用人及留人工作報(bào)告

用人（離職）狀況探討與留人措施報(bào)告入職公司近兩年，經(jīng)歷一系列勞資關(guān)系處理，與基層員工接觸，分階段持續(xù)性了解員工心里動(dòng)態(tài)等等都是有一定的清晰認(rèn)識(shí)，掌握的離職信息也是最全面的，最有說(shuō)服力的，依公司目前的用工現(xiàn)狀，對(duì)人員離職分析探討及留人計(jì)劃也可以說(shuō)具有代表性的，以下就圍繞兩個(gè)方面與公司領(lǐng)導(dǎo)共同去探討：離職原因探討---留人措施計(jì)劃一、公司用人（離職）狀況探討用人難，用好人更難，我們公司員工年齡跨度較大，用人標(biāo)準(zhǔn)較寬松（特別是一線員工），再加上一線普通員工擇業(yè)渠道多、范圍廣，特別是90后員工需要的不是太高的薪資，而是需要優(yōu)越化的生活環(huán)境和寬松不緊湊的工作環(huán)境，來(lái)到公司抱著試試看的心態(tài)，感覺(jué)不爽就立即離開(kāi)，這就是我們公司自動(dòng)離職率高直接原因，另外，年齡稍大或有家庭的，他們相對(duì)現(xiàn)實(shí)，苦與累沒(méi)關(guān)系，只要薪資高及存在實(shí)實(shí)的福利，就會(huì)較為穩(wěn)定工作下去，而我們公司車間工作環(huán)境及實(shí)在型福利（雖然我們薪資不低）等事項(xiàng)上在市場(chǎng)上都沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言，此兩項(xiàng)原因是公司離職率偏高首當(dāng)其沖的因素。例如，附近的慶鏈公司，（相關(guān)信息是據(jù)我了解）其公司軟硬件設(shè)施與生活?yuàn)蕵?lè)環(huán)境是無(wú)法與我們公司相提并論的，但其離職率就確是沒(méi)我公司這么高，原因何在其一它們的員工絕大部分都是家庭式員工或是吃苦耐勞年齡在30歲以上的員工組成，其二它們的工作是比我們公司要累得多，但他們員工每月收入的確要比我們公司高出許多，其三他們實(shí)用型福利要比我們公司做得到位，就近從兩個(gè)方面說(shuō)吧，最基層一線員工按工齡是有年終獎(jiǎng)勵(lì)（并年內(nèi)有發(fā)放），員工按入職時(shí)間長(zhǎng)短春節(jié)回家按比率公司是有報(bào)銷往返車費(fèi)等等實(shí)實(shí)在在的福利。而象我們公司的季度福利品，每份價(jià)值也就在10多元左右，還要在公司工作滿3個(gè)月才能享受，為什么就不能考慮新入職人員一起發(fā)放呢？如果在發(fā)放過(guò)程中，新員工看見(jiàn)此情此景，心中將有何種感想，小小的福利既然幾千人都能享受，為何還在乎極少部分新入職人員，有時(shí)我們作為服務(wù)部門(mén)是要宣導(dǎo)為公司節(jié)約，但該節(jié)約的要節(jié)約，要看節(jié)約的部分副作用有多大，影響有多深，那就要我們?nèi)ピu(píng)估，不要檢了芝麻卻丟了西瓜，適得其反。我們公司離職率偏高，綜合近半年的離職報(bào)告總結(jié)分析得出，還有諸如以下客觀原因造成：（先不考慮它的真實(shí)性，但是可以自查的）1）、相關(guān)車間計(jì)件薪資不透明，單價(jià)及個(gè)人產(chǎn)能有時(shí)不明確2）、前途感及歸屬感不明確，也就是說(shuō)發(fā)展性不高3）、車間環(huán)境不好，相關(guān)車間空氣流通性不夠4）、工作時(shí)間長(zhǎng)、勞動(dòng)強(qiáng)度大，身心難以承受5）、工作枯燥，休息時(shí)間及吃飯時(shí)間倉(cāng)促6）、與基層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理不好7）、伙食費(fèi)太貴，菜種太單一綜上分析，現(xiàn)在管理好員工或留住員工對(duì)整個(gè)公司而言不是某個(gè)部門(mén)的事，而是各個(gè)部門(mén)共同努力的方向，從我處理過(guò)的所有勞資糾紛或調(diào)解或心里輔導(dǎo)或離職訪談總結(jié)得出，不難發(fā)現(xiàn)絕大部分員工有情緒或矛盾或離職都是與其直接上司或管理者之間產(chǎn)生，這不是針對(duì)性的言語(yǔ)，而的的確確員工與他們相處的時(shí)間是最多的，溝通的時(shí)間也是最多的。要想留住員工，還是要從文化及溝通機(jī)制上下功夫，公司必須要有良好的長(zhǎng)期性的公司文化底缊做基礎(chǔ)，形成良好的素質(zhì)文化、福利文化及形象文化。