004期【課件】HR如何解決內(nèi)憂外患幫助企業(yè)留住人才

---Howtokeeppeople? 1企業(yè)留人的重要性 2企業(yè)員工流失的原因分析 3企業(yè)留住人才的方法 4關(guān)于“企業(yè)留人”的若干思考要性工流失的原因外部環(huán)境因外部環(huán)境因素組組織內(nèi)部因素員工個人因素員工個人因素競爭行業(yè)的良性發(fā)展、就業(yè)環(huán)境的改變、就業(yè)機(jī)會的增加等因素會導(dǎo)致離職率上升。反之，出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，就業(yè)難率降低，失業(yè)率上升，員工的離職率就會下降。((1)不滿意組織提供的工作待遇及條件、晉升空間等；(2)員工職業(yè)規(guī)劃難以實現(xiàn)，不被組織認(rèn)(3)公司能否提供有利于員工發(fā)展的培訓(xùn)(4)公司財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況欠佳；任期、家庭因素、升學(xué)深造、健康問題。個人因素因人而異，往往員工提交離職報告時會歸結(jié)為個人原因。作為企業(yè)，應(yīng)該與員工進(jìn)行深入溝通，了解其真實原因，以采取有效措施。員工離職的原因多種多樣，組織要在制度、流程上，防止不必要員工離職，構(gòu)建合理的留人機(jī)制。？的留人策略如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘和選擇就將漫無目的。如果缺少適時的工作說明和工作規(guī)范，就會在沒有一個清楚的指導(dǎo)性文件的情況下去招聘、選擇員工，其結(jié)果必將導(dǎo)致不必要的離職。(1)和應(yīng)聘者進(jìn)行有效的溝通(2)對企業(yè)文化適應(yīng)與認(rèn)同的評估(3)對應(yīng)聘者的崗位適應(yīng)力評估(4)對應(yīng)聘者的職業(yè)傾向評估依據(jù)工明書和規(guī)范。地公司相況及崗造價值，(二)基于薪酬福利的留人策略l目前企業(yè)HR六大模塊之薪酬模塊的背景l(fā)企業(yè)如何巧妙地運(yùn)用薪酬留人v員工對于薪酬的不滿意是員工流失的一個重要原v在現(xiàn)實中，由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻(xiàn)的傾向，所以總是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配。v哭鬧的員工有糖吃(未必滿意)v埋頭苦干的員工吃了虧(潛在爆發(fā))v核心骨干員工認(rèn)為薪酬不公平(離職念頭)救火式薪酬人工成本上升員工積極性不高核心員工的離職影響企業(yè)正常運(yùn)營((1)制定薪酬制度要體現(xiàn)科學(xué)性((2)制定薪酬制度要關(guān)注特殊性(1)制定薪酬制度要體現(xiàn)科學(xué)性b酬應(yīng)具有公平性和競爭力a、清晰把握工資的構(gòu)成國家法律對工資的構(gòu)成有明確的規(guī)定，用人單位要精確把握，以便在工資的操作管理中合理合法，規(guī)避各類風(fēng)險，比如社會保險的繳納、加班費(fèi)的計算基數(shù)問題。依法、及時、足額的支付勞動者工資，尤其是要注意合理支付特殊情況下的工資，如：加班加點工資、病事假工資、年休假工資以及停工期間的工資等，避免引起不必要的爭議，特別是用人單位不得隨意拖欠和扣罰勞動者的勞動報酬。b、薪酬應(yīng)具有公平性和競爭力公平，是實現(xiàn)報酬制度達(dá)到滿足與激勵目的的重要因素之一，對于通過勞動獲得報酬的員工而言，必須讓他相信付出和報酬一定是相適應(yīng)的。競爭，富有競爭力的薪酬能夠使員工從進(jìn)入企業(yè)的第一天起就懂得珍惜自己的工作崗位，較高的薪酬必然帶來較高的滿意度和忠誠度，與之俱來的還有較低的離職率。是法律規(guī)定企業(yè)必須按照既定標(biāo)準(zhǔn)為是法律規(guī)定企業(yè)必須按照既定標(biāo)準(zhǔn)為養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、生育保險、醫(yī)療保險和工傷保險等。法定福利企業(yè)根據(jù)自身情況自主設(shè)置的福利項目，常見的有旅游、健康檢查、帶薪休假、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、提供公車交通、提供信房支持或者購房支持計劃等。企業(yè)福利c、合理設(shè)計薪酬福利計劃(1)從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)極大地豐富了薪(1)從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)極大地豐富了薪酬的內(nèi)涵和作用。過去那種單一的無激勵的薪酬形式已接近絕跡，取而代之的是個人績效和團(tuán)隊績效緊密結(jié)合的靈活多樣的薪酬系統(tǒng)。----薪酬+績效單純的高薪難以起到最佳激勵作用，只有薪酬與績單純的高薪難以起到最佳激勵作用，只有薪酬與績效緊密結(jié)合才能充分調(diào)動員工的積極性。(2)設(shè)計科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)體系是績效薪酬實施成功的重要保證?？冃匠暌芯唧w的兌現(xiàn)日期并及時兌現(xiàn)，不能拖延，否則績效薪酬對員工的即時刺激作用會大大減弱。-----及時兌現(xiàn)(3)另外績效薪酬體系設(shè)計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有。------覆蓋所有員工(4)企業(yè)制定績效工資體系時要吸納員工參與，參與的過揮既是一個溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓員工和企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題并樹立實施信心的過程。------全員參與a、薪酬支付要透明薪酬是保密還是公開是現(xiàn)代企業(yè)處于兩難境地的一個課題，這源于員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)每位員工薪酬未公開道獲取其他員工的薪酬信息企業(yè)每位員工薪酬未公開道獲取其他員工的薪酬信息完整的薪酬信息企業(yè)員工對薪酬公平的扭曲判斷因此，企業(yè)無論采用絕對的薪酬公開制度還是絕對的保密制度都是不可取的，企業(yè)必須在兩者之間權(quán)衡，把握好保密和公開的“度”，因為尺度的把握直接影響到激勵效果。