企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本控制要點(diǎn)

企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本控制要點(diǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本控制要點(diǎn)管理思想有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的體系，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方法卻要隨著市場(chǎng)供應(yīng)和需求因時(shí)因地而變化，但它又是靠管理思想來束縛。那么，下面是店鋪為大家整理的企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本控制要點(diǎn)，歡迎大家參考學(xué)習(xí)。一、采購(gòu)成本的控制采購(gòu)成本是企業(yè)成本控制的重頭戲，采購(gòu)成本下降1%，就會(huì)給企業(yè)帶來非常大的利潤(rùn)，因此控制采購(gòu)成本至關(guān)重要。概括來說，企業(yè)對(duì)采購(gòu)成本的控制方案主要有五種：精選供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略級(jí)關(guān)系企業(yè)的供應(yīng)商越多，產(chǎn)品的質(zhì)量管控就越困難，因?yàn)槊總€(gè)供應(yīng)商都有自己的質(zhì)量體系。比如，A產(chǎn)品原料同時(shí)由甲、乙、丙三家供應(yīng)，如果甲與乙的質(zhì)量都沒有問題，但丙的質(zhì)量有問題，A產(chǎn)品也會(huì)有問題。因此，企業(yè)一定要精選供應(yīng)商。所謂建立戰(zhàn)略級(jí)關(guān)系，就是在與甲合作的同時(shí)，與乙建立關(guān)系并使其成為綁定供應(yīng)商。在甲還沒出現(xiàn)問題前，雖暫時(shí)無法跟乙合作，但與乙始終保持關(guān)系。即留后路。設(shè)立成本砍手，主導(dǎo)價(jià)格管控在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置材料成本會(huì)計(jì)的崗位，負(fù)責(zé)觀察主要材料的價(jià)格波動(dòng)趨勢(shì)。當(dāng)材料價(jià)格波動(dòng)到一定范圍，材料成本會(huì)計(jì)立即告知采購(gòu)部門，使采購(gòu)部門能夠采取措施及時(shí)應(yīng)變?？s短采購(gòu)環(huán)節(jié)，到地里買西瓜到地里買西瓜，就是跳過中間環(huán)節(jié)，直接到源頭去采購(gòu)。以大白菜為例，在菜地里賣兩毛錢一斤，沒人買;在集貿(mào)市場(chǎng)里賣兩元錢一斤，有人買不到。兩毛錢變到兩元錢，就因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)太多。因此，企業(yè)要想控制采購(gòu)成本，應(yīng)盡量縮短采購(gòu)環(huán)節(jié)。至于哪些采購(gòu)環(huán)節(jié)可以縮短，需要進(jìn)行詳細(xì)地分析和考慮。加強(qiáng)BOM對(duì)照，找準(zhǔn)降低點(diǎn)企業(yè)在確定采購(gòu)對(duì)象時(shí)，通過對(duì)照BOM表，可以求出幾家供應(yīng)商最低材料成本的平均值，最低材料成本低于平均值的供應(yīng)商就是采購(gòu)的對(duì)象。此外，企業(yè)要求供應(yīng)商降低材料成本時(shí)，也可對(duì)照BOM表，給出合理的理由，供應(yīng)商因?yàn)橐材軐⒊杀究刂葡聛?，?huì)更愿意配合，從而達(dá)到雙贏的目的。5.提前介入研發(fā)，贏得控制時(shí)間大部分企業(yè)都存在采購(gòu)部不參與研發(fā)，研發(fā)成果出來后再叫采購(gòu)部去找材料的情況，結(jié)果由于時(shí)間短，導(dǎo)致談判空間變小。因此，采購(gòu)部要提前介入研發(fā)，贏得談判空間和控制時(shí)間。