成都建工集團信息化專項規(guī)劃咨詢及綜合管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目建議書

成都建工集團信息化專項規(guī)劃咨詢及綜合管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目實施建議書編制人：侯俊平2019年8月22日1/35

目錄一對項目理解...............................................................................二建設(shè)內(nèi)容及目標...........................................................................2.1綜合項目管理系統(tǒng).......................................................................2.2主數(shù)據(jù)平臺.............................................................................2.3異構(gòu)系統(tǒng)集成...........................................................................2.3.1單點登錄.........................................................................2.3.2憑證接口.........................................................................2.3.3基礎(chǔ)數(shù)據(jù)同步.....................................................................2.3.4建議同步路徑.....................................................................2.4綜合信息管理系統(tǒng).......................................................................2.4.1綜合項目管理系統(tǒng).................................................................2.4.2人力資源系統(tǒng).....................................................................2.4.3智慧工地.........................................................................2.4.4集中采購平臺.....................................................................三項目建設(shè)規(guī)劃.............................................................................3.1分期建設(shè)...............................................................................3.2第一階段...............................................................................3.2.1第一步...........................................................................3.2.2第二步...........................................................................3.2.3第三步...........................................................................3.3第二階段...............................................................................3.4第三階段...............................................................................四建設(shè)工期.................................................................................4.1試點公司及項目選擇.....................................................................4.2項目假設(shè)...............................................................................4.3工期計劃...............................................................................五實施策略.................................................................................六實施方法.................................................................................七實施組織.................................................................................7.1乙方組織安排...........................................................................7.2甲方組織安排...........................................................................八實施過程管理與控制.......................................................................8.1實施項目管理的幾個原則.................................................................8.2項目計劃...............................................................................8.3組織計劃...............................................................................8.4項目溝通...............................................................................九關(guān)于系統(tǒng)選型.............................................................................十關(guān)于項目經(jīng)理的選擇.......................................................................144445556779991010111213151515171718192122232324272728283032332/35

一對項目理解根據(jù)前期溝通交流，結(jié)合成都建工集團本次信息化的建設(shè)要求，我們總結(jié)出本次信息化建設(shè)的目標是要建設(shè)一個滿足集團到2022年營業(yè)收入達到800－1000億元經(jīng)營目標的綜合管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)“數(shù)字建工”的管理轉(zhuǎn)型。綜合管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，是以“綜合項目管理系統(tǒng)為核心、各系統(tǒng)集成為目標”，使集團所有管理信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通，達到各系統(tǒng)“橫向業(yè)務協(xié)同、縱向數(shù)據(jù)貫通”的目標，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)報表的統(tǒng)一展現(xiàn)，建設(shè)建工集團的“綜合信息管理系統(tǒng)”，最終為集團各級領(lǐng)導及管理人員提供管理決策依據(jù)。系統(tǒng)架構(gòu)如下：PC門戶（統(tǒng)一登錄、報表展示、業(yè)務審批、預警消息……）統(tǒng)一門戶（數(shù)據(jù)集成）移動門戶投合分物進設(shè)成三技竣檔集標同包資度備本標術(shù)工案中智財采慧管管管管產(chǎn)管管一管管管OH理理理理值理理體理理理AR務購工管管平地理理臺項目管理系統(tǒng)三方系統(tǒng)集成主數(shù)據(jù)管理平臺預警平臺基礎(chǔ)平臺綜合管理信息系統(tǒng)為更加科學、全面、順利地建設(shè)這個系統(tǒng)，采取“先規(guī)劃（咨詢）、后實施”的建設(shè)思路。即實在施前期圍繞綜合管理信息系統(tǒng)的建設(shè)內(nèi)容完成集團－區(qū)域－分公司的調(diào)研、梳理、評估、論證，在此基礎(chǔ)上1/35制訂集團信息化的長期和短期目標，形成一套本次綜合管理信息系統(tǒng)建設(shè)的標準管控體系，包括但不限于管理標準清單、業(yè)務流程清單、數(shù)據(jù)分析報表體系等：1、項目管理標準清單集團級物料統(tǒng)一編碼結(jié)合集團現(xiàn)有物資集中采購平臺，建立集團級物料編碼庫，規(guī)范集團物資采購合同簽訂、送料、驗收、入庫、出庫、核銷等業(yè)務環(huán)節(jié)，為材料成本核算及管控提供標準。按行業(yè)板塊統(tǒng)一集團標準工程量清單建工集團建筑板塊細分行業(yè)包括：房建、路橋、市政、綠化等。按照不同行業(yè)板塊建立標準工程量清單的目的是通過集團級標準工作量清單，沉淀工作量清單人、材、機的單位消耗量，逐步按照行業(yè)板塊形成集團級的企業(yè)定額，指導投標預算和標后預算的編制。按行業(yè)分包工程量清單通過建立標準的分包工程量清單，規(guī)范集團分包采購合同簽訂、收方、結(jié)算、分包成本核算及支付等重要環(huán)節(jié)，進一步沉淀集團級分包采購價格指導庫，降低集團分包采購成本。統(tǒng)一集團級成本核算口徑（成本科目）結(jié)合財務對施工項目成本的核算口徑，梳理并進一步規(guī)范綜合項目成本系統(tǒng)對成本的核算口徑，即實現(xiàn)財務業(yè)務成本核算口徑的統(tǒng)一，這也是實現(xiàn)“業(yè)務財務一體化”的前提。2/35

