基于流程優(yōu)化的績效反饋機制設(shè)計,人力資源管理論文

基于流程優(yōu)化的績效反饋機制設(shè)計,人力資源管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【【題目】】【【第一章】】【【第二章】】【【第三章】】【【4.1-4.2】】【【4.3】】基于流程優(yōu)化的績效反應(yīng)機制設(shè)計【【第五章】】【【結(jié)論/以下為參考文獻】】4.3基于流程優(yōu)化的績效反應(yīng)機制設(shè)計4.3.1績效反應(yīng)系統(tǒng)的框架企業(yè)多維度協(xié)同績效管理平臺是一個完好的系統(tǒng)，各個層面、各個環(huán)節(jié)相輔相成，缺一不可，而連起整個系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的、持續(xù)不斷的績效反應(yīng)。它不僅僅存在于一個績效管理周期的開場階段即績效目的設(shè)定階段，也不止存在于績效管理周期的結(jié)束階段即考核結(jié)果反應(yīng)溝通階段，更多的反應(yīng)溝通應(yīng)存在于整個績效實現(xiàn)的經(jīng)過中。在H公司現(xiàn)行的績效管理中，可能存在績效構(gòu)成經(jīng)過中對知識型員工的工作狀況過問不深、不透徹的現(xiàn)象，容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)無法獲得和把握知識型員工的充分信息，也就意味著管理層無法對知識型員工詳細的績效行為和績效結(jié)果進行必要的監(jiān)督指導(dǎo)，容易導(dǎo)致知識型員工孤軍奮戰(zhàn)，難以獲得良好的績效結(jié)果。因而，本文提出的構(gòu)建多維度協(xié)同績效管理平臺系統(tǒng)中，將持續(xù)的績效反應(yīng)機制融入華而不實，是連接系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)的重要手段。績效反應(yīng)的信息來源包括：一是來自上級監(jiān)督者的自上而下的反應(yīng)(上級)；二是來自下屬的自下而上的反應(yīng)(下屬)；三是來自平級同事的反應(yīng)(同事)；四是來自企業(yè)內(nèi)部的職能部門、業(yè)務(wù)部門和常態(tài)協(xié)作部門的反應(yīng)；五是來自員工個人的意見反應(yīng)；六是來自企業(yè)相關(guān)涉外部門與客戶溝通所構(gòu)成的反應(yīng)意見。4.3.2績效反應(yīng)系統(tǒng)的操作根據(jù)H公司的詳細狀況，其績效反應(yīng)機制應(yīng)當(dāng)采取兩種方式相結(jié)合的形式：一是定期反應(yīng)，H公司應(yīng)當(dāng)將這種反應(yīng)方式作為常規(guī)的、正式的績效管理渠道，需涵蓋早期初績效目的的設(shè)定、華而不實績效的回首、期末績效結(jié)果的考核等多個環(huán)節(jié)；二是不定期反應(yīng)，主要起到定期反應(yīng)的補充作用，主要用于公司領(lǐng)導(dǎo)傳達新的運作信息或者員工碰到問題時尋求指導(dǎo)或幫助等經(jīng)過中。在不同的階段，所反應(yīng)的內(nèi)容是有所區(qū)別的。在計劃階段，部門或崗位的直接上級應(yīng)與部門負責(zé)人或員工進行績效面談，面談應(yīng)使直接上級與員工達成工作目的和到達關(guān)鍵績效指標(biāo)的認可與接受，是領(lǐng)導(dǎo)和員工對達成一致認同的經(jīng)過；在績效管理施行階段，直接上級應(yīng)密切關(guān)注所屬部門或員工的績效水平和工作狀況，及時把握相關(guān)信息，注重員工工作進展情況或就工作中碰到的障礙進行解決，要具體表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)或主管人員對員工工作結(jié)果與目的計劃之間所出現(xiàn)的偏差進行合理的糾正；在績效評價反應(yīng)階段，直接上級對員工的績效狀況進行評估，對崗位員工出現(xiàn)的問題、原因等與員工進行溝通，員工與主管進行溝通主要是為對評價期內(nèi)的工作進行合理評定，并共同制定改良的重點；最后是績效考核管理單位、各職能業(yè)務(wù)部門建立并對績效評估的信息進行收集、匯總、整理、分析，提出績效考核工作整體改良的計劃、方式方法、途徑，用持續(xù)不斷的績效溝通和反應(yīng)來完善企業(yè)的績效管理。