二、生產(chǎn)成本的控制生產(chǎn)成本的控制主要包括以下措施：提高標(biāo)準(zhǔn)件的比重標(biāo)準(zhǔn)件指可以同時(shí)適用于多種產(chǎn)品的部件。比如，Apple的所有產(chǎn)品包括Ipad，按鈕、音頻接口、側(cè)邊開關(guān)都一樣，這就是標(biāo)準(zhǔn)件。要降低庫(kù)存成本，就要提高庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率，而標(biāo)準(zhǔn)件周轉(zhuǎn)速度就能滿足這一要求。很多企業(yè)喜歡用個(gè)性化部件，這也是產(chǎn)品堆積如山的.原因。比如，當(dāng)A部件只能用到甲產(chǎn)品，如果甲產(chǎn)品銷不動(dòng)，A部件就用不出去。因此，企業(yè)做產(chǎn)品庫(kù)存時(shí)，需提高標(biāo)準(zhǔn)件比重，增加企業(yè)生產(chǎn)的彈性空間。外包非核心部件如果企業(yè)進(jìn)行全能性的生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)不好時(shí)，就可能出現(xiàn)嚴(yán)重癱瘓狀態(tài)。很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候拼命擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候就拼命裁員，結(jié)果員工整體士氣喪失。因此，企業(yè)產(chǎn)品的非核心部件要盡量外包。采用新材料整合工藝流程提升生產(chǎn)效率生產(chǎn)一線的員工由于經(jīng)常實(shí)地操作，知道成本控制的入手點(diǎn)，就相當(dāng)于成本控制專家，因此，企業(yè)管理者在不了解的情況下，可以請(qǐng)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)專家分析和進(jìn)行成本控制，這樣提出來的成本改善方案也更簡(jiǎn)單、可行?！景咐?厘米的利潤(rùn)某企業(yè)的產(chǎn)品需要用紙箱包裝，用透明膠帶封箱口。膠帶在采購(gòu)時(shí)按照面積計(jì)價(jià)。原來所采用的膠帶寬度為10厘米，一個(gè)包裝工人根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)，建議將膠帶的寬度由10厘米將為8厘米。2厘米的削減，讓企業(yè)生產(chǎn)成本大大地降低了。生產(chǎn)主管是專家，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的員工也是專家。作為成本分析控制的相關(guān)人員，整天待在辦公室是無法找到成本改善點(diǎn)的，因此，一定要到現(xiàn)場(chǎng)與生產(chǎn)主管、生產(chǎn)員工打交道，找到問題點(diǎn)，使分析更有針對(duì)性，從而使生產(chǎn)效率大大提升。消除生產(chǎn)過程中浪費(fèi)三、庫(kù)存成本的控制很多企業(yè)把庫(kù)存看作一項(xiàng)資產(chǎn)。在資產(chǎn)負(fù)債表上，庫(kù)存確實(shí)是一項(xiàng)資產(chǎn)，但是這項(xiàng)資產(chǎn)有五大毒性：第一，庫(kù)存越大，占用的資金就越多。資金存在機(jī)會(huì)成本，當(dāng)資金放進(jìn)倉(cāng)庫(kù)就無法產(chǎn)生回報(bào)。比如，假設(shè)資金的機(jī)會(huì)成本是每月5%，在倉(cāng)庫(kù)呆了12個(gè)月，機(jī)會(huì)成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那么企業(yè)就賺不到錢。第二，庫(kù)存容易貶值。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，某些特殊存貨不易貶值，如房子，但從某個(gè)階段來講，任何庫(kù)存都易貶值。第三，耗用資源。倉(cāng)庫(kù)面積越大，人員工資、倉(cāng)庫(kù)租金等越多，管理成本就越大。