代建制管理模式是指

本文格式為Word版，下載可任意編輯——代建制管理模式是指管理模式工程創(chuàng)辦工程代建制

代建制是一種由工程出資人囑托有相應(yīng)資質(zhì)的工程代建人對(duì)工程的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等全過(guò)程舉行管理，并按照創(chuàng)辦工程工期和設(shè)計(jì)要求完成創(chuàng)辦任務(wù)，直至工程竣工驗(yàn)收后交付使用人的工程創(chuàng)辦管理模式。

工程創(chuàng)辦工程；代建制；管理模式

代建制模式的特點(diǎn)是將工程項(xiàng)日由創(chuàng)辦單位囑托特意機(jī)構(gòu)管理，不僅負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備的選型，還直接承受工程全過(guò)程的管理和監(jiān)視職能，由過(guò)去工程自管型的小生產(chǎn)管理方式向工程專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)變，工程的工程技術(shù)及管理手段也趨于現(xiàn)代化。代建代管是保證工程質(zhì)量、加快創(chuàng)辦周期、提高投資效益的有力措施。

1工程工程囑托管理的主要方式有：

1.1工程管理服務(wù)（PM）

即工程工程公司按合同商定，在工程的決策、實(shí)施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，供給招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)、購(gòu)買(mǎi)、施工、試運(yùn)行的管理和服務(wù)。

工程管理（PM）的定義為“從工程的開(kāi)頭到工程的完成，通過(guò)工程計(jì)劃（PP）和工程操縱（PC）以達(dá)成工程的費(fèi)用目標(biāo)（投資目標(biāo)、本金目標(biāo)）、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)”。即PM=PP+PC.工程管理（PM）分為業(yè)主方的PM、設(shè)計(jì)方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類(lèi)型。其中業(yè)主方的PM起主導(dǎo)作用，工程計(jì)劃以時(shí)間劃分包括決策期的計(jì)劃、實(shí)施期的計(jì)劃（又分為進(jìn)度計(jì)劃、投資計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃）及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。計(jì)劃的目的是為了操縱，工程操縱（PC）的主要措施包括：組織措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施。

概括來(lái)說(shuō)，工程管理服務(wù)（PM）是指工程接洽公司按照合同商定，在工程工程決策階段，為業(yè)主舉行工程計(jì)劃、編制工程建議書(shū)和可行性研究報(bào)告；在工程實(shí)施階段，為業(yè)主供給招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、購(gòu)買(mǎi)管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程工程質(zhì)量、安好、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和操縱，并按照合同商定收取確定的報(bào)酬和承受確定管理責(zé)任的服務(wù)方式。

1.2工程管理承包（PMC）

即工程管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程工程舉行全過(guò)程、全方位的工程管理，包括舉行工程的總體規(guī)劃、工程定義、工程招標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)、購(gòu)買(mǎi)、施工承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、購(gòu)買(mǎi)、施工舉行全面管理。

PMC是受業(yè)主囑托對(duì)工程舉行全面的管理的工程管理承包商，PMC管理模式分成兩個(gè)階段來(lái)舉行，第一階段為定義階段，其次階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)單位完成初步設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)，提出確定的合理化建議；根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、類(lèi)似工程的本金資料與閱歷做出投資預(yù)算作為工程造價(jià)操縱的參考；在此根基上，編制出工程設(shè)計(jì)、購(gòu)買(mǎi)和建立的招標(biāo)書(shū)，確定工程中各個(gè)工程的總承包商，視不同的工程總承包商可以是EPC或設(shè)計(jì)―建立。在執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行細(xì)致設(shè)計(jì)、購(gòu)買(mǎi)和建立工作，PMC在業(yè)主的囑托管理合同授權(quán)下，舉行全部工程的管理協(xié)調(diào)工作，直到工程完成。在PMC介入的各階段，PMC要實(shí)時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主那么派出少量人員對(duì)PMC的工作舉行監(jiān)視和檢查。

2加強(qiáng)“代建制”工程管理模式的深層次研究

由于工程管理是國(guó)際上一種科學(xué)通用的現(xiàn)代化管理方式，在我國(guó)又經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐探索和進(jìn)展，所以單純區(qū)分政府投資的運(yùn)作模式已不是很必要，由于不管是哪一種投資方式，對(duì)于工程創(chuàng)辦過(guò)程而言，階段目標(biāo)和總體目標(biāo)都是一致的，但是“代建制”既然作為政府投資工程的一種管理模式的提出，必然有著它重要的內(nèi)涵，還是有必要加以重視并舉行深層次研究的。

2.1首先是明確概念定位，模范表達(dá)方式，堅(jiān)持根本程序。代建制運(yùn)作方式實(shí)際上就是系統(tǒng)、完整、全過(guò)程的工程管理。其根本程序?yàn)椋壕幹乒こ躺陥?bào)建議書(shū)，批復(fù)并確定代建單位，編制審批可行性研究報(bào)告、規(guī)劃方案(初步設(shè)計(jì))，辦理開(kāi)工手續(xù)，組織工程實(shí)施至竣工驗(yàn)收，政府審計(jì)與稽查等。