多維度成本核算標準清單上述成本科目只是站在項目成本費用的角度對項目成本進行核算、分析及管控，切主要是以財務核算為口徑，難以滿足業(yè)務部門對項目成本多視角的分析及管控。因此，結(jié)合業(yè)務部門的管理需要，梳理按照工程實體（分部分項）、費用性質(zhì)或施工隊伍等維度分析成本的標準結(jié)構(gòu)，以滿足業(yè)務部門對項目成本核算及分析的要求。2、流程清單以企業(yè)經(jīng)營管理全周期為標準，全面梳理集團核心業(yè)務流程權(quán)責清單，明確系統(tǒng)實現(xiàn)的路徑及方法，對原OA系統(tǒng)中的部分業(yè)務審批流程向綜合項目管理系統(tǒng)進行遷移。3、報表清單結(jié)合建工集團及下屬企業(yè)的情況，形成一套綜合項目管理的標準報表體系，涵蓋合同、成本、產(chǎn)值、物資、設(shè)備、資金支付、利等潤核心業(yè)務，提高集團及下屬各層公司獲取項目經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時性、準確性和完整性，為集團的經(jīng)營決策分析提供強大的數(shù)據(jù)支撐。3/35

二建設(shè)內(nèi)容及目標從整體來看，建工集團本次管理信息化的建設(shè)內(nèi)容主要分為四個方面：一是建立綜合項目管理系統(tǒng)；二是建立主數(shù)據(jù)平臺；三是實現(xiàn)集團現(xiàn)有三方系統(tǒng)的集成；四是實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳遞，并以多種形成展現(xiàn)，建設(shè)綜合管理信息系統(tǒng)。2.1綜合項目管理系統(tǒng)主要圍繞施工項目全過程的管理，對施工項目在施工過程中的合同、分包、產(chǎn)值、進度、資源（物資、設(shè)備及周材）、成本、資金、質(zhì)量、安全、檔案等進行管理與控制。通過綜合項目管理系統(tǒng)形成產(chǎn)值、成本、收支、結(jié)算及利潤等核心指標，如利潤率、產(chǎn)值完成率、計量率、收款率、支付率等，并將這些核算指標通過移動端（手機、平板）展現(xiàn)給各級領(lǐng)導，讓各級領(lǐng)導能夠隨時關(guān)注項目情況，并做出決策。2.2主數(shù)據(jù)平臺主數(shù)據(jù)平臺是三方系統(tǒng)主要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)同步的基礎(chǔ)，要求該平臺能同夠時滿足OA、HR、財務、綜合項目管理系統(tǒng)、智慧工地監(jiān)控系統(tǒng)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的要求。包括多組織、崗位、職員、客戶、供應商、物料、輔助核算信息等。2.3異構(gòu)系統(tǒng)集成集團現(xiàn)有上線應用的系統(tǒng)包括財務核算系統(tǒng)(NC)、集中采購平臺、智慧工地監(jiān)控系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和OA辦公系統(tǒng)。在主數(shù)據(jù)平臺的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)各系統(tǒng)集成，要求及目標如下：4/35

