戰(zhàn)略是高明的但你能付諸實施嗎

為一個企業(yè)制定正確的，其管理者必須對一些問題作全面的考慮，諸如企業(yè)的競爭要制定一項真正成功的，不僅要求管理者深入思考上述基本要素，還要考慮企業(yè)把選定的付諸實施的能力。然而，企業(yè)在探討時，往往會忽略把它付諸實施的因素，因為略(企業(yè)有能力很好地付諸實施)與理想(雖很理想，但可能要求很高，企業(yè)根本不具備把我們對不業(yè)的許多企業(yè)進行了研究旨在了解企業(yè)的成功是否與一種結合能力有系統(tǒng)的聯(lián)系，這指的是把企業(yè)的能力與實施所需的能力有機地結合起來的能力；而企業(yè)是否與缺乏這種結合能力有關。我們針對計算機、電信、電子和等著重大決策的行業(yè)進行了鑒定，在這些行業(yè)中，我們了40家公司實施的做法。這些公司都執(zhí)行著基本完善的。換句話說，這些公司的并不是以有缺陷的假設為依據(jù)，取經(jīng)營型的公司面對的不確定性程度較低多數(shù)公司試圖遵循舊的游戲規(guī)則戰(zhàn)勝競爭對實施這兩類的技能大不相同在實施經(jīng)營型時公司必須著重依靠常規(guī)的措施，例如利用生產(chǎn)能力或生產(chǎn)率，依靠顧務之類的基本做法。與之相反，轉(zhuǎn)換性要求公那么無論哪一類都是行不通的此外實施經(jīng)營性和轉(zhuǎn)換性的技能兩者雖不是互相排斥的但一家公司很少能兼?zhèn)溥@兩種技能總之這兩類要求高級管理層關注的重點不同對經(jīng)營性來說要建立優(yōu)越的內(nèi)部生產(chǎn)能力而對轉(zhuǎn)換性來說，則要在行業(yè)發(fā)展和市場方面具有非凡的見識。這兩類還要求不同的組織支持(一類要求杰出的一線生產(chǎn)行為另一類要求杰出的決策要求不同的施方法一類要求高度線一類要求高度系統(tǒng)化地追蹤效益目標，另一類要求追蹤情況發(fā)展和計劃并應付意外事故)。更重要的是，一旦某家公司具備兩種實施技能之一，那就不能輕易改換，因為兩者大不相同。這就說明，為什么企業(yè)和企業(yè)實際能力這兩方面的結合是決定成敗的關鍵因素而這一點往往24家公司效益良好，獲得了上四分位數(shù)的回報率。在和其他地區(qū)，天然氣和電力工業(yè)經(jīng)歷了迅速的年代。當調(diào)控開放市場，模式便趨于。這種情況下，一家公司究竟應該采取經(jīng)營型，還是轉(zhuǎn)換型呢?兩家大型能源企業(yè)杜克能源公司(DukeEnergy)和安然公司(Enron)的成功事例表明，這兩種都行得通?？刂茖W會(AmericanSocietyforQualityControl)編制的指數(shù)，司是發(fā)電成本最低的公司之一，是用戶最滿意的頭號公用事業(yè)。據(jù)《》1997年企業(yè)聲望，在431家公司中，安然公司在創(chuàng)新方面名列。，。經(jīng)營性和轉(zhuǎn)換性本身都是基本完善的，因而無須從理論上推測哪一種更好。重要的經(jīng)驗在于司和安然公司都干得很好，因為它們選定了它們能夠很好地加以實施的司的經(jīng)營性反映了該公司建造和有效地經(jīng)營電廠的能力。而安然公司的轉(zhuǎn)換性則非常符合它在風險管理、達易和財務方面的技能。，。司司的實力在于它建造和經(jīng)營有效益的發(fā)電廠以及發(fā)展或獲取有用的技能。公司創(chuàng)造的世界記錄是，只用25天為威斯康辛電力公司的湖灘核電站(WisconsinElectricPower'sPointBeachNuclearStation)更換了一臺蒸汽發(fā)電機。，。，因此司選擇了一項能發(fā)揮它的傳統(tǒng)實力的也就不足為奇了。