2.2模范代建合同，加強(qiáng)對(duì)代建行為的管理，確保代建工程創(chuàng)辦目標(biāo)，最大限度地提高代建質(zhì)量，殲滅和降低投資工程風(fēng)險(xiǎn)。

2.3加強(qiáng)相關(guān)政策法規(guī)的制定工作，進(jìn)一步明確代建人的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的法律地位，明確其與投資者以及其他承包人之間的權(quán)利和責(zé)任關(guān)系。

2.4建立和健全工程保險(xiǎn)制度和創(chuàng)辦工程工程的社會(huì)保障制度以及工程工程代建行為的責(zé)任長(zhǎng)效機(jī)制和監(jiān)視機(jī)制。

2.5疏通行業(yè)監(jiān)視管理渠道，理順行政管轄關(guān)系，模范代建行為、嚴(yán)格合同簽訂，嚴(yán)密招投標(biāo)工作，強(qiáng)化日常管理，制止代建行為不當(dāng)造成工程風(fēng)險(xiǎn)。

2.6加強(qiáng)代建資質(zhì)管理，明確代建單位的資質(zhì)條件和資源條件，將代建單位的工程承受才能和風(fēng)險(xiǎn)承受才能?chē)?yán)格掛鉤。

2.7明確代建業(yè)務(wù)范圍和責(zé)任期限，劃定代建服務(wù)費(fèi)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格合理取費(fèi)下的有序競(jìng)爭(zhēng)，確保代建單位的合法利益，模范市場(chǎng)行為，保證代建責(zé)任的可實(shí)現(xiàn)。

2.8合理規(guī)劃專(zhuān)業(yè)布局，強(qiáng)化人員素質(zhì)的提高。

2.9加強(qiáng)行業(yè)從業(yè)力度，建立相關(guān)法律保障體系，制止代建人業(yè)務(wù)職能與其法律資格不相稱(chēng)、諸多關(guān)系無(wú)法協(xié)調(diào)的問(wèn)題。

3加大工程總承包工程管理模式推進(jìn)的力度

進(jìn)展和推進(jìn)工程總承包是促進(jìn)加快我國(guó)工程創(chuàng)辦工程管理與國(guó)際接軌和工程組織實(shí)施方式的重大改革，是國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的必然趨勢(shì)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是優(yōu)勝劣汰，資源不斷優(yōu)化組合的過(guò)程。工程總承包工程管理的最大特點(diǎn)是把資源最正確地組合到工程創(chuàng)辦工程中，裁減管理鏈與管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)管理人員，采用先進(jìn)科學(xué)的方法，真正表達(dá)風(fēng)險(xiǎn)與效益、責(zé)任與權(quán)力、過(guò)程與結(jié)果的統(tǒng)一，是工程工程管理操縱的有效運(yùn)行載體。因此務(wù)必提高業(yè)主方的熟悉，從投資體制和創(chuàng)辦管理體制改革人手。根據(jù)建筑業(yè)企業(yè)新的資質(zhì)調(diào)整和跨國(guó)承包商的介入，外資和先進(jìn)管理模式的引進(jìn)，一些有才能、有遠(yuǎn)見(jiàn)的施工企業(yè)和業(yè)主也將適應(yīng)時(shí)代要求，成為先進(jìn)生產(chǎn)方式的領(lǐng)頭羊。更加是工程質(zhì)量終身制、工程法人制的推出及根本創(chuàng)辦投資的多元化，必將把工程創(chuàng)辦從分階段、分專(zhuān)業(yè)、分體塊的分割、小生產(chǎn)化管理，推進(jìn)到全過(guò)程、全方位、集約化和大系統(tǒng)管理，真正落實(shí)工程創(chuàng)辦的質(zhì)量責(zé)任、效益責(zé)任，提高工程工程管理水平，保證工程質(zhì)量與投資效益。所以加快工程總承包的推進(jìn)是今后工程工程管理再深化的必然趨勢(shì)。

4代建制的缺點(diǎn)

4.1設(shè)計(jì)的“可施工性”較差，設(shè)計(jì)時(shí)很少考慮施工采用的技術(shù)、方法、工藝和降低本金的措施，施工階段的設(shè)計(jì)變更多，導(dǎo)致施工效率降低，進(jìn)度拖延，費(fèi)用增加，不利于業(yè)主的投資操縱及合同管理；

4.2設(shè)計(jì)單位與承包商之間相互推倭責(zé)任，使業(yè)主利益受到損害；

4.3創(chuàng)辦周期長(zhǎng)，按設(shè)計(jì)―招標(biāo)―施工的創(chuàng)辦方式循序漸進(jìn)。業(yè)主在施工圖設(shè)計(jì)全部完成后組織整個(gè)工程的施工發(fā)包，中標(biāo)的總包商再組織進(jìn)場(chǎng)施工。

總之，代建制最早展現(xiàn)在政府投資工程，更加是公益性工程。針對(duì)財(cái)政性投資、融資社會(huì)事業(yè)創(chuàng)辦工程工程法人