冉斌-戰(zhàn)略性人力資源管理概論

資料小超市資料小超市資料小超市資料小超市精品文檔時(shí)代光華管理課程——人力資源系列HRM010301戰(zhàn)略性人力資源管理概論學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●知道人力資源管理的重要意義及面臨的挑戰(zhàn)；●認(rèn)識人力資源管理的九大系統(tǒng)和六大機(jī)制；●掌握人力資源管理的量化指標(biāo)；●區(qū)分人力資源的不同角色定位；●了解人力資源管理的一般發(fā)展過程。經(jīng)理人學(xué)習(xí)吧整理戰(zhàn)略性人力資源管理概論一、人力資源管理對組織發(fā)展的重要意義戰(zhàn)略性人力資源管理概論，包括戰(zhàn)略和人力資源管理兩個(gè)重點(diǎn)問題。如何基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源發(fā)展的一大趨勢。1.組織的四大資源人力資源管理體系，本為戰(zhàn)略而生，如何有效地為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是人力資源管理體系在未來設(shè)計(jì)變革過程中的重要方向。一般來說，在一個(gè)組織中包含四大資源：第一，物質(zhì)資產(chǎn)資源；第二，資信資源；第三，信息技術(shù)資源；第四，人力資源。資源是會(huì)枯竭的，惟有生命和思想生生不息。所以如何有效將人力資源發(fā)揮到極致，令其在組織中發(fā)揮最大的潛能、創(chuàng)造最大的財(cái)富，是人力資源的使命與職責(zé)，如何有效激活人力資源管理平臺(tái)，為組織形成幫助，是人力資源工作者們需要特別關(guān)注的問題。2.組織資源的三個(gè)層面一個(gè)組織的資源可以被分為三個(gè)層面：勞動(dòng)力資源組織最低層面的資源是勞動(dòng)力資源，通常也被稱為殼資源。例如，重慶天門碼頭的挑山工，用自己的身體創(chuàng)造財(cái)富，賺得極低的回報(bào)。每個(gè)企業(yè)都有勞動(dòng)力資源，用自己的雙手、熟練的技能為組織創(chuàng)造財(cái)富。人力資源組織資源的第二個(gè)層面是真正意義上的人力資源，也被稱為老資源。員工在某一領(lǐng)域中，以其專業(yè)知識為企業(yè)做相關(guān)的管理平臺(tái)建設(shè)、方案設(shè)計(jì)，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。人力資本組織資源的最高層級，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。例如，在中國南方，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學(xué)歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細(xì)分領(lǐng)域中創(chuàng)造巨大的財(cái)富。勞動(dòng)力、人力資源、人力資本這三個(gè)層面，即所謂的需要依賴于創(chuàng)造性的人才牽引組織的成長，在職能系統(tǒng)中將工作做好，同時(shí)也需要從事具體工作的人，將操作性的工作做好。一個(gè)組織的競爭優(yōu)勢，就是這三方面的人才能否形成核心競爭力。3.人力資源管理體系的九大系統(tǒng)在西方工業(yè)革命開始之初，已經(jīng)存在最傳統(tǒng)的人力資源管理。例如，在黑奴市場挑選黑奴，將比較強(qiáng)壯的黑奴送到工廠，其間就涉及到招聘、培訓(xùn)、薪資、考核等環(huán)節(jié)。發(fā)展到今天，從戰(zhàn)略的角度要求人力資源管理體系實(shí)現(xiàn)九大系統(tǒng)的工作。要點(diǎn)提示組織的四大資源：①物質(zhì)資產(chǎn)資源；②資信資源；③信息技術(shù)資源；④人力資源。二、人力資源管理工作面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)當(dāng)今社會(huì)，人力資源管理工作正處于艱難的轉(zhuǎn)型時(shí)期，面臨著很大的困難與挑戰(zhàn)。1.當(dāng)前人力資源管理面臨的三大難題影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財(cái)務(wù)變量，如圖1所示。其中，有兩部分與人力資源有關(guān)，即吸引和留住人才的能力以及報(bào)酬機(jī)率和績效提升。圖1影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財(cái)務(wù)變量當(dāng)前人力資源管理主要面臨以下三大難題：目標(biāo)績效管理體系目標(biāo)績效管理體系對企業(yè)而言是世界級的難題，如何量化指標(biāo)，針對公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，尋找最優(yōu)KPI，形成定期評價(jià)、激勵(lì)機(jī)制。吸引優(yōu)秀人才當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，需要完善的系統(tǒng)將優(yōu)秀的人力資本團(tuán)結(jié)起來，投入更高的目標(biāo)中。因此，人力資源管理體系的重點(diǎn)是如何吸引人。薪資福利體系企業(yè)家在經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，還要學(xué)會(huì)去經(jīng)營人才，人才經(jīng)營的成功，對未來更大事業(yè)的開創(chuàng)非常重要。