2.3.1單點登錄除財務核算系統(tǒng)（NC）外，通過綜合信息管理系統(tǒng)統(tǒng)一的門戶，實現(xiàn)集中采購平臺、智慧工地監(jiān)控系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和OA辦公系統(tǒng)的登錄，各系統(tǒng)使用人員無需在各系統(tǒng)間進行登錄切換。2.3.2憑證接口綜合項目管理系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)直接生成憑證并傳遞至財務核算系統(tǒng)（NC），包括：產(chǎn)值數(shù)據(jù)、結(jié)算數(shù)據(jù)、應收應付數(shù)據(jù)、結(jié)算數(shù)據(jù)、材料出入庫數(shù)據(jù)、收支數(shù)據(jù)等，減少財務人員的記帳和對帳工作量，實現(xiàn)業(yè)務-財務一體化。（用友、浪潮、金蝶這三個廠家具有先天優(yōu)勢，都有自己的核算系統(tǒng)）。2.3.3基礎(chǔ)數(shù)據(jù)同步主數(shù)據(jù)平臺，同步組織架構(gòu)、崗位、人員、客戶、供應商、物料編碼、輔助核算等數(shù)據(jù)。同步路徑可有兩種方式：一是各系統(tǒng)并行同步；二是各系統(tǒng)串行同步。如下圖：3.1、并行同步綜合項目管理系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)主OA辦公系統(tǒng)數(shù)據(jù)智慧工地系統(tǒng)平臺財務核算系統(tǒng)集中采購平臺3.2、串行同步5/35主數(shù)據(jù)平臺綜合項目管理系統(tǒng)人力資OA辦智慧工財務核源系統(tǒng)公系統(tǒng)地系統(tǒng)算系統(tǒng)主數(shù)據(jù)平臺向各業(yè)務系統(tǒng)同步的數(shù)據(jù)并非完全同步，要根據(jù)各系統(tǒng)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)使用的需要按需同步，因此，建議采用并行同步的方法。同時在同步組織架構(gòu)時，各系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務屬性也有差異，如OA系統(tǒng)同步行政組織架構(gòu)、人力資源系統(tǒng)同步HR組織架構(gòu)、綜合項目管理系統(tǒng)同步項目組織架構(gòu)，等等。因此主數(shù)據(jù)平臺就要具備多組織視圖的功能。OA辦公系統(tǒng)同步：行政組織架構(gòu)、崗位、人員綜合項目管理系統(tǒng)：要求主數(shù)據(jù)平臺與綜合項目管理系統(tǒng)先天一體，不需要做任何同步。人力資源系統(tǒng)：行政組織架構(gòu)、崗位、人員智慧工地系統(tǒng)：？？財務核算系統(tǒng)：財務核算系統(tǒng)相對封閉，且有大量歷史帳務數(shù)據(jù)，建議對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對照。集中采購平臺：同步物料編碼（主數(shù)據(jù)平臺向集中采購平臺同步，或是采購平臺向主數(shù)據(jù)平臺同步）；合同信息、訂單信息向綜合項目管理系統(tǒng)傳遞。2.3.4建議同步路徑集團已經(jīng)上線應用了人力資源系統(tǒng)，組織、崗位及職員的增加、6/35調(diào)整均在該系統(tǒng)中已經(jīng)實現(xiàn)，如果該系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)可行，可考慮先從人力資源系統(tǒng)將組織架構(gòu)、崗位及職員信息同步到主數(shù)據(jù)平臺，然后再由主數(shù)據(jù)平臺按照系統(tǒng)需要同步其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如下圖：集中采購平臺主數(shù)OA辦公系統(tǒng)智慧工地系統(tǒng)組織、崗位、職員人力資源系統(tǒng)據(jù)物資、合同、訂單平臺綜合項目管理系統(tǒng)財務核算系統(tǒng)2.4綜合信息管理系統(tǒng)綜合信息管理系統(tǒng)是建工集團所有應用系統(tǒng)統(tǒng)一的門戶，通過該門戶實現(xiàn)可以一鍵登錄所有系統(tǒng)，并根據(jù)要求在該門戶中展現(xiàn)待辦、消息、報表等信息。尤其是報表數(shù)據(jù)，報表數(shù)據(jù)來源于各個業(yè)務系統(tǒng)，按照系統(tǒng)類別進行分門戶展現(xiàn)，并以多種形式展現(xiàn)。如下（但不僅限于以下）：綜合信息管理系統(tǒng)綜合項目人力資源OA系統(tǒng)智慧工地集中采購管理系統(tǒng)系統(tǒng)平臺主數(shù)據(jù)平臺2.4.1綜合項目管理系統(tǒng)綜合項目管理系統(tǒng)是本次信息化建設(shè)的核心系統(tǒng)，也是產(chǎn)報生表7/35數(shù)據(jù)最多的系統(tǒng)，包括與項目相關(guān)的關(guān)鍵經(jīng)營指標、成本報表、產(chǎn)值報表、合同報表、資金報表、物資設(shè)備報表等?？筛鶕?jù)集團管理要求，尤其是高層領(lǐng)導的管理需要，梳理需要在統(tǒng)一門戶中進行展現(xiàn)的相關(guān)報表數(shù)據(jù)。關(guān)鍵指標展現(xiàn)可以綜合信息管理系統(tǒng)的門戶中展現(xiàn)項目施工過程中關(guān)鍵的經(jīng)營指標數(shù)據(jù)，如合同總金額、累計完工產(chǎn)值、累計計量產(chǎn)值、累計收款、累計支出、累計成本、利潤總額，資金凈流量、產(chǎn)值完成率、計量率、產(chǎn)值收款率、利潤率、收款率、支付率等信息，以方便高層領(lǐng)導對集團項目經(jīng)營情況進行整體管控。相關(guān)指標數(shù)據(jù)可以下查追溯，對不達標的公司或項目預警提示。成本報表多維度成本多算對比分析表（合同金額、責任成本、目標成本、實際成本、產(chǎn)值、利潤等）產(chǎn)值報表年度、月度產(chǎn)值對比分析表（目標產(chǎn)值、完工產(chǎn)值、計量產(chǎn)值、產(chǎn)值完成率等）合同報表新簽收入合同表臺帳（簽約金額、變更金額、計量金額、結(jié)算金額、支付金額、未付金額、開票金額、未開票金額等）資金報表8/35