不是短時(shí)間內(nèi)突然性或突發(fā)奇想要搞什么活動(dòng)，對(duì)新員工搞什么特殊化照顧等，這些都只能是治標(biāo)不治本，曇花一現(xiàn)。新員工入職到各生產(chǎn)車間，各基層管理者雖然技能水平不錯(cuò)，但管理能力及輔導(dǎo)培訓(xùn)能力不一定很高，造成員工想了解的不能直接了解到，有種孤獨(dú)感或失望感！二、留人措施參考如何留住員工是目前公司必須面對(duì)的難題：既然我們公司硬件的工作環(huán)境改變不了，在市場(chǎng)上不占優(yōu)勢(shì)，那就要另尋多渠道管理細(xì)節(jié)上找出突破口，從而最大限度的減少可以不流失員工的流失：1、面對(duì)八十年代末，九十年代初出生的員工群體，首先我們管理人員與其交流時(shí)要帶著前輩的心態(tài)去看待他們，觀察他們。因?yàn)樗麄兇蟛糠质潜容^嬌生慣養(yǎng)出來(lái)的，不一定家里大富，但至少?zèng)]有多吃苦，面對(duì)不同的晚輩，給不同的關(guān)懷。感性勸誘，他們還是能找到歸屬感的，畢竟，絕大部分年輕員工還是好的，人生目標(biāo)還是積極的。2、對(duì)平時(shí)工作紀(jì)律性不強(qiáng)或故意搗亂的男員工，要采取家長(zhǎng)式的開(kāi)導(dǎo)，你要知道這些人絕大部分只是紙老虎，我們要用先禮后賓、以柔克剛、剛?cè)岵⒋娴姆绞綋艨渌麄兇嗦涞男睦锓谰€，同時(shí)要加強(qiáng)培訓(xùn)宣導(dǎo)，讓他們學(xué)會(huì)自治群體，提供學(xué)習(xí)溝通的平臺(tái)。我處理過(guò)形色各異的予盾所產(chǎn)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議，面對(duì)過(guò)千奇百怪各種性格的員工，基本都能一一化解，迫使他們轉(zhuǎn)變觀念好好做人。3、對(duì)于部分工作優(yōu)秀、穩(wěn)定性較強(qiáng)、工齡較長(zhǎng)的員工群體，公司就要要求各部門(mén)去重視或重用了（即公司的核心員工，后面有重點(diǎn)提起），如果公司重視他們，他們對(duì)新職人員會(huì)有積極的宣導(dǎo)或幫帶作用，久而久之，慢慢就會(huì)形成一種自然的習(xí)慣，一種文化，這是公司生產(chǎn)發(fā)展最有力的保障，更有利于公司形象文化間接的提升。4、80、90后員工愛(ài)好廣范、興趣各異，擇業(yè)多向，跳槽率高。勞動(dòng)關(guān)系組通過(guò)各種形式員工的訪談或代表會(huì)總結(jié)得出的一些建議或問(wèn)題，大部分是不了了之，有前因而無(wú)后果，所以員工所提出的問(wèn)題是否在公司允許范圍內(nèi)，酌情盡快給予斬釘截鐵的回復(fù)，增加公司在員工心目中的可信度，不要月復(fù)一月給出模糊的回答，這樣造成員工心態(tài)不穩(wěn)定，給其有遐想的空間，該留的不想留了。5、建立良好的溝通機(jī)制（即平常所說(shuō)的心連心活動(dòng)室形式），80、90后員工群體崇尚平等溝通，公司應(yīng)該搭建員工與管理者、與公司之間的溝通平臺(tái)和機(jī)制，快速高效地了解員工思想動(dòng)態(tài)。80、90后員工喜歡這種時(shí)尚、潮流的溝通方式，希望和管理者進(jìn)行隨時(shí)隨地的溝通。其次，公司可以規(guī)劃綜合性的溝通技巧培訓(xùn)，讓基層管理者真正理解80、90后喜歡的溝通方式和溝通語(yǔ)言，隨時(shí)能知道或了解公司的一些信息或動(dòng)態(tài)，從而達(dá)到溝通所要得的結(jié)果，為員工創(chuàng)造一個(gè)平等溝通的寬松組織氛圍。6、激勵(lì)宣傳，從我的一些訪談得知，有一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象，大部分員工對(duì)于公司“加薪”“晉升”“獎(jiǎng)勵(lì)”等積極性的制度普遍缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，公司內(nèi)的一些“晉升制度”“激勵(lì)措施”，局限于某個(gè)層面、某個(gè)級(jí)別，他們似乎了解不多，甚至是一無(wú)所知。對(duì)此，公司可考慮適當(dāng)增加一些激勵(lì)措施范圍，晉升制度宣傳，即使他晉升不了，但只少能看到一絲希望，帶著希望的心態(tài)去工作，畫(huà)餅充饑嘛！從而使他們工作起來(lái)有目標(biāo)和方向。