國有企業(yè)并購后控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合問題及對策

國有企業(yè)并購后控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合問題及對策國有企業(yè)并購后控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合問題及對策

一、相關(guān)概念分析

企業(yè)并購，是企業(yè)之間的兼并和并購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償?shù)母咨弦砸欢ǖ慕?jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為。企業(yè)并購一般有收購控股、吸收合并和新設(shè)合并三種方式。收購控股是企業(yè)在并購后雙方都不解散，并購企業(yè)收購被并購企業(yè)的股份占有控股地位;吸收合并是并購后被并購企業(yè)解散，并購企業(yè)進(jìn)行兼并、整合;新設(shè)合并是在企業(yè)并購后雙方企業(yè)都解散，進(jìn)行重新整合成立新的企業(yè)。本文主要探討收購控股并購。企業(yè)并購是企業(yè)為了快速獲得競爭優(yōu)勢，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、擴(kuò)張規(guī)模、改善經(jīng)營困境的重要途徑。但是在并購的過程中出現(xiàn)越來越多的失敗案例，通過對諸多案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購不是兩個(gè)企業(yè)的簡單組合，而是以控制為基準(zhǔn)，對兩個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢資源進(jìn)行科學(xué)配置，在并購過程中對戰(zhàn)略、管理、財(cái)務(wù)等方面必須進(jìn)行系統(tǒng)性的有效整合，通過對企業(yè)核心競爭能力優(yōu)化、提升，為企業(yè)發(fā)明更多的新增價(jià)值的時(shí)機(jī)，促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)開展。

企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合是運(yùn)用財(cái)務(wù)管理伎倆對財(cái)務(wù)關(guān)系、財(cái)務(wù)活動、財(cái)務(wù)事項(xiàng)等方面進(jìn)行整合，到達(dá)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)管理工作更協(xié)調(diào)高效的過程。財(cái)務(wù)整合是并購方對被并購方實(shí)施有效控制的最正確伎倆，很大程度上影響企業(yè)并購成敗。

二、國有企業(yè)并購后控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合現(xiàn)狀分析

〔一〕控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合認(rèn)識不夠

企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)在并購前對并購目標(biāo)、并購形式和相關(guān)的準(zhǔn)備工作都有完整的計(jì)劃設(shè)計(jì)，因?yàn)檫@些對并購成功與否至關(guān)重要，但是在并購?fù)瓿珊笸鶡o視并購的系列整合工作或者對整合工作不重視，沒有形成一個(gè)完整有效的并購整合工作計(jì)劃，整合過程中不足落實(shí)、監(jiān)督，導(dǎo)致最后企業(yè)并購失敗。比方，控股企業(yè)在財(cái)務(wù)整合過程中，管理層認(rèn)為財(cái)務(wù)整合就是簡單報(bào)表的整合，雙方簽訂?財(cái)務(wù)委托管理協(xié)議》，根據(jù)公司重組整合工作實(shí)際，財(cái)務(wù)委托管理按照合并基準(zhǔn)日，委托方將被移交單位的相關(guān)賬面資產(chǎn)負(fù)債等財(cái)務(wù)事項(xiàng)委托受托方管理，受托方擔(dān)負(fù)資產(chǎn)保值增值職責(zé)。對于歷史遺留問題，委托方有義務(wù)配合受托方處理相關(guān)事宜。協(xié)議簽署完成，也就認(rèn)為控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合完成，無視了財(cái)務(wù)整合需要包含的其他內(nèi)容，如財(cái)務(wù)目標(biāo)、會計(jì)人員及組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度體系、會計(jì)政策及會計(jì)核算體系、存量資產(chǎn)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、內(nèi)部控制等方面的整合，只有對財(cái)務(wù)整合各個(gè)方面的進(jìn)行系統(tǒng)性的銜接，才能構(gòu)成一個(gè)完整的財(cái)務(wù)體系。