資金收支統(tǒng)計報表（累收、累支、資金節(jié)余）……2.4.2人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)主要包括組織管理、員工信息管理、薪酬績效管理、招聘培訓管理、人事調(diào)配管理等方面。建議在統(tǒng)一門戶中可展現(xiàn)集團在職員工、新進員工、員工流失率、人才培訓等方面的數(shù)據(jù)信息。2.4.3智慧工地智慧工地監(jiān)控系統(tǒng)包括工地實時視頻監(jiān)控、勞務人員實名制管理、環(huán)境監(jiān)測等，建議可將勞務人員的動態(tài)分布情況展現(xiàn)在門戶中。2.4.4集中采購平臺集中采購平臺是建工集團物資采購集中的平臺，記錄的采購需求、計劃、詢價、招標、采購合同、采購訂單等信息。該平臺重點關(guān)注的是物資采購需用量、采購量和采購價，同時也是施工項目管理過程中管理的重點和難點?？山⑽镔Y采購價格庫，在并門戶中展現(xiàn)與采購量\價相關(guān)的報表信息，如戰(zhàn)略物資價格波動曲線圖等，以滿足集團對戰(zhàn)略物資管控需求。9/35

三項目建設(shè)規(guī)劃企業(yè)管理信息化的項目的實施，不同于其他常規(guī)的單方面實施的項目，尤其是本次實施內(nèi)容包括核心業(yè)務系統(tǒng)－綜合項目管理系統(tǒng)，具有涉及業(yè)務面廣、管理層級多的特點。信息化項目實施目標的達成與否，很大程度取決于雙方項目團隊的配合程度。因此，在制訂實施周期目標的時候，在考慮乙方團隊的實施能力外，還應該結(jié)合集團實際情況而定。3.1分期建設(shè)根據(jù)建設(shè)內(nèi)容，堅持“循序漸進、穩(wěn)步推進”的建設(shè)原則，先搞基礎(chǔ)（初見成效）、再統(tǒng)一（集成）、最后煉數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)展現(xiàn)）。因此，建議將本次綜合信息管理系統(tǒng)的建設(shè)過程分三個階段進行：第一階段：關(guān)注核心業(yè)務系統(tǒng)的建設(shè)，即綜合項目管理系統(tǒng)。第二階段：異構(gòu)系統(tǒng)集成，第一階段啟動的同時，根據(jù)統(tǒng)一主數(shù)據(jù)的要求，啟動與綜合項目管理系統(tǒng)相關(guān)的主數(shù)據(jù)的同步工作。第三階段：數(shù)據(jù)展現(xiàn)，在第一階段和第二階段工作完成的前提下，即各業(yè)務系統(tǒng)業(yè)務運行順暢，數(shù)據(jù)“及時性、準確性、完整性”能得到保障的時候，開始結(jié)合集團管理需要，快速配置各類報表，并在門戶中集中以上三個階段的工作，每個階段的工作的內(nèi)容和目標都不同，應該分別制訂不同的實施策略（第四節(jié)中描述）。第一、二階段的工作相對繁重，尤其第一階段工作，目的是要建設(shè)“以項目成本管理為核心、合同管理為基礎(chǔ)、進度管理為主線、資源管理為統(tǒng)籌”的綜合項10/35

目管理系統(tǒng)，涉及建筑項目施工過程中的投標、合同、分包、進度產(chǎn)值、物資、設(shè)備、成本等關(guān)鍵業(yè)務，同時還包括質(zhì)量、技術(shù)、安全、竣工、檔案等業(yè)務。因此，第一階段建議分步驟實施。3.2第一階段第一階段實施工作主要圍繞綜合項目管理，橫向涉及集團各級業(yè)務部門，縱向涉及集團－區(qū)域公司－分公司－項目，也是實施雙方投入人力資源最多的一個階段，組織、協(xié)調(diào)工作至關(guān)重要。建議“先易后難、分步試點、滾動推廣”，即先搞見效快的板塊，以提高全集團信息化的意識和信心，并且試點成功一個，推廣一片，不斷迭代，經(jīng)驗復制。站點企業(yè)經(jīng)營管理的視角，建筑工程項目管理的重點是如何有效對施工項目的過程進行管控，以并提高項目單產(chǎn)（利潤）為目標。因此，在工程進度和質(zhì)量的條件約束下，項目管理的核心則是圍繞成本管理而開展。工程項目70%-80%的成本發(fā)生則是以合同為載體，所以要搞好項目的成本管理，首先要把工程項目的合同管理好（包括業(yè)主合同、分包合同、采購合同、租賃合同及其他支出內(nèi)合同），其次是要將占工程施工60%-70%的材料、工程進度及成本管好。要想管好成本，就要做好兩件事：一是標后預算的編制能力；二是工程項目實際成本的核算能力?？傊挥写_定了管理的目標（目標成本），算清了實際成本，才能行之有效的對工程項目成本進行管控，達到降本增效的最終目標。根據(jù)這一管理思路，建議本階段綜合項目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)分三個步驟。如下圖：11/35

