3=0.14α4=0.14α5=0.09α6=0.03α7=0.04α8=0.14α9=0.02α10=0.069、質量檢驗部：（1）指標排序排序指標關聯(lián)部門排序綜合排序綜管部生產(chǎn)部技術中心儲運部人事部采購部財務部銷售公司綜合指數(shù)綜合排序公司進貨質量監(jiān)督檢驗44115411211公司過程質量監(jiān)督檢驗33233622242最終產(chǎn)品質量監(jiān)督檢驗25364733334計量技術管理687761087599計量器具管理59828868548質量檢驗計劃制定與實施12441194263質量攻關合理化建議96697375526質量成本分析控制77582249445部門費用控制101010101095107410部門協(xié)調819595106537（2）指標評判量化見“方法概述”（3）建立評判量表各指標代號如下：A—公司進貨質量監(jiān)督檢驗；B—公司過程質量監(jiān)督檢驗；C—最終產(chǎn)品質量監(jiān)督檢驗；D—計量技術管理；E—計量器具管理；F—質量檢驗計劃制定與實施；G—質量攻關合理化建議；H—質量成本分析控制；I—部門費用控制；J—部門協(xié)調ABCDEFGHIJA1236525475B1/2125414364C1/31/21431/23253D1/61/51/411/21/51/21/321/2E1/51/41/3211/411/231F1/2125414364G1/51/41/3211/411/231H1/41/31/2321/32142I1/71/61/51/21/31/61/31/411/3J1/51/41/3211/411/231（4）指標權重計算：根據(jù)公式αi=1/10∑(αij/∑αij),分別計算權重如下：α1=0.26α2=0.17α3=0.12α4=0.03α5=0.05α6=0.17α7=0.05α8=0.08α9=0.02α10=0.0510、綜合管理部：（1）指標排序排序指標關聯(lián)部門排序綜合排序生產(chǎn)部財務部儲運部技術中心銷售公司質量檢驗部人事部綜合指數(shù)綜合排序公司管理體系的建立與維護2511111121公司質量體系的建立與維護6773925396綜合計劃的編制與控制3322242182部門績效考核的組織44453103334項目管理8868766498綜合環(huán)境分析7697554437統(tǒng)計與分析9989698589公隔管理費用控制5236479365部門費用控制10101010108106810部門協(xié)調1154837293（2）指標評判量化見“方法概述”（3）建立評判量表各指標代號如下：A—公司進貨質量監(jiān)督檢驗；B—公司過程質量監(jiān)督檢驗；C—最終產(chǎn)品質量監(jiān)督檢驗；D—計量技術管理；E—計量器具管理；F—質量檢驗計劃制定與實施；G—質量攻關合理化建議；H—質量成本分析控制；I—部門費用控制；J—部門協(xié)調ABCDEFGHIJA1423556473B1/411/31/2221141/2C1/2312445362D1/321/21334251E1/51/21/41/31121/231/3F1/51/21/41/31121/231/3G1/61/31/51/41/21/211/321/4H1/411/31/2221141/2I1/71/41/61/51/31/31/21/411/5J1/321/21334251（4）指標權重計算：根據(jù)公式αi=1/10∑(αij/∑αij),分別計算權重如下：α1=0.27α2=0.08α3=0.18α4=0.12α5=0.05