〔二〕控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合管理權(quán)與股權(quán)相別離

企業(yè)并購后管理層必須要重視并購后的管理整合策動，需要做好管理權(quán)移交，把并購企業(yè)和被并購企業(yè)整合成為一個(gè)“大家族〞。如果被并購企業(yè)有多方企業(yè)控股，在整合過程中需要重視原有控股企業(yè)股權(quán)整合，否那么容易導(dǎo)致管理權(quán)和股權(quán)相別離，造成上級分管企業(yè)與控股企業(yè)業(yè)務(wù)上的同業(yè)競爭，控股企業(yè)市場開發(fā)受制于分管企業(yè)，同業(yè)競爭處于劣勢，使得股東之間產(chǎn)生糾紛，在財(cái)務(wù)整合時(shí)造成企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的不一致，不利于對下屬子公司的財(cái)務(wù)管控，影響企業(yè)經(jīng)營效益，最終可能導(dǎo)致并購重組危機(jī)。

〔三〕控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合重管控輕法治

國有企業(yè)在企業(yè)并購后，一般都按集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，對企業(yè)之間的財(cái)權(quán)關(guān)系進(jìn)行明確規(guī)定，以確保母公司對子公司的控制。企業(yè)并購與整合過程也需要兼顧企業(yè)法治建設(shè)，法制建設(shè)必須依據(jù)?公司法》，同時(shí)根據(jù)?公司法》制定公司章程。在現(xiàn)實(shí)中，國有企業(yè)并購后，會因母子公司層級關(guān)系、管控權(quán)限或并購前的控股企業(yè)組織調(diào)整，并購企業(yè)的控股地位使其在管理中處于強(qiáng)勢決策地位而導(dǎo)致被并購企業(yè)的“三會〞流于形式，內(nèi)部矛盾制約企業(yè)的財(cái)務(wù)決策，造成企業(yè)的管理、經(jīng)營不順暢，會嚴(yán)重影響企業(yè)的業(yè)務(wù)開展。

〔四〕控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合存在管理機(jī)制運(yùn)行問題

組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)并購后整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)存在價(jià)值的所有資源和能力，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作方式。組織結(jié)構(gòu)搭建得好，管理才能跟得上，運(yùn)營效率才能提升，因此解決運(yùn)營效率問題首要是解決組織效率問題。國有企業(yè)并購后，被并購企業(yè)的上級企業(yè)管理職責(zé)定位不夠明確，不足統(tǒng)一協(xié)調(diào)，往往會出現(xiàn)決策層、執(zhí)行層與監(jiān)督層的權(quán)責(zé)不分，造成管理混亂;在企業(yè)財(cái)務(wù)整合工作發(fā)展中沒有清晰明了的整合計(jì)劃或方案，容易造成財(cái)務(wù)整合工作的混亂或效率極其低下。比方：決策層與執(zhí)行層權(quán)責(zé)不分?？毓善髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)層董事長、總經(jīng)理均是上級分管企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子兼任，同時(shí)二人的薪酬均在上級分管企業(yè)發(fā)放，控股企業(yè)日常經(jīng)營管理最重要的兩位領(lǐng)頭人掛職，造成決策過程不知道找誰決策，決策責(zé)任由誰承當(dāng)，出現(xiàn)推諉扯皮，最終導(dǎo)致決策機(jī)會錯(cuò)過或無疾而終。財(cái)務(wù)組織架構(gòu)因管理權(quán)與股權(quán)別離，產(chǎn)生雙頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清晰，導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作重復(fù)率高，效率低下。

〔五〕控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合存量資產(chǎn)管理效率問題

企業(yè)財(cái)務(wù)存量資產(chǎn)管理整合是對企業(yè)內(nèi)所有不良債權(quán)、不良投資、不良資產(chǎn)等進(jìn)行整理、清理和處置，是提高資產(chǎn)運(yùn)營效率快速、有效的途徑和辦法，也是并購后企業(yè)降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要伎倆。

國有企業(yè)并購后集團(tuán)企業(yè)會存在大量的存量資產(chǎn)，由于不足系統(tǒng)、跨區(qū)域性等科學(xué)的存量資產(chǎn)處置計(jì)劃，難以盤活低效或無效的閑置資產(chǎn)，也會造成企業(yè)資產(chǎn)虛增，整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，同時(shí)造成財(cái)物嚴(yán)重浪費(fèi)。比方：控股企業(yè)因國家對能源消費(fèi)體制的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)趨于萎縮，公司車輛閑置一大批，然而，并購重組之后成立了新的省區(qū)企業(yè)，又重新購買或租賃新車輛，這就造成集團(tuán)企業(yè)存量資產(chǎn)過剩，財(cái)物過度浪費(fèi)。三、國有企業(yè)并購后控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合的倡議措施

