企業(yè)目標管理的新思維

企業(yè)目標管理的新思維提起目標管理，大家都耳熟能詳，德魯克提出目標管理時，指出將傳統(tǒng)的管理活動向組織目標靠攏，提出組織目標管理，我們一般認為目標管理包括目標設(shè)定、過程檢查、有效評估、結(jié)果反饋。在這個角度上，目標管理與企業(yè)績效管理的模式和邏輯基本相似。現(xiàn)實的企業(yè)中往往出現(xiàn)這種問題：目標與員工能力不相匹配，或者說員工無法成功完成領(lǐng)導交付的工作任務。是因為員工的能力不行還是實在是工作任務難度太大呢？下面我們通過一則案例來說說企業(yè)的目標管理新思維。H制冷銷售公司是一家著名的大型制冷產(chǎn)品銷售公司，成立于1998年。目前以冷熱、生態(tài)、環(huán)保為指針，主要經(jīng)營環(huán)保型的空氣處理機、空氣凈化器等制冷產(chǎn)品，產(chǎn)品類型達到上千余種。公司自成立以來，歷經(jīng)改革、改組、改制，由一個中型企業(yè)發(fā)展成為具有多元化投資主體的大型企業(yè)集團。該公司該企業(yè)下屬一個上市企業(yè)，十個內(nèi)資企業(yè)，二十多個合資企業(yè)，員工總計近3萬人。在全國各地設(shè)置了近20個銷售區(qū)域，覆蓋了全國約80%的銷售范圍，目前該企業(yè)已經(jīng)走上了集團化、專業(yè)化、效益化、國際化的發(fā)展道路，企業(yè)商標也已經(jīng)成為中國馳名的制冷行業(yè)商標，成為國家重點支持和發(fā)展的出口名牌。在設(shè)定工作目標以及工作分配過程中，H公司管理者逐漸遇到了一個難題，即公司總部下達的目標，各個區(qū)域的業(yè)務員總是難以完成。調(diào)查分析之后，發(fā)現(xiàn)H公司的目標管理主要存在以下幾方面的問題。首先，公司的目標完全由上級領(lǐng)導一手制定，領(lǐng)導經(jīng)過市場調(diào)查、客戶分類，將公司的總目標分解到員工個人，要求員工完成這些安排的任務和目標。這個過程看似沒有問題，但是隱含著一個問題，即目標和員工能力可能不相匹配。對H公司員工的調(diào)查顯示，很大一部分員工會抱怨目標下達得不準確，公司大部分情況會將目標平均分給員工，但是員工的能力不同，有的人工作能力很強，完成這些目標就很輕松，年底能得到較高的獎金，但是有的人能力不足，對公司下達的目標難以順利完成，工作做得很辛苦，最后還得不到獎金。員工的不滿意情緒越來越多。同時，員工反映領(lǐng)導的目標決策不一定符合實際情況，因為領(lǐng)導對市場和客戶只有總體上的把握，很多市場和客戶的信息以及員工工作能力、企業(yè)工作流程等信息，企業(yè)領(lǐng)導掌握地較少，而一線員工反而會有更多的了解，這一不足也影響了目標的可執(zhí)行性和可操作性。其次，目前H公司的評估方式為事后評估，即員工完成一項工作之后，領(lǐng)導才進行評估，而在工作開始階段和工作過程中沒有介入。這種滯后的評估方式導致員工工作計劃的問題難以被發(fā)現(xiàn)，包括工作方向、工作方法以及人員安排、時間安排、工作進度等存在的問題沒有及時糾正，最終導致很多項目工作難以順利完成。例如，一些員工反映，領(lǐng)導向其安排工作任務之后，很少過問工作進展，他們對領(lǐng)導的目標有一些疑問，但是由于公司層級多，信息溝通不暢，他們也不想去再和領(lǐng)導溝通，只是按照他們自己的想法去開展工作，有時候遇到一些問題也由于各種原因沒有和領(lǐng)導溝通，最終導致工作目標難以實現(xiàn)。這種目標管理方式對于員工和企業(yè)都是不利的。一方面會增加員工的抱怨，造成不滿意情緒，另一方面，會影響員工對企業(yè)的忠誠度，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。提起目標管理，大家都耳熟能詳，德魯克提出目標管理時，指出將傳統(tǒng)的管理活動向組織目標靠攏，提出組織目標管理，我們一般認為目標管理包括目標設(shè)定、過程檢查、有效評估、結(jié)果反饋。在這個角度上，目標管理與企業(yè)績效管理的模式和邏輯基本相似。