例如，比亞迪在十多年的時(shí)間中，由一個(gè)小小的電池企業(yè)發(fā)展到今天非常優(yōu)秀的上市公司，形成了自己的帶鎖人才戰(zhàn)略。比亞迪控股公司董事長王傳福非常重視人才，在產(chǎn)品發(fā)展過程中不忘儲(chǔ)備大量精英，這些精英的經(jīng)驗(yàn)和能力幫助比亞迪在新的領(lǐng)域中不斷擴(kuò)張，可以說比亞迪產(chǎn)業(yè)的成功，就是人才的帶鎖戰(zhàn)略的成功。2.人力資源工作面臨三大挑戰(zhàn)從事人力資源工作會(huì)面臨以下三方面的挑戰(zhàn)：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織最大的資源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，其中很多內(nèi)容需要靠人力資源管理平臺(tái)承接，形成有效的驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其功能。因此人力資源所擔(dān)負(fù)的是在人這個(gè)領(lǐng)域中的責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制、用人機(jī)制、溝通機(jī)制、牽引成長機(jī)制和約束淘汰機(jī)制，具有不可推卸的功能和責(zé)任。企業(yè)多元化法律責(zé)任新的《合同法》如何有效留住優(yōu)秀人才、如何形成相關(guān)的融資，這是人力資源管理者必須面對的問題，在工作過程中要平衡投資者的利益、平衡員工的利益、平衡法律責(zé)任，是人力資源管理者無法逃避的工作。管理新思維和新工具持續(xù)進(jìn)步人力資源管理工作需要幫助組織創(chuàng)造最大財(cái)富。因此，人力資源管理者需要通過各種管理的新思想、新工具，讓人力資源產(chǎn)生最大的潛能和財(cái)富。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的九大系統(tǒng)戰(zhàn)略性人力資源管理圍繞組織發(fā)展，可以被分為九大系統(tǒng)：1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度而言，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是總體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中的職能戰(zhàn)略之一；從人力資源、管理體系的角度看，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是銜接人力資源管理平臺(tái)與戰(zhàn)略平臺(tái)之間的橋梁。在此系統(tǒng)中，需要通過戰(zhàn)略分析，將企業(yè)未來一年、三年、五年中如何規(guī)劃人力資源不僅停留在這兩個(gè)制度上。2.組織職位體系組織結(jié)構(gòu)如何劃分權(quán)責(zé)，二級部門如何做崗位設(shè)計(jì)，如何做職位描述、工作分析、定編定崗等。這是組織職位體系需要解決的問題。3.任職資格體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括基礎(chǔ)性的資格標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)，哪種人才適合到本組織中任職，組織分配給這個(gè)崗位的相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)是什么等，這是任職資格體系要解決的問題。4.招聘甄選體系企業(yè)在招聘過程中需通過一系列的方式將外部人才招聘到公司的合適崗位，這些方式包括外聘、內(nèi)聘、競聘等。在找到人才與安排職位之間有一個(gè)很重要的過程：甄選。招聘的過程，就是運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以及一系列甄選識別技術(shù)，找到合適的人才，分配到公司合適的崗位上。5.培訓(xùn)開發(fā)體系企業(yè)外部競爭越來越激烈，要求組織的核心能力也要隨著戰(zhàn)略的牽引不斷成長，因此，如何有效通過相關(guān)課程體系的開發(fā)滿足員工的能力成長需要，是人力資源管理者的重要工作。一般來說，企業(yè)有兩條曲線：經(jīng)營數(shù)據(jù)曲線與員工能力增長曲線。這兩條曲線必須成正比例發(fā)展，才能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展形成有效支撐。因此人力資源部需要設(shè)計(jì)能夠有效提升員工核心能力的培訓(xùn)項(xiàng)目，使其能夠支持公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。6.薪酬福利體系企業(yè)的年度薪酬總額預(yù)算是典型的第一次分配，然后還有第二次、第三次、第四次分配。在分配過程當(dāng)中，國家有一系列相關(guān)法律進(jìn)行管控和約束，企業(yè)內(nèi)部也會(huì)建立若干福利措施，歸根究底，就是要讓投資者獲利、勞動(dòng)者獲酬、貢獻(xiàn)者獲獎(jiǎng)、偷懶者受罰。7.目標(biāo)績效管理體系目標(biāo)績效管理體系包含兩條主線：KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）與KCI（行為指標(biāo)）。