〔一〕高度認(rèn)識企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的重要性

企業(yè)并購的目標(biāo)是通過企業(yè)核心競爭力的優(yōu)化和提升，為企業(yè)提供可持續(xù)開展的利潤增長，實(shí)現(xiàn)“1+1>2〞的整合效應(yīng)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的最終目標(biāo)，并購企業(yè)必須對被并購企業(yè)在管理、財(cái)務(wù)、文化等方面進(jìn)行一系列的有效整合，充沛發(fā)揮企業(yè)并購的各項(xiàng)協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮并購雙方核心競爭力，真正做到雙贏。所以財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購整合中的核心所在。企業(yè)管理層應(yīng)該在企業(yè)并購后高度重視財(cái)務(wù)整合工作。筆者認(rèn)為并購方應(yīng)成立專門的財(cái)務(wù)整合專員來完成整合工作，明確專員的責(zé)任與權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)、組織被并購方的財(cái)務(wù)人員，在整合的過程中對財(cái)務(wù)各項(xiàng)工作要做到標(biāo)準(zhǔn)化、合理化、系統(tǒng)化、信息化，推動財(cái)務(wù)體系在整合工作中平穩(wěn)有序、高效完成。企業(yè)財(cái)務(wù)整合后，財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)盈虧能快速體現(xiàn)企業(yè)并購的成功與否。

〔二〕強(qiáng)化企業(yè)并購后控股企業(yè)管理權(quán)與股權(quán)的融合

企業(yè)并購首先是建立在股權(quán)收購的根底之上，但是由于我國國有企業(yè)規(guī)模較大，在并購之前其下屬企業(yè)眾多，包括全資、控股、參股企業(yè)。企業(yè)并購后整合速度最快的就是管理整合，管理整合常被終止于管理權(quán)的移交完成，沒有對其下屬企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行徹底的股權(quán)整合，往往會造成下屬企業(yè)的管理混亂。國有企業(yè)管理層級調(diào)整，對于全資、參股企業(yè)來說沒有什么影響，但是原來的控股企業(yè)格局會發(fā)生很大變化，會出現(xiàn)由于管理者的偏好未能正視企業(yè)的現(xiàn)狀和戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而嚴(yán)重制約企業(yè)開展后勁的現(xiàn)象。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購雙贏的目標(biāo)，并購企業(yè)對被并購企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)要充沛進(jìn)行分析并給出合理的股權(quán)和管理權(quán)的解決計(jì)劃，強(qiáng)化企業(yè)管理權(quán)與股權(quán)融合，制定科學(xué)合理的近期及中長期的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，一方面讓各股權(quán)方能充沛認(rèn)可并能實(shí)施，另一方面也對管理層實(shí)行EVA等鼓勵考核體系，調(diào)動其積極性，快速推動企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

〔三〕企業(yè)并購后控股企業(yè)管理管控和國家法規(guī)相融

企業(yè)管控需要注重企業(yè)法治管理，而企業(yè)法治管理包含有?公司法》和?公司章程》、公司規(guī)章制度等。在企業(yè)并購后，國有企業(yè)一般都實(shí)行集團(tuán)控制，在管控的規(guī)那么體系方面重點(diǎn)是集團(tuán)層面的管理規(guī)那么，一方面標(biāo)準(zhǔn)了集團(tuán)的決策模式;另一方面是對集團(tuán)內(nèi)部各職能部門的責(zé)權(quán)界定。這些管理規(guī)那么主要體現(xiàn)在：集團(tuán)向下屬子公司如何行使權(quán)力并承當(dāng)責(zé)任;對子公司的授權(quán)如何進(jìn)行，包含代表責(zé)任的經(jīng)營和管理指標(biāo)確實(shí)認(rèn)方式等。企業(yè)在形成集團(tuán)后制定系統(tǒng)化的管理規(guī)那么，是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控模式而制定的一系列解決計(jì)劃;但是法律是國家管理的規(guī)那么，規(guī)那么是企業(yè)管理的法律，二者相輔相成、相得益彰，只有在充沛認(rèn)可并有效整合下才能做到有理有據(jù)，也不存在相互矛盾甚至對立之處。集團(tuán)企業(yè)可以臨時(shí)成立專門的管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對各企業(yè)進(jìn)行相關(guān)法制、管理培訓(xùn)，并定期組織內(nèi)部的稽核、糾偏活動，確保企業(yè)的良性、可持續(xù)開展。