第四，易毀損。庫(kù)存產(chǎn)品容易被燒毀、被盜走、被磨損。第五，易過質(zhì)保期。產(chǎn)品都有質(zhì)保期，庫(kù)存容易過質(zhì)保期。比如，一支鋼筆1月1號(hào)生產(chǎn)入庫(kù)，質(zhì)保期為12個(gè)月。12個(gè)月有問題就免費(fèi)退貨。但1月1號(hào)入庫(kù)，次年的4月1號(hào)還沒有賣出去，由于質(zhì)保期為12月31號(hào)到期，產(chǎn)品質(zhì)量在次年的4月1號(hào)可能已經(jīng)出現(xiàn)問題。要點(diǎn)提示庫(kù)存的五大毒性：庫(kù)存越大，占用的資金就越多；庫(kù)存容易貶值；耗用資源；易毀損；易過質(zhì)保期。要減少這些毒性，企業(yè)就必須控制庫(kù)存。企業(yè)控制庫(kù)存的方法有主要四個(gè)：減少不賺錢的產(chǎn)品企業(yè)可以制出產(chǎn)品盈利分析表，按照產(chǎn)品盈利的大小，將不盈利的產(chǎn)品砍掉。以麥當(dāng)勞為例，麥當(dāng)勞原來經(jīng)營(yíng)25種產(chǎn)品，一直業(yè)績(jī)平平，后來砍掉大部分不盈利的產(chǎn)品，只經(jīng)營(yíng)9種產(chǎn)品，很快就成為全球快餐業(yè)老大。減少產(chǎn)品的品類對(duì)于企業(yè)來說，不是產(chǎn)品品類越多企業(yè)就越賺錢。比如，很多企業(yè)開發(fā)80款產(chǎn)品，最終暢銷的只有10款，滯銷的那70款就浪費(fèi)了大量成本。而iPhone4只有一款，在市場(chǎng)的份額不到6%，但拿到了智能手機(jī)市場(chǎng)67%的利潤(rùn)。將倉(cāng)庫(kù)的面積縮小1/3縮小倉(cāng)庫(kù)面積，就能迫使庫(kù)存量降低。建立預(yù)警機(jī)制，減呆防呆企業(yè)每次盤點(diǎn)后，要對(duì)庫(kù)存做庫(kù)齡分析。除黃金外，庫(kù)存時(shí)間越長(zhǎng)越不值錢。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)庫(kù)齡做出規(guī)定，比如庫(kù)齡為30天到60天的為自銷品，60天以上的為呆滯品，預(yù)警機(jī)制就出來了。四、營(yíng)銷成本的控制企業(yè)要控制營(yíng)銷成本，可采取以下措施：削減約束性支出約束性的支出即是非策略性的成本，如辦公成本，能砍就砍。策略性支出與業(yè)績(jī)掛勾差旅費(fèi)、招待費(fèi)與業(yè)績(jī)掛鉤。比如，規(guī)定給市場(chǎng)營(yíng)銷部門的招待費(fèi)是銷售凈收入的萬分之五，這能使銷售部門花費(fèi)費(fèi)用時(shí)記得銷售目標(biāo)或者花費(fèi)費(fèi)用不超標(biāo)準(zhǔn)。采用彳氐成本的推廣策略除了用高價(jià)廣告提高知名度，企業(yè)還可以采取其它低成本的推廣策略，如免費(fèi)廣告。以格蘭仕為例，蘭仕微波爐的價(jià)格在原有基礎(chǔ)上下降30%，因其成本控制到位，價(jià)格下降了30%仍有豐厚利潤(rùn)，媒體對(duì)此爭(zhēng)相報(bào)道，由此格蘭仕沒有花一分錢廣告費(fèi)而一夜成名。知名企業(yè)家提高企業(yè)知名度也都是采用低成本的策略。比如，蒙牛董事會(huì)主席牛根生，每次參加活動(dòng)時(shí)都會(huì)通過教人喝牛奶的秘訣介紹蒙牛。企業(yè)要采取低成本的推廣策略，應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)新思維。有效優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)企業(yè)有三項(xiàng)資源，即人力資源、財(cái)力資源和時(shí)間資源。這三項(xiàng)資源都是有限的，因此，企業(yè)要把有限的資源投入到最有價(jià)值的項(xiàng)目中去。對(duì)于銷售人員而言，有利潤(rùn)貢獻(xiàn)的客戶才是有價(jià)值的客戶。而要優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，應(yīng)做到“四減”：第