KPI是結(jié)果性指標(biāo)，作為評價(jià)的標(biāo)桿，只評價(jià)事情結(jié)果的達(dá)成度；行為指標(biāo)是員工關(guān)鍵的素質(zhì)和行為有沒有達(dá)到企業(yè)要求，用來評價(jià)做事情的主體狀態(tài)。企業(yè)要將關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合，評價(jià)相應(yīng)的績效，再將績效與關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)掛鉤，評價(jià)其績效程度，將兩者與激勵(lì)系統(tǒng)以及用人掛鉤。8.員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理是最容易產(chǎn)生負(fù)面事件的領(lǐng)域，勞資關(guān)系不和諧有可能產(chǎn)生惡性事件。如何有效提高員工滿意度建設(shè)，形成和諧勞資關(guān)系是企業(yè)良好運(yùn)營的基礎(chǔ)。9.核心價(jià)值觀價(jià)值觀是企業(yè)的核心，沒有統(tǒng)一的價(jià)值觀不可能形成團(tuán)隊(duì)，更談不上完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。四、戰(zhàn)略性人力資源管理的六大機(jī)制從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機(jī)制來看，人力資源管理體系又可以被分為六大機(jī)制：1.用人機(jī)制企業(yè)用人機(jī)制如何清晰化，如何有效挑選人才，企業(yè)是否建立起相關(guān)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)與任職資格體系等。這是企業(yè)用人機(jī)制要解決的問題。基本素質(zhì)挑選人才不能僅依靠表面指標(biāo)，更需要關(guān)注人才的素質(zhì)指標(biāo)以及未來行業(yè)的導(dǎo)向與動(dòng)機(jī)。如果選錯(cuò)人，對企業(yè)管理成本、勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)成本是巨大的浪費(fèi)。員工的責(zé)任感員工的責(zé)任感與積極性在其工作一到兩年后會(huì)懈怠到極點(diǎn)，要求員工像投資者一樣對自己的資產(chǎn)負(fù)責(zé)并始終保持高昂斗志與激情是不現(xiàn)實(shí)的。如果企業(yè)能夠在相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制、分配機(jī)制與責(zé)任機(jī)制方面密切約束員工，會(huì)幫助員工在工作中擺正自己的位置，更清楚自己的工作。2.責(zé)任機(jī)制通過文化建設(shè)與規(guī)范體系平臺(tái)建設(shè)，能夠有效劃分公司中部門的責(zé)任、員工的責(zé)任，體系平臺(tái)建設(shè)包括崗位說明書與KPI等。從剛性的組織結(jié)構(gòu)看，要與員工的職責(zé)相對應(yīng)，包括在流程制度、指標(biāo)等相應(yīng)方面的表現(xiàn)，還包括公共責(zé)任等相關(guān)價(jià)值觀，這兩方面建設(shè)構(gòu)成責(zé)任機(jī)制。3.分配機(jī)制通常來說，分配機(jī)制通過薪資福利體系解決。在薪酬福利體系中，除了固定工資、績效工資、獎(jiǎng)金福利津貼、五險(xiǎn)一金等傳統(tǒng)項(xiàng)目外，還可以考慮發(fā)展適合于公司的雙贏分配模式。4.激勵(lì)機(jī)制所有員工都需要激勵(lì)，激勵(lì)包括物質(zhì)層面與精神層面。激勵(lì)機(jī)制中最傳統(tǒng)的是薪資的激勵(lì)，這是馬斯洛層次需求理論最低的層面，一般對普通員工使用效果最好；對于中高層員工而言，他們對事業(yè)感、成就感、個(gè)人尊重、個(gè)人價(jià)值等精神層面的滿足感要求更多，企業(yè)對他們要嘗試多使用“柔性潤滑劑”——多給予贊美和關(guān)懷。5.牽引成長機(jī)制在高等院校、社會(huì)中招聘到的員工思想差異很大，他們的價(jià)值觀、行為都由不同文化背景與成長環(huán)境所塑造，而無論何種類型的員工，只要進(jìn)到公司，就要讓其接受公司特定的行為與思想模式，從而牽引員工向同一方向發(fā)展。6.淘汰約束機(jī)制淘汰約束機(jī)制即目標(biāo)績效管理體系，目標(biāo)績效管理體系強(qiáng)制性地淘汰績效差的員工，所謂以人為本，是指以優(yōu)秀員工為本，而不是以績效很差的員工為本。五、戰(zhàn)略性人力資源管理的量化指標(biāo)從人力資源最終的經(jīng)營結(jié)果來看，企業(yè)可以使用一系列的量化指標(biāo)考核人力資源管理工作的效果。1.人力資源成本指標(biāo)薪資、福利、五險(xiǎn)一金、獎(jiǎng)金、招聘費(fèi)用以及培訓(xùn)費(fèi)用等，都是企業(yè)投入的人力資源成本，在投入人力資源成本后，需要計(jì)算企業(yè)的收益、人均產(chǎn)值、人均利潤。2.人力資源效率指標(biāo)人力資源工作者，一方面，通過提升員工的勞動(dòng)技能，通過培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作零距離等方式提升員工的工作積極性，增強(qiáng)組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產(chǎn)值、人均利潤；另一方面，通過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入，以此提升人均產(chǎn)值與人均利潤指標(biāo)。