4.3.3績效管理的優(yōu)化措施一、根據(jù)戰(zhàn)略落地的需要，構(gòu)建了基于平衡計分卡的組織績效體系。1.通過戰(zhàn)略解讀與目的分解加強各單位對公司戰(zhàn)略落實的導(dǎo)向與牽引。如此圖4.4所示。2.通過部門指標(biāo)體系的設(shè)計補充量化指標(biāo)，利用綜合平衡計分卡規(guī)范打分機制，避免人為干擾。3.推進綜合平衡計分卡，構(gòu)建PDCA的績效管理流程，重視戰(zhàn)略回首與改良。二、進一步夯實管理基礎(chǔ)一是管理界面界定及職責(zé)梳理。撇開外部配套，從H公司本身的管理來看，其各部門職責(zé)及管理界面的清楚明晰、崗位職責(zé)的細化是公司管理順暢的一個重要的前提條件。比照洪都商飛，建議首要對公司各部門職責(zé)重新進行梳理優(yōu)化，并對其崗位職責(zé)細化、量化、規(guī)范崗位管理。只要公司管理界面和部門職責(zé)劃分清楚明晰了，才能談其他。二是完善公司制度體系框架，2021年公司構(gòu)建了制度目錄體系框架，作為公司制度建設(shè)的頂層設(shè)計，如今已經(jīng)完成部分制度的編修，2021年要重點對關(guān)鍵業(yè)務(wù)域制度進行完善，避免出現(xiàn)為了編制度而編制度，注重實用，落實執(zhí)行，為基礎(chǔ)管理提供結(jié)實的制度保障。三是優(yōu)化管理工作流程，并以航空城信息化建設(shè)為契機，根據(jù)信息化建設(shè)的標(biāo)準要求，組織各部門完善工作流程，力求構(gòu)建一套合適洪都商飛的流程化管理體系。四是落實培訓(xùn)宣貫長效機制，充分發(fā)揮班組晨會、部務(wù)會等方式，加強迫度宣貫，提高員工管理意識。五是建立技術(shù)管理知識庫。技術(shù)部成立以來，工作重心也在圍繞現(xiàn)場生產(chǎn)開展工藝技術(shù)工作，一直沒有很好的進行技術(shù)歸納與總結(jié)，技術(shù)管理基礎(chǔ)薄弱，加之技術(shù)隊伍很年輕，沒有過多的工程經(jīng)歷體驗，更需要一個貼近產(chǎn)品型號研制的技術(shù)管理知識庫，使他們能快速把握工藝技能。由于某型機為小批定型產(chǎn)品，技術(shù)狀態(tài)相對穩(wěn)定，建議以某型機型號為突破口，全面梳理該型號所牽涉洪都公司的工藝技術(shù)規(guī)范、技術(shù)文件，列出需提練、轉(zhuǎn)化的技術(shù)資料清單，制定計劃，布置專人負責(zé)，同時編制對應(yīng)的工藝技術(shù)文件培訓(xùn)教學(xué)資料及試題，爭取在今年完成某型機工藝技術(shù)文件、培訓(xùn)、試題庫的建立。在今后的工作中，對該知識庫進行不斷更新與充實，逐步將919型號所需知識點也納入華而不實，爭取用2年左右的時間完成整個知識庫的搭建，夯實技術(shù)管理基礎(chǔ)。三、加強工作計劃管理部門的工作計劃管理一直是部門管理的一項短板，雖有一定進步，但未真正發(fā)揮計劃管理的作用。公司一些部門計劃未及時傳到達部門全體員工，僅在部門及各組組長手中，部門員工按各組組長分配的任務(wù)進行工作，缺乏對整體工作的了解，對本身工作也缺乏主動性?？冃Э己艘不旧铣源箦侊?，沒有起到應(yīng)有的鼓勵作用，員工的工作積極性沒有顯著提升，在一定程度上也影響了工作質(zhì)量。建議改變現(xiàn)有形式，有專業(yè)組的，將部門計劃分解落實到各個專業(yè)小組，構(gòu)成各小組工作計劃，各小組組長進一步分解落實到每位員工手上，無專業(yè)組的，則直接分解到個人。員工根據(jù)分解的計劃結(jié)合本身日常工作，制定每周工作計劃，經(jīng)組長或部長審核同意后，嚴格執(zhí)行，并按計劃進行考核，對未按計劃完成的工作需做出原因分析，提出解決問題的辦法及完成節(jié)點。各組組長/部長根據(jù)員工工作計劃完成情況，結(jié)合工作難易程度、工作量大小、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、保密、6s及其它考核維度，綜合對各組組員進行績效考核；部門根據(jù)各組完成工作情況同時結(jié)合其它考核維度，對各組組長進行績效考核。也就是將工作層層分解的同時，將考核權(quán)限也層層分解，一方面促進各專業(yè)組工作的開展，另一方面充分發(fā)揮各專業(yè)組組長的主動性，最終將技術(shù)部的管理工作提上一個臺階。四、做實培訓(xùn)工作在部門工作中，我們一直困惑人的問題，總是講我們的人員不夠，工作很難開展。