結果，它成功地進入了電力的設計、施工、經(jīng)營和維修業(yè)務領域司的全球擴展重點——國際市場的發(fā)電項目，同樣也是建立在該公司能力的基礎之上的。事實上司一向不愿意超出這一范圍，例如它選擇的是在不確定的電力零售市場上不做出重大的轉(zhuǎn)移。，。，司的成功說明在經(jīng)營型中掌握正確衡量標準的重要性成本／業(yè)績措施是、其他許多公用事業(yè)部門現(xiàn)在也企圖提供綜合服務：發(fā)電、輸送管道與線路以及能售機遇。雖然這種看法也許有風險，但司在重點實施中獲得了利益。、BillLee的下1989年司與最大建筑公司之一FluorDaniel公司建立了50—50的伙伴關系。這筆增強了司在設計、建造、經(jīng)營和維修礦物發(fā)電廠和核發(fā)電廠方面的能力。Lee在1994年退休，把權交給BillGrigg。Grigg繼續(xù)加強了司制經(jīng)營和維修業(yè)務外，還讓司參與幾項國際項目，在所有這些業(yè)務中，Grigg力求發(fā)揮司建立和經(jīng)營有效益的發(fā)電廠的能力，公司能夠識別和取得重要互補能力的另一事例“泛能源”天然氣管道業(yè)務給了司向用戶提供廣泛產(chǎn)品的能力。通過與美孚公司建立“泛能源”伙伴關系司還獲得了除低成本發(fā)電能力以外的重要補充能力——天然氣銷售、作業(yè)現(xiàn)場服務和天然氣管道。1997年RickPriory成為司的首席執(zhí)行官，他在和開發(fā)發(fā)電廠方面作出了幾項重大的，，在過去五年中司在技術和經(jīng)營能力方面補充了其對客戶產(chǎn)生重要影響所需的綜合銷售能力。為了達到這種結合司設計了客戶管理項目，動員跨的協(xié)作組來幫助大客戶尋找機遇和制訂創(chuàng)新性的多產(chǎn)品解決辦法。例如，在1997年，司14175兆瓦發(fā)電廠的合同。司的客戶管理協(xié)作組把司和FluorDaniel公司的技術和經(jīng)營專業(yè)知識與杜，克公司能源分支機構的和風險管理能力結合起來，為多佛市提供10年不變的電力與司不同，安然公司謀求對行業(yè)進行演變，安然公司本是一家天然氣管道公司。80年代中期，當其他天然氣公司力圖維持原有的制度保護時，安然公司采取了相反的做法。放開有助于產(chǎn)生天然氣批發(fā)市場，安然公司在這一市場上占據(jù)地位。90年代初期，安然公司在電力市場放松管理時又采取了同樣的。最近，安然公司又在10KennethLay推動放松。90年代初期，安然公司通過在需要大量能源的國家里建造天然氣管道和電最大的電力公用事業(yè)公司，創(chuàng)立了巨大而成功的電力業(yè)務。改變游戲規(guī)則。盡管有些放開的市場放開的步伐緩慢，價格結構不合理(如加利福尼亞1998年7月，安然公司班子認為，在發(fā)展中世界存在著對水和下水道系統(tǒng)的大量需求，這個市場估計有3000億，于是宣布安然公司將努力建立一項全球水業(yè)務。作為第一步，安然公司購并了英國一家水和水處理公司“WesWaterPLC公司”。安然公司從投資銀行、商業(yè)銀行、咨詢公司和一流收羅人才，以此來支持它的第一步前景。這些管理人才懂得以創(chuàng)新的方式解決問題和作出有重大影響的決策。例如，90年代以前，制藥公司一方面在發(fā)現(xiàn)和研制新藥上大量投資，另一方面積極向醫(yī)生推銷，以此獲得吸引人的回報。專利保護降低了價格競爭的水平，而醫(yī)療又使消費者90年代，出現(xiàn)了一種由制藥公司和雇主簽約，從而提供給雇主固定費用的醫(yī)療制度，使過去的做法結束的。