3.人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)公司的組織結(jié)構(gòu)一旦確定，基本上公司的管理人員總數(shù)、技術(shù)人員總數(shù)等剛性結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定，人力資源工作者需要做的是配比學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、專項(xiàng)的能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等軟性指標(biāo)。4.人力資源成長指標(biāo)企業(yè)要做好關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備，提前計(jì)劃與此相關(guān)的培訓(xùn)、接班人等事項(xiàng)。圖2戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)六、人力資源部的角色定位從人力資源的核心功能分析，人力資源部的角色定位可以分為四大方向。如表1所示。表1人力資源部的定位角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提供基于戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃和管理規(guī)劃，包括人力資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、管理政策將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家顧問運(yùn)用專業(yè)知識和技能設(shè)計(jì)、推動(dòng)實(shí)施人力資源解決方案，為公司高管、各部門經(jīng)理解決實(shí)際的人力資源問題幫助組織和各直線經(jīng)理解決實(shí)際的人力資源管理問題員工的服務(wù)者與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工提供支持和服務(wù)提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠度變革的推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、分配、激勵(lì)、約束等重要變革工作的推動(dòng)者提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題1.戰(zhàn)略伙伴人力資源從業(yè)者工作的直接焦點(diǎn)與服務(wù)者應(yīng)該是公司戰(zhàn)略。因此，要從人力資源理念以及目標(biāo)，從相關(guān)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、任務(wù)、政策等角度幫助公司成長。2.專家顧問除了參與公司戰(zhàn)略發(fā)展外，人力資源從業(yè)者還需要利用專業(yè)知識幫助其他職能經(jīng)理，讓他們能夠運(yùn)用人力資源學(xué)科中專業(yè)的工具與方法，解決具體問題及其他部門中存在的問題，例如，如何激勵(lì)員工，如何與員工溝通，如何下達(dá)指標(biāo)，如何對待員工辭職，如何調(diào)解上下級糾紛等。3.員工的服務(wù)者員工在工作過程中會(huì)遇到許多困難，有時(shí)是工作方面的，有時(shí)是單純的情緒問題，好的人力資源工作者要接受同工的抱怨，幫助其恢復(fù)到正常工作狀態(tài)。4.變革的推動(dòng)者企業(yè)發(fā)展到一定階段，其分配機(jī)制或用人機(jī)制已難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，此時(shí)人力資源工作者要承擔(dān)起變革的責(zé)任。七、人力資源管理的發(fā)展過程過去的人力資源管理工作很簡單，目前人力資源管理工作已與企業(yè)運(yùn)營密不可分。1.人力資源發(fā)展過程人事行政管理人事行政管理，也被稱為人事行政工作，這是非常低層次的管理，不存在人事管理技巧與管理工具。職能性人力資源管理在職能性人力資源管理階段，將人視為資源，通過開發(fā)管理與放任自流兩種方式，會(huì)產(chǎn)生完全不同的績效，這在中國企業(yè)中是管理的進(jìn)步。職能性管理最直接的表現(xiàn)是，幫助員工從操作技能型向管理型轉(zhuǎn)變，開發(fā)員工的潛能。戰(zhàn)略性人力資源管理在此階段，以戰(zhàn)略為核心導(dǎo)向進(jìn)行人力資源管理和配置，既要拉長長板，同時(shí)也要填補(bǔ)短板，使公司戰(zhàn)略在人力資源中得到最大化的支持與實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略性人力資本管理現(xiàn)在的中國民營企業(yè)還沒有進(jìn)入到人力資本時(shí)代，但人力資本時(shí)代是發(fā)展的大趨勢。一個(gè)公司的創(chuàng)始人可能屬于創(chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老板把團(tuán)隊(duì)帶到一定程度后，其影響力會(huì)停滯，此時(shí)公司就需要更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，其中有些屬于典型的人力資本，吸引進(jìn)公司后可以為公司產(chǎn)生更多的回報(bào)，作為人力資源工作者要