在我國國內(nèi)企業(yè)，傳統(tǒng)的引入目標管理的方式就是設(shè)定一個組織發(fā)展方向，設(shè)計目標，根據(jù)目標進行評估和考核，這是常說的目標管理，傳統(tǒng)的目標管理在核心上主要體現(xiàn)為上級指哪打哪，包括職能部門和業(yè)務部門都是這樣。但是華恒智信專家經(jīng)過多年專業(yè)研究認為，傳統(tǒng)的目標管理思想有很多局限性，不利于企業(yè)激發(fā)員工的積極性，提高企業(yè)的效益，華恒智信認為目標管理應該體現(xiàn)出以下幾點新思維。目桁管理新思維管理思維改善傳統(tǒng)的領(lǐng)導指哪打哪怯*再員工個人指哪打哪年循智信一案例研竟中心管理思維改善傳統(tǒng)的領(lǐng)導指哪打哪怯*再員工個人指哪打哪年循智信一案例研竟中心首先將傳統(tǒng)的領(lǐng)導指哪打哪的方式變?yōu)閱T工個人指哪打哪的方式，實現(xiàn)管理思維的改善。例如，改變目標管理思維之后，業(yè)務人員制定目標時可以直接說自己計劃今年完成任務30萬，然后告訴領(lǐng)導將如何完成，供領(lǐng)導審核。這樣就將過去的上級指派式任務變?yōu)閱T工個人承諾制任務。這是非常好的一種思維方式，通過這種思維方式，將過去的領(lǐng)導分解任務和目標，對客戶分類，制定員工詳細計劃，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工個人分解任務和目標，并給自己下達目標，這種思維方式有多種好處，包括有利于提高員工的工作積極性，增強領(lǐng)導和員工上下級的溝通，讓員工參與企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)以人為本的管理思想，同時可以也有利于提高目標的可執(zhí)行性和可操作性。將領(lǐng)導的介入評估由事后評估變?yōu)槭虑霸u估。傳統(tǒng)管理思維中，領(lǐng)導是在工作完成之后評估工作的效果。在新的目標管理思維中，領(lǐng)導的管理要前移，員工定出目標計劃之后，領(lǐng)導要看可行性，如果目標的可行性不強，領(lǐng)導有權(quán)利重新分解任務和分配任務，將工作任務安排由其他人完成。這種思維方式的轉(zhuǎn)變對業(yè)務部門尤其重要。因為對于業(yè)務人員而言，失去了項目工作意味著剝奪其分配收益權(quán)，影響比較重大，這種改革看起來似乎比較殘酷，但是卻是符合組織發(fā)展需要的，能真正做到人崗匹配，即實現(xiàn)任務和人的匹配。例如，某業(yè)務員制定工作計劃之后，如果領(lǐng)導分析其目標計劃不詳細，執(zhí)行計劃不完善，工作頻次不夠完善，因此領(lǐng)導就不會相信員工會把工作做好，而會重新配置其他人員。只有通過這樣的目標管理這樣才能保證項目不丟，保證工作順利完成。如果員工的目標計劃制定非常精細，可操作性和可執(zhí)行性很強，領(lǐng)導就可以放心安排員工去做。這種思想對業(yè)務部門是非常有指導性的。另外，華恒智信指出，對于被拿走工作任務的人員，為了彌補其前期搜索信息付出的努力，企業(yè)可以給與30%-40%的原利潤分享。目標管理要重視過程評估。傳統(tǒng)的目標評估方式是只重視對目標完成結(jié)果的評估，而缺乏對完成過程的評估。例如按照過去的評估方式：領(lǐng)導要求員工當年完成任務300萬，評估時只會確認是否完成了這一目標。在新思路下，目標管理由過去的結(jié)果式評估向過程式評估改變，即不僅要對工作結(jié)果進行評估，還要對工作過程進行評估，領(lǐng)導向員工安排了工作之后并不是就完全不管了，而是還要對工作過程管控，對每一個工作計劃的節(jié)點、對每一個工作計劃的過程進行管控。這樣的管控才是真正的管控，這樣的管理才能真正從過去的粗放式管理向精細化轉(zhuǎn)化。企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標。如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。然而，企業(yè)實施目標管理要突破傳統(tǒng)的思維，體現(xiàn)民主性、參與性，同時重視反饋的及時性和對過程的控制。例如，從領(lǐng)導指派向員工個人承諾的轉(zhuǎn)變，從領(lǐng)導事后介入向事前