企業(yè)知識型員工的管理

企業(yè)知識型員工的管理導語：相對一般員工而言，知識型員工由于所從事專業(yè)特點與自身特點，方法上一直存在不適應。文章從沖突視角，尤其是知識型員工的專業(yè)一組織沖突入手，著力提醒知識型員工專業(yè)認同與組織認同之間的關系和本質(zhì)，提出通過組織認同的塑造，協(xié)調(diào)專業(yè)一組織沖突，形成員工與組織的命運共同體，為企業(yè)知識型員工的提供一些啟示。隨著知識在社會經(jīng)濟開展中作用的日益突出，知識型員工已越來越成為企業(yè)競爭取勝的關鍵，同時也給傳統(tǒng)管理實踐帶來了新的挑戰(zhàn)。知識型員工的概念最早由德魯克提出，是指那些掌握和運用符號、概念，利用知識或信息工作的人。他們運用自己的知識、智慧給產(chǎn)品帶來附加值，控制了財富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)成功的潛在影響力。近幾年，對知識管理的研究，已經(jīng)從關注知識員工本身的性格特征轉向他們所從事的工作和有效促進他們工作的方法與途徑上。從沖突視角進行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專業(yè)一組織沖突這一議題，在目前國內(nèi)研究尚不普遍。本文從這一視角入手，在對知識型員工專業(yè)一組織沖突分析的根底上，提出企業(yè)知識型的方法。沖突并不存在一個被普遍承受的定義。Thomas認為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。Fink認為沖突是“在任何一個社會環(huán)境或過程中兩個以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關系或敵對互動所連結的現(xiàn)象”。Wall和Canister的定義是“沖突是一種過程，在這個過程中一方感知自己的利益受到另一方的反對或者影響”。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導致的對立的心理狀態(tài)或行為過程，或是兩方或多方彼此感覺對立的情況。沖突的含義很廣，既包括人們內(nèi)心的動機斗爭，也包括外在的實際斗爭。相對一般員工而言，知識型員工由于所從事職業(yè)特點與自身特點導致與組織的關系存在雙重認同的沖突―專業(yè)認同與組織認同之間的沖突。這是造成組織層面沖突與個體內(nèi)心沖突的根源，可能導致知識型員工敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職等一系列行為。知識型員工會表達出強烈的專業(yè)認同傾向。專業(yè)認同是指“個體按照其所從事的工作以及從事該項工作個體的典型特征定義自己的程度”。專業(yè)工作角色具有獨特的態(tài)度屬性和價值觀。當一個知識型員工認同自己的專業(yè)時，他會將這些獨特的職業(yè)特質(zhì)和價值并入自我的身份中，成為引導態(tài)度和行為的根底?？梢?，知識型員工將工作視為進一步開展專業(yè)技術和建立專業(yè)聲譽的過程。Male與Ashforth(1992)認為組織認同是成員與組織一致或是-種歸屬于組織的知覺。由于認同都是針對特定組織而產(chǎn)生，為此具有難以模仿的特性，成為企業(yè)競爭力的主要。當人們對某種團體產(chǎn)生認同時，會表現(xiàn)為組織成員有較多的合作行為、較多的與組織對手競爭的動力以及較多的組織公民行為。組織認同已經(jīng)被證明與績效正相關與員工離職率及離職意向負相關。知識型員工組織認同感的產(chǎn)生意味著“我們感”的形成，是與組織結成事業(yè)共同體和利益共同體的心理根底。對知識型員工而言，假設是組織認同已經(jīng)構成了自我概念的重要組成局部，離職對他們而言那么意味著某種心理上的缺失。知識型員工專業(yè)認同與組織認同存在矛盾，從本質(zhì)上說是由于知識型員工從事的行業(yè)，專業(yè)化分工與外部網(wǎng)絡實體對組織內(nèi)部勞工分工提出了不同要求。一方面，專業(yè)化趨勢要求在某些領域內(nèi)形成一定行業(yè)內(nèi)部團體，他們與組織傳統(tǒng)的層級機構之間必然存在著上的、文化上的沖突。知識型員工傾向于以他們涉足的知識領域來建立自己的身份認同，他們在特定的機構中工作，但他們并不對這些機構有歸屬感。他們中的許多人對不同機構中從事同一種知識工作的人更有認同感，而不是對同一機構中從事不同知識工作的人有認同感。組織一專業(yè)沖突在組織價值觀與職業(yè)價值觀不匹配時發(fā)生。由于組織關注于控制和職權、規(guī)那么和制度，對組織的認同可能與知識型員工對專業(yè)的自主性和高標準的主張相沖突。