另外，公司應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)明晰、節(jié)奏更快速、多個(gè)渠道的職業(yè)發(fā)展體系。一般而言，在2005前的職業(yè)發(fā)展體系中，兩三年升一次職是非常正常的，但80.90后不像上一代人則有耐性，為了留住他們，公司完全可以增加職位調(diào)整的范圍。7、建立針對(duì)性的培訓(xùn)體系，80、90后員工的一個(gè)顯著特征，希望隨時(shí)被接觸、被認(rèn)可，他們希望組織有家的感覺(jué)，而對(duì)于很多現(xiàn)象又是妄然。針對(duì)這一特點(diǎn)，可通過(guò)多種針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容，建立一套由人力資源部管控，各部門(mén)實(shí)施的培訓(xùn)管理體系，如果培訓(xùn)得當(dāng)，可以使他們認(rèn)識(shí)到自身的不足，或在公司找到個(gè)人的發(fā)展方向，學(xué)到更多的本職崗位位技能知識(shí)、全面了解公司文化、為人處世之道等等，由此以來(lái)，通過(guò)完善的培訓(xùn)制度，不但使公司員工能學(xué)到方方面面的知識(shí)，還能提高公司員工的整體素質(zhì)，通過(guò)培訓(xùn)了的員工對(duì)新入職員工在工作中或生活中能起到一定的宣傳、幫帶作用，從而穩(wěn)定員工的心態(tài)。1）、工作效率，效率是判斷員工價(jià)值的首要尺度。因此，界定核心員工時(shí)，首先要求公司有比較系統(tǒng)完善的績(jī)效管理體系，近兩年在周經(jīng)理主導(dǎo)及黃主管的推動(dòng)下，體系已初步形成，走進(jìn)了門(mén)檻，實(shí)時(shí)也發(fā)揮了一定的作用，但還需要各部門(mén)共同努力配合找出更加完善并適合公司發(fā)展的績(jī)效管理體系。2）、工作（KPI）成績(jī)，工作效率高還不行，必須還得有滿意成績(jī)，也就是通常所說(shuō)的“結(jié)果”，KPI就是根據(jù)直接上司和員工共同確定的工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)考核計(jì)分方式，在考核周期結(jié)束后由上司根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給出相應(yīng)的結(jié)果；對(duì)于員工勝任能力的評(píng)估，則根據(jù)公司績(jī)效綜合評(píng)估勝任能力，再結(jié)合360度量化評(píng)估的方法進(jìn)行確定。3）愛(ài)崗敬業(yè)性，員工在平時(shí)的工作中有直接的體現(xiàn)，直接上司在平時(shí)的工作中要善于發(fā)現(xiàn)，善于評(píng)估。界定了各部門(mén)的核心員工，如何留住核心員工又是公司所要考慮的，必須要建立一套完整的核心員工激勵(lì)措施，2011年事業(yè)一部生產(chǎn)部有幾位為公司效力了6-9年的主管級(jí)就因與個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生一些小糾紛便白白流失，我與他們溝時(shí)，除了無(wú)奈還是無(wú)奈，只是提到天貿(mào)這么大的公司對(duì)員工冷處理的方法不合適，這些資深基層管理人員我們先不去評(píng)估為公司作出了多大貢獻(xiàn)，但至少其所管轄范圍內(nèi)的生產(chǎn)工藝流程熟練程度及品質(zhì)保障系數(shù)是較高的，既然他們能工作上6-9年，想信，他們都是好員工，合格的基層管理者，當(dāng)然，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)中保持自己的核心員工不被挖走是很難，但最終決定核心員工流失的不僅僅是公司，而且還有市場(chǎng)。公司可以消除影響核心員工流動(dòng)的因素，但卻無(wú)法消除市場(chǎng)的吸引力，公司所能做的就是如何有效降低核心員工的流失率。持續(xù)完善公司人力資源規(guī)劃，在員工所重點(diǎn)關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、薪資、工作環(huán)境能做得更到位些，福利機(jī)制、文化機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制在公司現(xiàn)有條件允許下一步一個(gè)臺(tái)階可持續(xù)去完善，這些必須踏踏實(shí)實(shí)地做好，不講