綜合項目管理系統(tǒng)主合資產(chǎn)物設(shè)成質(zhì)技竣項數(shù)同金值資備本量術(shù)工目據(jù)管管進管管管安管管檔平理理度理理理全理理案臺管管管理理理第一步第二步第三步3.2.1第一步堅持“以項目成本管理為核心、合同管理為基礎(chǔ)、進度管理為主線、資源管理為統(tǒng)籌”的綜合項目管理系統(tǒng)建設(shè)思路。1、首先完成主數(shù)據(jù)平臺的搭建，規(guī)范各類基礎(chǔ)資料的編碼規(guī)則，為第二階段和系統(tǒng)集團打好基礎(chǔ)；2、完成第一節(jié)中的“項目管理標準清單”的建立，為后續(xù)項目綜合項目管理系統(tǒng)的試點施工提供管理標準化指引。3、完成綜合項目管理系統(tǒng)中合同管理（包括業(yè)主合同、分包合同、采購合同、租賃合同等其他各類工程施工相關(guān)的合同簽訂、變更、計量、結(jié)算等全生命周期合同業(yè)務的管理）、資金管理（包括資金收支計劃、資金支付等）、產(chǎn)值進度管理（產(chǎn)值計劃、產(chǎn)值核定上報、產(chǎn)值完成分析等）的實施上線工作；4、通過本步驟的試點后，即可組織全面推廣工作，達到全集團所有分公司、項目施工合同、產(chǎn)值收入、資金支付的管控目標。12/35讓集團各級領(lǐng)導可通過系統(tǒng)掌握業(yè)全集團主合同簽訂情況、在建項目產(chǎn)值完成情況、在建項目資金收支情況。5、通過本步驟的實現(xiàn)，可規(guī)范所有施工項目合同的簽訂、計量、結(jié)算、支付業(yè)務流程，結(jié)合線上審批，可大大提高流程審批及相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析效率，避免工程施工合同在執(zhí)行過程中超合同結(jié)算、超結(jié)算支付、無合同支付的情況，大大降低集團的資金支付風險。6、此分步中的工作上線相對比較容易，且可快速見成效，有助于提高集團內(nèi)全員信息的信心，使后續(xù)其他模塊的試點及推廣具有非常積極的意義（如同打仗一樣，首戰(zhàn)必須告捷）；3.2.2第二步在第一步規(guī)范管理了所有施工合同的基礎(chǔ)上，第二步則圍繞項目成本“算得清、管得住”，進而分析項目利潤的目標來開展實施工作。施工項目成本的構(gòu)成包括：直接工程費（人工費、材料費、機械費、周轉(zhuǎn)材料費）、其他工程費（人工費、材料費、機械費、周轉(zhuǎn)材料費）、間接費、稅金等。其中尤其是人工費、材料費和機械費是施工項目成本核算的重點和難點。從成本核算上來看，人工費、材料費和機械費的核算方式如下：人工費：承載的主體是分包合同，一般企業(yè)會根據(jù)分包合同在執(zhí)行過程中的分包收方產(chǎn)值或分包結(jié)算產(chǎn)值來核算人工成本；材料費：材料成本主要是材料在施工現(xiàn)場實際消耗量進行核13/35

算，兩種核算方式（一是出庫核算成本；二是現(xiàn)場盤點核銷后核算成本），這兩種方式會根據(jù)材料的重要程度（或是成本的比重）分別使用。如主要材料，占成本比重大，建議采用現(xiàn)場盤點核銷后核算成本的方式；而對于其他輔材料，占成本比重小，且數(shù)量種類繁多，建議采用出庫即核算成本的方式。機械費：在施工過程中機械設(shè)備一般有兩種來源方式，一是外部租賃；二是自行采購（自有設(shè)備）。不同的來源方式對機械使用成本的核算也不一樣。如果是租賃，則通過機械設(shè)備租賃合同使用結(jié)算來核算機械成本；如果是自有設(shè)備，則需要按照資產(chǎn)來進行管理，包括機械設(shè)備的進場、出場、運行記錄、機械施工產(chǎn)值、機手成本、油料消耗、維修保養(yǎng)、折舊攤銷等業(yè)務，最終實現(xiàn)機械設(shè)備單機單車的成本核算。周轉(zhuǎn)材料費：如同機械設(shè)備一樣，也有外部租賃或自行采購兩來來源。外部租賃的周轉(zhuǎn)材料，則通過周轉(zhuǎn)材料租賃合同結(jié)算來核算成本；自有的周轉(zhuǎn)材料，也會涉及周轉(zhuǎn)材料的進出場管理、使用結(jié)算管理和折舊攤銷，以此為依據(jù)核算成本。綜上分析，通過第一步的實施，實際上無形之中已經(jīng)把施工過程中的人工成本核算清楚了。因此，這一步的工作主要圍繞材料成本、機械成本和周轉(zhuǎn)材料成本的核算及成本管理目標（責任成本、預算成本、計劃成本、期間計劃成本）的建立。實施的業(yè)務板塊包括：物資管理、設(shè)備管理、材周料管理和成本管理。14/35

