常見的組織結(jié)構形式

關于常見的組織結(jié)構形式第1頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三一、常見的組織結(jié)構形式(P224)（一）直線結(jié)構（簡單結(jié)構）（二）職能結(jié)構（三）直線職能結(jié)構（四）事業(yè)部結(jié)構（分部型結(jié)構）（五）矩陣型結(jié)構（六）虛擬組織結(jié)構（動態(tài)網(wǎng)絡結(jié)構）第2頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三（一）直線結(jié)構（簡單結(jié)構）經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員收銀員含義：指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。某服裝店的組織結(jié)構圖低復雜性、低正規(guī)化、高度集權（職權集中在一個人手中）第3頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三1、優(yōu)點權力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責任明確；機構簡單，溝通迅速；機動靈活，管理成本低。2、缺點對最高領導要求高組織規(guī)模擴大時，高層管理者管理幅度過寬，易出現(xiàn)決策失誤權力過分集中，風險較大3．適用范圍適用于小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境第4頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三（二）職能結(jié)構總經(jīng)理財務部采購部C廠長B廠長A廠長含義：在組織內(nèi)設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導人事部研發(fā)部第5頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三1、優(yōu)點能發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，對下級工作的指導更細減輕了直線主管的負擔管理者實行職能分工，使對管理者的選用和培養(yǎng)變得容易2、缺點妨礙了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成多頭領導，可能造成管理混亂不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責權限，容易造成爭奪權力、推卸責任3．適用范圍現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制第6頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三（三）直線--職能結(jié)構(P224)

總經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)計劃科質(zhì)檢科車間主任車間主任車間主任含義：指在組織內(nèi)部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。研發(fā)經(jīng)理財務經(jīng)理采購經(jīng)理人力經(jīng)理A廠長B廠長第7頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三1、優(yōu)點(P225)

把直線結(jié)構和職能結(jié)構的優(yōu)點結(jié)合起來，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。即：指揮權集中，決策迅速，容易貫徹到底分工細密，職責清楚各部門僅對自己應做的工作負責，既可減輕直線管理人員的負擔，又可充分發(fā)揮專家的特長組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易發(fā)揮組織的集團效率第8頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三2、缺點(P225)直線部門與職能部門間目標不易統(tǒng)一，增加了協(xié)調(diào)的難度難以培養(yǎng)“多面手”式的管理通才由于分工細、規(guī)則多，因而反應慢，適應性差第9頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構）事業(yè)部制結(jié)構最早起源于美國的通用汽車公司。上世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。第10頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構）含義:在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、顧客或地域劃分事業(yè)部。必須具備三個基本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權。第11頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三特點：集中政策，分散經(jīng)營總裁投資發(fā)展部研究發(fā)展部財務部人力資源部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部營銷部研發(fā)部生產(chǎn)部人力資源部財務部采購部第12頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三1、事業(yè)部制的主要特點

按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部在縱向關系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構進行組織設計。第13頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三2、兩種基本的組織形態(tài)1）戰(zhàn)略事業(yè)單位（StrategicBusinessUnit，SBU）2）獨立事業(yè)單位（IBU）注意：超事業(yè)部制（執(zhí)行部制）/midea2008/about/about.jsp?id=3第14頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三3、優(yōu)點強調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務負完全的責任高層管理者可擺脫日常行政事務，專注于戰(zhàn)略決策；能充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性和靈活性，更好地適應市場；有利于培養(yǎng)管理通才第15頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三4、缺點機構重復，管理成本高；事業(yè)部之間相互支持和協(xié)調(diào)困難，限制了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，從而導致組織總體利益受損第16頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三4、使用范圍主要適用于品種多樣化、各有獨立市場的大型組織

第17頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三（五）矩陣型結(jié)構項目1項目2項目3項目4特點：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織

第18頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三注意矩陣結(jié)構創(chuàng)造了雙重指揮鏈，這是對古典的統(tǒng)一指揮原則的違背。矩陣結(jié)構是如何運作的？兩位經(jīng)理同時享有職權。一般地，是給項目經(jīng)理分配對項目小組成員行使有關項目目標達成的權力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責權留給職能經(jīng)理。第19頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三為什么要采用這種組織結(jié)構形式呢？

可以兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點，而避免它們各自的缺點。職能結(jié)構的優(yōu)點：將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進專門化資源在各產(chǎn)品或項目間的共享共用。其主要缺點是，難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時、按預算地完成任務。產(chǎn)品分部形式恰好具有與職能型結(jié)構相反的優(yōu)缺點。也就是，它可促進職能專家間的協(xié)調(diào)，以便按時地、按照預算目標達成任務。而且，它還明確了各職能活動對特定產(chǎn)品或項目有關的責任，但它并沒有人對專家技能的長遠開發(fā)負責，并導致重復配置的高成本第20頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三1、優(yōu)點發(fā)揮了職能部門化和產(chǎn)品部門化兩方面的優(yōu)勢；促進了專業(yè)資源在各項目中的共享；加強了部門間的信息交流與合作；增強了職能人員直接參與項目管理積極性。2、缺點放棄了統(tǒng)一指揮，造成了一定程度的混亂，容易產(chǎn)生權力斗爭3、適用范圍環(huán)境具有較高不確定性，組織目標需要同時反映技術和產(chǎn)品雙重要求第21頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三（六）虛擬組織結(jié)構（動態(tài)網(wǎng)絡結(jié)構）經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商制造商研發(fā)咨詢機構

虛擬組織結(jié)構結(jié)構是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式第22頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三虛擬組織有時也被稱為“動態(tài)網(wǎng)絡組織”，又稱“虛擬公司”或“影子公司”，它是產(chǎn)業(yè)合作網(wǎng)絡中具有代表性的一種經(jīng)營形式，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、設計、銷售、市場、財務等完整的功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織；亦即:企業(yè)在有限的資源背景下，為了取得競爭中的最大優(yōu)勢，僅保留企業(yè)中最關鍵的功能，而將其它的功能虛擬化，其目的是在競爭中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢，進而創(chuàng)造企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢。（外包outsourcing：外部尋求資源）關于虛擬組織第23頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三1、優(yōu)點更具靈活性和柔性，便于整合各種資源；組織結(jié)構簡單、精練、高效2、缺點可控性差公司設計上的創(chuàng)新很容易被竊取第24頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三3、適用范圍虛擬結(jié)構是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采用的組織結(jié)構形式第25頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三二、有機的附加結(jié)構設計任務小組委員會第26頁，共29頁，2023年，2月20日，星期三1、任務小組任務小組是一種為了完成某項特定的明確規(guī)定的復雜任務而臨時組成的組織結(jié)構形式。成員具有流動性