雖然有些崗位一直空崗，無法正常開展工作，如技術(shù)部的信息化建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)安全、信息管控等崗位，但是這兩年公司對工藝人員的補充還是到位的，為何我們還是感覺人手不夠用？仔細想想不是人手不夠用而是成熟人才太少了。要讓一個新進員工迅速成才，沒有捷徑可走，只能通過不斷的強化培訓(xùn)，并結(jié)合現(xiàn)場技術(shù)問題的處理才能做到。固然部門每年的培訓(xùn)工作有計劃，有施行，但總得來講，培訓(xùn)教學(xué)資料不夠，培訓(xùn)教師準備不充分，對培訓(xùn)內(nèi)容的把握程度把握不夠，培訓(xùn)效果不理想。因而，建議再次細化部門員工崗位講明書，編制部門各崗位技能手冊，對照崗位技能手冊逐條進行培訓(xùn)與考核，同時結(jié)合工藝技術(shù)知識培訓(xùn)庫，將工藝技術(shù)文件進行系統(tǒng)培訓(xùn)，要求培訓(xùn)教師做好培訓(xùn)教學(xué)資料及試題考卷，實行人人過關(guān)制，部門領(lǐng)導(dǎo)帶頭參考培訓(xùn)，將部門培訓(xùn)工作做到實處。另外建議與人力資源部、生產(chǎn)中心共同聯(lián)合制作工藝技術(shù)文件視頻教學(xué)庫，將技術(shù)文件中的要求按步驟演示，方便工藝人員和現(xiàn)場操作員更好地理解、把握技術(shù)文件要求，提高他們的技術(shù)能力，進而到達提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。五、逐步推行自主質(zhì)量控制1.穩(wěn)步推進操檢一體化工作。公司經(jīng)過前期在天津公司的調(diào)研，已先后在C919項目、國際航空轉(zhuǎn)包項目上施行操檢一體化。在操作人員通過培訓(xùn)獲得檢驗工資格后，受權(quán)其從事相應(yīng)范圍的產(chǎn)品檢驗。經(jīng)過近2年的實踐，積累了一定的經(jīng)歷體驗，獲得了較好效果，但也存在不盡如人意的地方，如：兼職檢驗人員積極性不高、考核效果不好、產(chǎn)品質(zhì)量改善不明顯等。操檢一體化工作是一項系統(tǒng)工程，不是哪一個部門能獨立完成的，建議公司各相關(guān)部門一起努力，互相支撐，健全公司操檢一體化體系。2.實行全面質(zhì)量審核質(zhì)量安全部將公司質(zhì)量體系文件落實到相應(yīng)的責(zé)任單位，各責(zé)任單位制定審核計劃，根據(jù)文件進行自我質(zhì)量監(jiān)督檢查，提升自主質(zhì)量管控的能力。六、推行績效改革，改良員工鼓勵政策1.績效改革〔1〕將現(xiàn)有的按單位區(qū)分的考核方式，變?yōu)榘慈巳簠^(qū)分的考核方式，即區(qū)分一線操作人員/輔助操作人員和技術(shù)/質(zhì)量/管理人員兩種考核方式。〔2〕加快考核頻次，按周進行考核，催促各單位建立每周計劃/總結(jié)的管理體制。周考核分數(shù)，構(gòu)成月分數(shù)作用于月度績效工資，構(gòu)成季度分數(shù)作用于季度績效工資，構(gòu)成年度分數(shù)作用于年度績效工資。另外員工績效均數(shù)同樣可作為任務(wù)完成鼓勵、節(jié)日鼓勵、決戰(zhàn)鼓勵等發(fā)放系數(shù)。〔3〕在管理/技術(shù)人員方面，確立計劃完成與績效考核嚴密關(guān)聯(lián)的理念，確立承接部門重點工作與只做一般事務(wù)性工作的薪酬差異。另外，要借鑒工時的概念，突破現(xiàn)有的全部100%工作量的考核評價思想，將工作量/難度系數(shù)評估體系引入所有工作計劃中?！哺鲉挝粎⒄沾嗽u估員工個人每一項工作的系數(shù)；公司領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)的實際情況，增加或減少調(diào)節(jié)系數(shù)，符合當(dāng)時的生產(chǎn)經(jīng)營狀況〕〔4〕在一線技術(shù)工人/輔助生產(chǎn)工人方面，結(jié)合生產(chǎn)任務(wù)不平衡的實際情況，通過設(shè)計專項績效考核制度，必需要到達不是在工作，就是在培訓(xùn)的目的，發(fā)揮工長、班組長的作用，通過顯性化、力度化的薪酬差異，杜絕一切空閑時玩手機、睡覺、偷懶的情況。2.鼓勵改良〔1〕將當(dāng)前已有的鼓勵項目制度化，構(gòu)成一攬子員工鼓勵制度結(jié)合當(dāng)前公司發(fā)放鼓勵項目的實際情