這一步，重點提升建工集團在項目成本管控中的三個能力：一是預算的編制能力；二是實際成本的核算能力；二是成本分析管控能力。最終實現(xiàn)項目成本“算得清、管得住”和提升項目利潤的管理目標。第二步試點上線成功能，也可同步在全集團其他項目進行推廣應用，達到以點代面、全面鋪開的格局。3.2.3第三步第三步中實施的內(nèi)容包括技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、竣工管理和項目檔案管理等，起到“補充性”的作用，保障項目管理系統(tǒng)建設(shè)的完整性。這一步中的模塊不涉及大量經(jīng)營數(shù)據(jù)，主要是以過程資料管理為主，因此可以采用“集中培訓、全面上線應用”的實施策。略3.3第二階段做好的一個信息化項目，如同干好一件事情一樣，要分主次、抓重點。我認為建工集團本次信息化的重點是第一階段的建設(shè)工作；第二階段工作則是“錦上添花”；而第三階段的工作則是“畫龍點睛”。第二階段工作主要是就開發(fā)集成為主，組織單獨的開發(fā)團隊開展工作，可與第一階段工作同步進行，相互聯(lián)系，但互不干擾實施進度。開發(fā)集成的思路可按照本文第二章第3節(jié)的建議進行，各系統(tǒng)間集成的內(nèi)容和程度根據(jù)三方系統(tǒng)應用的情況具體而定。3.4第三階段第三階段工作是建設(shè)建工集團“綜合信息管理系統(tǒng)”，起到“畫龍點睛”的效果。也是全面達成本次信息化建設(shè)的總體目標，最終實15/35

現(xiàn)建工集團經(jīng)營管理決策分析系統(tǒng)的標志性工作。此階段可在第一階段各分步試點上線完成后同步啟動相關(guān)工作，上線成功一個模塊展現(xiàn)一個模塊的數(shù)據(jù)，逐步實現(xiàn)全面覆蓋。16/35

四建設(shè)工期除第三章中建設(shè)規(guī)劃的內(nèi)容外，第一階段試點及推廣的組織范圍是決定本次信息化建設(shè)工期的重要因素。根據(jù)前期溝通，建工集團是一家多元發(fā)展和多極支撐產(chǎn)業(yè)體系的綜合性集團企業(yè)。建筑施工板塊涉及房屋建筑施工、市政路橋施工、裝飾裝修施工、機電安裝等四大板塊，其中尤其以房屋建筑施工、市政路橋施工為主。集團現(xiàn)有建筑施工板塊分子公司14家，在建項目939個，其中2019年新開工項目有95個。根據(jù)以上情況，第一階段實施的組織范圍及項目數(shù)量眾多，建議堅持“循序漸進”的建設(shè)規(guī)律，采取“先試點、后推廣”的實施策略。按四照個建筑施工的行業(yè)模塊先分別先取一家公司作為試點公司，再在各試點公司中選擇1個項目進行具體試點工作，進而在試點公司范圍內(nèi)推廣，最后在其他公司進行全面推廣。4.1試點公司及項目選擇企業(yè)管理信息化項目的實施，并非單方面的一廂情愿，需要甲方、乙方及甲方試點單位的通力配合才能取得成功。在選擇試點公司和項目的時候應該考慮以下幾點：1、信息化項目的實施很大程度上是在改變企業(yè)員工的業(yè)務習慣，必然會為其帶來一定的沖擊，甚至出現(xiàn)抵觸情緒。因此，試點公司應具有一定的信息化意識和基礎(chǔ)，其公司一把手首先要在主觀意識上接受信息化。17/35

2、再者，企業(yè)管理信息化是管理標準化的落地，沒有標準化，信息化無從言談。因此，試點公司應選擇的管理水平相對較好，管理相對規(guī)范、標準的公司。3、其次，試點上線階段，會經(jīng)歷一段時間進行項目歷史數(shù)據(jù)的梳理、核對及系統(tǒng)初始化工作，特別是產(chǎn)值、成本、物料相關(guān)數(shù)據(jù)，這需要被試點公司的試點項目能夠組織相關(guān)人員按照系統(tǒng)要求整體這些數(shù)據(jù)，并錄入系統(tǒng)。因此，試點項目應選擇人員充足的項目，必要情況下可要求被試點公司抽調(diào)人員協(xié)助。試點單位房建市政路橋裝飾裝修機電安裝試點公司2試點公司2試點公司3試點公司4A項目B項目C項目D項目4.2項目假設(shè)假設(shè)項目啟動時間為2019年9月，且第一階段工作試點單位按照4.1節(jié)進行選擇，按照“先規(guī)劃（咨詢）、后實施”的建設(shè)思路，堅持“先試點、后推廣”的實施原則。計劃用4個月時間完成系統(tǒng)咨詢規(guī)劃及系統(tǒng)驗證，用1個月時間完成第一階段第一步的試點單位試點項目上線工作，再用2個月時間完成第一階段第二步的試點單位試點項目上線工作，最后用1個月時間完成第一階段第三步的集中培訓、集中上線工作；第一階段第一步和第二步在試點上線成功后，交叉進18/35行推廣，這是個相對比較長工作，目前集團有939個在建項目，而這些項目的地域分布情況目前不清楚，建議在試點上線后重新梳理這種項目，單獨進行計劃安排，推廣完成時間截止2022年。第二階段工作，可在咨詢規(guī)劃完成后啟動，成立專門的開發(fā)團隊，計劃4個月完成。第三階段工作，建議在第一階段每個分步試點完成后同步開展，逐漸豐富和完善“綜合信息管理系統(tǒng)”的數(shù)據(jù)展示內(nèi)容。4.3工期計劃根據(jù)4.2節(jié)中的項目假設(shè)，工期計劃如下：建工集團“綜合信息管理系統(tǒng)”建設(shè)里程碑計劃第一階段第一步試點1個月第一步推廣？個月系統(tǒng)規(guī)劃第二步試點第二步推廣？個月2個月第三步整體上線第二階段3個月1個月第三階段4個月1個月4個月8個月19/35根據(jù)以上工期推算，試點階段總工期只需要8個月，比預計2020年6月前完成綜合項目管理系統(tǒng)的試點上線還節(jié)約1個月時間。20/35