這種沖突會引起專業(yè)人員在滿足組織要求與滿足專業(yè)價值觀和判斷時進行妥協(xié)。這種妥協(xié)越多，沖突就越大。在組織中，知識型員工的工作更多的是通過工作小組的形式來實現(xiàn)，使得在任務小組領導者的行政管理體系之外，又可能存在一種專家體系，激化專業(yè)一組織沖突。這種沖突會激發(fā)知識型員工心理的矛盾和沖突，產(chǎn)生疏遠心理和行為，最終導致敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職行為。知識型員工專業(yè)認同與組織認同之間存在的沖突，以及在知識經(jīng)濟條件下，雇主對員工選聘與解聘權和知識型員工利用其手中掌握的知識在組織間的自主流動形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識型員工流動性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立“組織身份”(organizationalidentity)，進而培育知識型員工的組織認同，是知識經(jīng)濟條件下對知識員工管理的重要出發(fā)點。企業(yè)文化最重要的作用就是凝聚力。當一個企業(yè)的員工面對其他企業(yè)高額報酬的利誘而不為所動的時候，這就是企業(yè)文化所發(fā)生的作用。通過建立專業(yè)導向的文化、支持專業(yè)形象的提升來增加專業(yè)認同，從而增加組織認同，減少組織一專業(yè)沖突和離職率，是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機構，盡可能防止管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產(chǎn)生的沖突。微軟擁有既能抓生產(chǎn)又能參與技術決策的經(jīng)理層，高級管理人員在個人職業(yè)生涯開展中，對專業(yè)技術的要求非常高，通過流程設計與組織文化特點成功防止了官僚行政機構的過度控制，高度共享的組織文化與高員工忠誠度也使得管理層在給員工較大程度自主權的同時保持著對員工產(chǎn)品設計方面的必要控制。因此，對知識型企業(yè)來說，用文化來對員工實施軟約束，提高他們對自身組織身份的認同感，尤其是通過建立專業(yè)導向的文化，減少知識型員工組織一專業(yè)沖突，是培育知識型員工組織認同的重要舉措。組織社會化是指使一個人了解承當組織角色或成為組織成員所需的價值觀、能力、期望行為以及社會知識的過程。組織社會化對個人績效、工作態(tài)度、組織認同和適應程度具有重要影響。在有針對吸引適宜的知識型人才進入組織后，組織可以對新進員工采取伴隨策略建立和培育組織認同。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經(jīng)驗的成員伴隨新進者進行社會化，最典型的是“導師制”。通過導師的指派，新進人員可能將對導師的情感迅速轉移到組織中，提升對組織的認同。根據(jù)知識型員工的工作經(jīng)驗情況，選擇適當?shù)纳鐣呗裕瑢λ麄兘M織認同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業(yè)―組織沖突的協(xié)調(diào)建立良好的根底。對知識型員工來說，工作中較多的采用的是團隊合作與任務小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨立自主空間，在流程設計上保證團隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業(yè)人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學習的良好氣氛，在提升員工的專業(yè)認同的同時，提高知識型員工的組織認同。處理知識型員工與組織關系的關鍵并不在于建立一種嚴厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻和創(chuàng)造知識的管理系統(tǒng)。其內(nèi)在要求專業(yè)認同與組織認同的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織與知識型員工的共同開展。針對知識型員工流動性較高的特點，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個關鍵步驟。尤其在傳統(tǒng)薪酬設計之外，根據(jù)知識型員工的工作特點，采用員工持股、期權鼓勵這樣的方法往往能到達較好的鼓勵效果。許多實證研究也證實了員工持股方案對組織認同的正向效應。因此，實踐中