(2)制定薪酬制度要關(guān)注特殊性va、關(guān)注核心人才vb、激勵關(guān)鍵行為vc、權(quán)衡內(nèi)外公平vd、支付薪酬要巧妙a、關(guān)注核心人才核心人才包括以下三種：崗位價值高的員工、業(yè)績好的員工、能力強(qiáng)的員工這三類人才對組織的貢獻(xiàn)明顯高于其他人員，企業(yè)要及時將薪酬政策向這些核心人才傾斜。薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達(dá)到激勵留下核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。 b、激勵關(guān)鍵行為不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Ω鲘徫坏目冃б?、行為要求也不盡相同。(1)處于初創(chuàng)期、成長的企業(yè)薪酬設(shè)計中會側(cè)重于短期行為指標(biāo)。(2)處于成熟期的企業(yè)則更加側(cè)重于員工的長期行為，側(cè)重于對長期指標(biāo)的獎勵。c、權(quán)衡內(nèi)外公平注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。內(nèi)內(nèi)部公平是企業(yè)內(nèi)部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責(zé)、工作負(fù)荷、工作量等因素密切相關(guān)。馬斯洛的需求層次論認(rèn)為，需求是人內(nèi)在的、天生的和意識存在的，而且先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有在低層次的需要得到滿足之后，才能考慮更高層次的需求。馬斯洛的需求層次論認(rèn)為，需求是人內(nèi)在的、天生的和意識存在的，而且先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有在低層次的需要得到滿足之后，才能考慮更高層次的需求。23企業(yè)應(yīng)該有針對性的了解員工的需求，適時的滿足員工的合理需求。對收入較低的員工適宜經(jīng)濟(jì)性的薪酬；對高層次的員工應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合起來。將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵性的及時性，也有助于增強(qiáng)薪酬管理不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確的4使用薪酬的激勵作用。即使薪酬絕對金額相等，支付方式不同帶來的激勵作用和績效有可能大相徑庭。d、支付薪酬要巧妙(三)基于員工職業(yè)生涯的留人機(jī)制v這種留人機(jī)制也稱“依靠事業(yè)留人”，和“依靠待遇留人v企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時應(yīng)該結(jié)合員工的實際為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工創(chuàng)立自己的事業(yè)，尤其是對待核心骨干員工，以提高其忠誠度。例如：《中國合伙人》中孟曉俊作為新夢想的核心員工，成東青送給他一所美國以他的名字命名的實驗室。v留住人才是實施人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略核心，所以，企業(yè)除了要加快改革發(fā)展步伐，全面提高經(jīng)濟(jì)效益、優(yōu)化環(huán)境、增強(qiáng)對人才的吸引力外，還要把企業(yè)的發(fā)展與人才的事業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而提高人才對企業(yè)的忠誠度。1、管理者要會”做人”2、建立雙重的職業(yè)晉升通道3、制定合理的流出機(jī)制5、情感留人v1、管理者要會“做人”目前能夠沖擊空調(diào)行業(yè)世界冠軍的強(qiáng)勢企業(yè)格力的戰(zhàn)略是建設(shè)“百年企業(yè)”，并認(rèn)為“做百年企業(yè)，其實就是做人，特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人”。被稱為日本四大“經(jīng)營之圣”之一的稻盛和夫是唯一在世的，也是年齡最小的。他做到了“動機(jī)至善，私心了無”，正是這種高度的“無私”，使他在完全陌生的領(lǐng)域很快獲得了不可思議的巨大成功。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者做到了“無私”，才會有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光和發(fā)展戰(zhàn)略，做起事來才不會浮躁和急功近利，那么他的員工也就不會急功近利，只顧眼前的利益。為了留住技術(shù)人才，有的企業(yè)將專業(yè)技術(shù)人員推到管理者的崗位上，但對于不想從事管理事物的人員或者根本就不擅長管理的人員來說這種做法并不有效。因此，企業(yè)不僅要建立把技術(shù)人員晉升到管理人員的晉升通道，而且要建立專門的技術(shù)人員的晉升渠道，根據(jù)對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，設(shè)立不同的技術(shù)等級。不同級別上的人員的報酬原則上應(yīng)不低于不同級別的管理層。大禹治水是通過疏通河道獲得成功的，而在人才使用和保留機(jī)制中也要進(jìn)行流通。如果某些職位受到堵塞，如重要的職位長期被不合適的人占著，或者此人的知識、技能和對其他員工有著較強(qiáng)的正面影響，但長期停留歷較淺的員工看不到其發(fā)揮才能的空間和升遷希望而發(fā)生“溢出效應(yīng)”，即從企業(yè)所不希望的渠道流出。因此，制訂一個相對客觀、公開、公平的流出機(jī)制，使得不適合某一崗位的人員能夠按規(guī)則流出，一方面能夠使企業(yè)更加效運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面會給其他更多人員以晉升的希望和方向，使他們?yōu)槭┱共湃A或獲得晉升而在。哥倫比亞大學(xué)的戴維N2006年間對美國1500家大型企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查。他們具體分析企效益就越好遵循典求的特出現(xiàn)在業(yè)留人情感管理是以情感為導(dǎo)向，通過情感的溝通，進(jìn)而提高員工工作效率和效果，并促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的管理方式。