五實施策略在“總體規(guī)劃、分期建設(shè)、分步實施、先試點、后推廣”的建設(shè)原則的指導下，根據(jù)不同的階段不同的步驟制訂合適的實施策略，有助于項目整體的實施推進。第一階段是以建設(shè)綜合項目管理系統(tǒng)為目標，應堅持“分步實施、先試點、后推廣、逐步深化應用”的建設(shè)原則。其中第一步是合同、產(chǎn)值、資金基礎(chǔ)模塊的實施，應堅持“效率優(yōu)先、速見成效、財務為抓手”的建設(shè)思路，通過這一步的實施達到讓全員參與信息化、了解信息化、擁抱信息化，轉(zhuǎn)變觀念的目標；第二步則是為成本核算為重點，涉及權(quán)責任的博弈，應該堅持“統(tǒng)籌領(lǐng)導、強制要求、貫徹執(zhí)行”的原則；第三步不涉及大量經(jīng)營數(shù)據(jù)，主要是以過程資料管理為主，因此可以采用“集中培訓、全面上線應用”的實施策略。第二階段是以系統(tǒng)集成的開發(fā)為主，應堅持“統(tǒng)籌規(guī)劃、充分論證”，避免無效開發(fā)和因開發(fā)帶給三方系統(tǒng)的不確定性因素，以至影響三方系統(tǒng)的應用。第三階段主是提煉各業(yè)務系統(tǒng)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，并進行報表開發(fā)，應充分與各級領(lǐng)導進行溝通，并結(jié)合管理理論，設(shè)計相關(guān)分析報表。21/35