〔四〕不斷優(yōu)化企業(yè)并購后控股企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化必須緊緊圍繞“四個(gè)有利于〞來激發(fā)組織機(jī)構(gòu)的活力，即有利于執(zhí)行母子公司使命與戰(zhàn)略，完成業(yè)務(wù)布局，促進(jìn)可持續(xù)的盈利能力;有利于通過政策與制度的制定來指導(dǎo)子公司發(fā)展業(yè)務(wù)，高效完成企業(yè)業(yè)績;有利于企業(yè)組織、協(xié)調(diào)、兼顧好放權(quán)與管控的和諧統(tǒng)一，提高制度、流程執(zhí)行效率;有利于統(tǒng)一整合與資源調(diào)配，有效幫忙子公司提高經(jīng)營業(yè)績，激發(fā)全員活力，面向市場、效勞客戶。組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化基于管理流程的優(yōu)化，依賴于制定健全且運(yùn)行良好的內(nèi)控制度?！叭匾淮蟥暿马?xiàng)是法人治理結(jié)構(gòu)重要內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)建立領(lǐng)導(dǎo)班子成員集體決策制度，依據(jù)單位實(shí)際，明確“三重一大〞的內(nèi)容、審批程序、監(jiān)督和考核方式等，制定相應(yīng)內(nèi)控制度?！叭匾淮蟥暿马?xiàng)通常關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)開展，一旦脫離領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策，極可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗或者滋生腐敗。同時(shí)，企業(yè)組織架構(gòu)需要隨著業(yè)務(wù)增長、變化發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以要定期進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源組織架構(gòu)評估，一方面防止企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下，另一方面也要防止組織機(jī)構(gòu)過于簡化不利于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的推動，制定科學(xué)、精簡、高效的組織機(jī)構(gòu)對企業(yè)的快速開展相當(dāng)重要。

〔五〕增強(qiáng)企業(yè)并購后控股企業(yè)存量資產(chǎn)的整合

在企業(yè)并購之后，對存量資產(chǎn)整合是快速提高企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)行效率并能發(fā)揮整合協(xié)同效應(yīng)的一項(xiàng)重要的工作，這也是財(cái)務(wù)整合主要工作內(nèi)容。企業(yè)并購之后，特別是國有大型企業(yè)，都有可能存在處于不同行業(yè)、不同開展階段的企業(yè)，這些企業(yè)或多或少都會存在現(xiàn)金流量的不平衡性。企業(yè)在并購后，會出現(xiàn)規(guī)模龐大的資金流，如何實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度，提高資金利用效率，是財(cái)務(wù)整合重點(diǎn)關(guān)注的。比方：有的行業(yè)處于開展初期需要大量資金，而局部企業(yè)處于成熟期存在大量現(xiàn)金流量盈余，我們可以通過財(cái)務(wù)整合進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)資金調(diào)劑，提高資金周轉(zhuǎn)并高效運(yùn)用;并購后存在著大量的低效無效存量資產(chǎn)，處于同行業(yè)不同開展期的企業(yè)間可以相互調(diào)劑集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的閑置資產(chǎn)，積極有效盤活低效無效資產(chǎn)，為合并后的企業(yè)注入活力，讓整個(gè)存量資產(chǎn)在集團(tuán)內(nèi)部流動起來。在做好企業(yè)資產(chǎn)整合方面，財(cái)務(wù)部門必須充沛掌控企業(yè)所有的資產(chǎn)，通過分析，架起內(nèi)部跨部門的溝通橋梁，以