當制藥中介公司(Pharmacybenefits—managementcompanies)參與到競爭中時，模式開始有所改變，它們幫助大公司管理成本，鼓攫取制藥業(yè)的部分利潤，從而給制藥業(yè)造成利潤下降的壓力。在90年代初期，這一更兩家主要的制藥公司輝瑞公司(Pfizer)和利利公司(EliLilly)對可控制醫(yī)療制度的到來采取兩種大不相同的。輝瑞公司基于它在研制和方面的傳統(tǒng)實力，采取了經(jīng)營型戰(zhàn)略。而利利公司則采取了轉(zhuǎn)換型，購并了一家大型制藥中介公司來建造它自己的產(chǎn)業(yè)。從1992年到1997年，這兩家公司都創(chuàng)造了高額的股東，利利公司年利潤率為是：它們各自的技能決定了它們所選擇的及其成功的實施當利利公司和其他大制藥公司如默克公司(Merck)SmithklineBeecham公司下大賭注對制藥中介公司進行投資時，輝瑞公司仍然堅持制藥業(yè)的傳統(tǒng)模式：優(yōu)先進行和中的生產(chǎn)率和時間性方面居市場領先地位。據(jù)1995年制藥業(yè)的一項，輝瑞公司的“新藥研制開發(fā)組開發(fā)一種藥品從提出概念到臨床試用的速度比制藥的平均速度——190人／1／3?！盬illiamSteere原是一名銷售員，1959年進入該公司，在部門逐級晉升，他已全身心致力于建立制藥業(yè)最具實力的隊伍之中了。他個人的經(jīng)驗上號。與制藥業(yè)的趨勢背道而馳，Steere把輝瑞公司在的銷售人員從1990年的150019973467人。他經(jīng)常雇用其他公司的人才。輝瑞公司目前擁有制藥業(yè)在規(guī)模和人才上最強大的部門之一。輝瑞的部門采用優(yōu)越的信息系統(tǒng)和技術追蹤醫(yī)生們的處方史，據(jù)此作出最廣泛的努力。輝瑞公司的信息系統(tǒng)也促使高級管理層擴充其部門，追蹤其業(yè)績，并把業(yè)績與聯(lián)系在一起。強大的能力是輝瑞公司的一項Steere1991EdmundPratt手中接過了已大10年的研究和開發(fā)部門。輝瑞公司雇用了許多制藥業(yè)中最有經(jīng)驗和才能的科學家，流程，包括關于早期投入的規(guī)定和提供實際成果的絕對承諾。18％(9％)的研究開發(fā)預算，使產(chǎn)品得以充實。輝瑞公司提供了一個極好的例子，表明企業(yè)怎樣才能夠認識到他們的企業(yè)在哪些方面是行家里手，并運用這種認識去建立高明的。輝瑞公司遵循的是制藥業(yè)的傳統(tǒng)做法，注重和研究。這種經(jīng)營型固然不如產(chǎn)業(yè)大改組的做法那樣吸引人，但它同WilliamSteere1993RandallTobias是制藥業(yè)的外來者。Tobias原是AT＆T公司的前任副董事長，自1986年起公司董事會的獨立成員。他為利利公司選擇的轉(zhuǎn)換型——重新考慮公司的業(yè)務重點，并愿意在未來制藥業(yè)中重新定位。這一點成為公司最高班子的力量所在Tobias清楚認識到轉(zhuǎn)換帶來的特定，他建立了兩個管理。一個負責日常經(jīng)營管理，另一個是政策，負責導向。Tobias任政策。政策的每位成員也在經(jīng)營中工作。這種安排幫助Tobias在從事日常經(jīng)營活動的同時，重點關注日程并轉(zhuǎn)換的過程。Tobias為一家主要的制藥中介公司“PCSHealthSystems”化費了40億，以期能利用這項與利利公司的優(yōu)勢無關的新興產(chǎn)業(yè)。這一做法表明，轉(zhuǎn)換型在性質(zhì)上是有風險國貿(mào)易對制藥公司的垂直持懷疑態(tài)度。此外，許多醫(yī)院和醫(yī)療計劃都是制藥中介公司的客戶，它們認為這種垂直有其潛在的自相性。