六實施方法任何一個項目實施的成功，都離不開科目的方法。信息化項目也不例外，必須堅持科學的實施方法，才能保障項目實施目標最終實現(xiàn)。根據(jù)項目管理的基礎(chǔ)理論，項目管理的過程被劃分成五個過程組：項目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。結(jié)合信息化項目的特點及實施經(jīng)驗，可將建工集團綜合信息管理系統(tǒng)的實施過程劃分為項目準備（項目啟動）、藍圖設(shè)計（咨詢規(guī)劃）、系統(tǒng)實現(xiàn)、上線支持（驗收）四個階段：22/35七實施組織正如4.1節(jié)中提到的，企業(yè)管理信息化項目的實施，并非單方面的一廂情愿，需要甲方、乙方及甲方試點單位的通力配合才能取得成功。這就需要雙方都要成立強有力的實施組織，才能保障項目順利地實施。7.1乙方組織安排根據(jù)第三章項目建設(shè)規(guī)劃及第四章建設(shè)工期的安排，乙方需要成立規(guī)劃實施組、集成開發(fā)組，在試點項目上線后還要成立運維服務組。規(guī)劃實施組的主要工作是負責前期規(guī)劃設(shè)計、第一階段實施和協(xié)作集成開組進行開發(fā)的工作；集成開發(fā)組負責第二和第三階段的開發(fā)工作；運維服務組則從規(guī)劃實施組中抽調(diào)人員，負責試點項目上線后的技術(shù)支持和其他推廣工作。規(guī)劃實施組則根據(jù)4.1中試點公司及項目的安排，需要按照行業(yè)板塊分別成立對應的實施組小，同步推進各試點單位項目及各分步的試點上線工作。乙方實施組小項目經(jīng)理規(guī)劃實施組集成開發(fā)組運維服務組房建實施市政路橋裝飾機電開發(fā)顧問1開發(fā)顧問2開發(fā)顧問3房建推廣市政路橋裝飾機電裝安裝安修裝修裝小實實實小推推推組施施施組廣廣廣23/35小小小小小小組組組組組組人力資源配置如下表：組織類型職位人員數(shù)量能力要求實施小組項目經(jīng)理1名規(guī)劃實施組組長1名（小組長兼任）1名小組長房建實施小組實施顧問2名1名實施顧問2名1名實施顧問2名1名小組長市政路橋?qū)嵤┬〗M裝飾裝修實施小組機電安裝實施小組小組長小組長實施顧問2名集成開發(fā)組運維服務組合計：開發(fā)顧問3名實施顧問可以規(guī)劃實施組中抽調(diào)人員組成12名人員注：以上人力資源配置根據(jù)項目實施的情況分批進入，前期調(diào)研規(guī)劃階段可由項目經(jīng)驗帶隊，組織各小組長開展工作。7.2甲方組織安排企業(yè)管理信息化的建設(shè)，尤其是涉及核心業(yè)務的綜合項目管理系統(tǒng)的建設(shè)，是一場管理變革工作，需要強有力的組織領(lǐng)導和相關(guān)績效考核制的度保障才可以推進，屬于企業(yè)管理變革中的“一把手”工程。建議建工集團成立集團－分公司－項目部的信息化領(lǐng)導及實施小組，并由各級的職能領(lǐng)導擔任領(lǐng)導小組組長，各職能部門負責人擔任分小組長，安排各職能部門核心業(yè)務骨干擔當小組成員的實施項目組織。如下圖：24/35建工集團“綜合信息管理系統(tǒng)”建設(shè)實施組織集團實施領(lǐng)導小組項目經(jīng)理集團實施組各分公司實施領(lǐng)導小組各分公司實施組各項目實施領(lǐng)導小組各項目實施組技合材產(chǎn)成術(shù)同料小小設(shè)進小組組備值本技合材產(chǎn)成技合材產(chǎn)成度組術(shù)小同料值本術(shù)同料值本小設(shè)進小小小設(shè)進小小小組組組組備度組組組備度組小小小小組組組組建議：1、集團實施領(lǐng)導小組由集團高層領(lǐng)導擔任，最好是董事長或總經(jīng)理，各業(yè)務線分管領(lǐng)導組成集團實施領(lǐng)導小組；2、各分公司領(lǐng)導小組組長由其總經(jīng)理擔任，各業(yè)務分管領(lǐng)導組成分公司實施領(lǐng)導小組；3、各項目領(lǐng)導小組組長由項目經(jīng)理擔任，各業(yè)務線負責人組成項目部的實施領(lǐng)導小組；4、項目經(jīng)理建議集團信息化分管領(lǐng)導擔任；5、集團實施小組指定專人任組長，建議信息中心主任擔任；25/356、集團、分公司、項目部實施小組成員由各業(yè)務部門核心業(yè)務人員擔任，并深入?yún)⑴c整個項目實施的全過程。26/35

八實施過程管理與控制常言道“萬事開頭難”，信息化項目的成功也需要一個好的開端和明確的目標，在實施過程中需要利用科學的方法高效的組織實施工作，并隨時開展項目溝通，及時主動解決過程中的各類問題，使得項目各項工作順利推進。8.1實施項目管理的幾個原則工欲善其事，必先利其器；名不正則言不順，言不順則事不成；其身正，不令而行；凡事預則立，不預則廢；磨刀不誤砍柴功；統(tǒng)籌兼顧；無以規(guī)矩不成方圓；欲速則不達；眾人拾柴火焰高；不知言，無以知人也。27/358.2項目計劃計劃的安排要科學、合理，也就是根據(jù)項目情況制訂可以完成的實施計劃，并在過程中堅持PDCA的管理循環(huán)，不斷修正計劃的可行性。好的計劃應該滿足以下條件：1、明確的項目范圍、明確的項目目標、明確的項目工期、明確的資源投入、明確的關(guān)鍵節(jié)點；2、好的計劃必須是項目組（包括客戶方）及項目相關(guān)干系人都認可的計劃；3、好的計劃必須是可是執(zhí)行的、可以實現(xiàn)的；4、好的計劃必須是緊密結(jié)合項目目標的；5、好的計劃必須要考慮執(zhí)行過程中的風險問題及處理措施（如項目范圍變更評估及確認）；6、……8.3組織計劃組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責安排、人員管理計劃、組織圖表和有關(guān)說明。1．角色和職責安排為了做好項目組織計劃工，作首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理的最為基礎(chǔ)性的工，作在制定人力資源組織計劃前，先對每一工的作職責、任務、工環(huán)作境、任職條件等進行審定，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。項目組織計劃工包作括對項目角色、職責和其相互關(guān)系等內(nèi)容進28/35行識別、文件化和安排。項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改變的。項目角色與職責與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的。職責安排矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目職責安排矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。2．人員配備管理計劃人員管理的任務就是根據(jù)已確定的機構(gòu)中的各個角色和職責的要求，以需配人，以崗定人。（1）人員需求。根據(jù)各工作單元工作任務及未來發(fā)展，確定人力資源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源需求計劃。（2）人員配備。人員配備管理計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，以及如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的具體情況，人員配備管理計劃可以是正式的也可以是非正式的，可以是詳細的，也可以是框架式的。人員計劃是整個項目計劃的一部分。3．組織關(guān)系圖表組織關(guān)系圖就是通過某種圖形形式來確定和形