制藥公司擁有制藥中介公司是否具有意義顯然還是個問題。這種不確定性迫使利利公司于1997年注銷了大筆有關PCS的。然而，利利公司過去五年中優(yōu)異的財務業(yè)績表明，首席執(zhí)行官的是完善的，因為這一還涉及許多其他領域。Tobias在公司內(nèi)部業(yè)績優(yōu)異的人員，并從外部聘請人員，建立起一個得力的班子。他還重新審定了利利公司的業(yè)務構成。當Tobias接管公司時，公司不僅經(jīng)營制藥業(yè)務，還經(jīng)營動物、化妝品和醫(yī)療器械。Tobias放棄了大多數(shù)非業(yè)務。最主要的是，他放棄了醫(yī)療器械業(yè)務，將其創(chuàng)造性地讓產(chǎn)易股，獲得10億現(xiàn)金。第一步，利利公司建立了一家名叫Guidant的獨資，并把這家20％的在首次公開出售時售出，以建立股價。6個月以后，利利公司又將該其余80％的給利利公司的股東，以換取利利公司的股權。事實證明，這一措施是一項高明的舉措，它使Guidant公司有了一個好的開端，為利利公司的業(yè)務提供，并騰出管理時間和精力投入性業(yè)務。利利公司放棄的其他實體有：Elanco公司(生產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品和空膠囊)的50％股權；利利硬膠公司(EliLillyHardGelatin)的膠囊業(yè)務，售得l.2億；IVAC公司(醫(yī)療和外科器械)，售得2億。與此同時，利利公司實施購并以加強它的業(yè)務：收購Somatogen公司13．5％的股權(2000萬)作為開發(fā)和推銷血液代用品的合伙的一部分；收購Sphinx公司100％的股權(7200萬)和MillenniumBioTherapeutics公司18％的股權(2000萬)，旨在使利利公司具備先進的識別順利的化學試劑的能力。1997年利利公司加速了技術的步伐，建立了獲取有前途的產(chǎn)品和技術的關系網(wǎng)絡。利利公司擅長及時作出這類決策。一切轉(zhuǎn)換型都要求公司作出艱難的選某幾項投資還難以作出判斷，但利利公司早些時候達成的表明，該公司依靠聯(lián)營和關系，正在創(chuàng)立強大的制藥業(yè)結構。Tobias改組了利利公司的傳染病、、心血管、內(nèi)分泌和神經(jīng)科學等五個醫(yī)療領域略的人員。裁員是自上而下推行的，迅速實施，旨在發(fā)現(xiàn)和業(yè)績優(yōu)異的員工，這些在通常環(huán)境下是不能獲得晉升的。這些人事決策使轉(zhuǎn)換型一開始就躍進一步WilliamSteere發(fā)揚高度集中和講求實際的企業(yè)傳統(tǒng)，奉行制藥業(yè)的傳略。而RandallTobias則提出一項成功的創(chuàng)新與前景，發(fā)揮愿意采取步驟走出圍墻的企業(yè)精神。這兩位的成功表明，企業(yè)只要集中力量干它能夠干好的事，就獲得成功。在許多產(chǎn)業(yè)中，正確的道路并非惟有一條。的選擇和評估，離不開公司把付諸實施的技能。能源業(yè)的司和安然公司以及制藥業(yè)的輝瑞公司和利利公司的事例表明，不論經(jīng)營型還是轉(zhuǎn)換型，都能在同一產(chǎn)業(yè)和同一時間里取得杰出的成果。然而，這并不是說沒有一條惟一正確的。例如，在80年代和90年代初，沃爾—馬特(Wal—Mart)公司通過它在、物流基礎設施以及一線實施方面的優(yōu)勢，把折扣零售業(yè)務改為純經(jīng)營型。就整體而言，奉行轉(zhuǎn)換型的公司失敗了。與此相反，在生物工程和電子商務方面，轉(zhuǎn)換型是惟一成功之道，至少