淺析通信服務(wù)企業(yè)核心人才流失與應(yīng)對(duì)策略

淺析通信服務(wù)企業(yè)核心人才流失與應(yīng)對(duì)策略淺析通信效勞企業(yè)核心人才流失與應(yīng)對(duì)策略

近幾年，通信技術(shù)的開(kāi)展已經(jīng)由純技術(shù)驅(qū)動(dòng)模式逐漸走向了技術(shù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合模式。面對(duì)中國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商〔中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通〕，為其提供設(shè)備、材料的廠商不多，但為運(yùn)營(yíng)商提供勘測(cè)、設(shè)計(jì)、施工等效勞的通信企業(yè)之間的搏殺卻愈演愈烈。由于這些企業(yè)主要以提供技術(shù)效勞為主，本身不生產(chǎn)產(chǎn)品，故技術(shù)人才是企業(yè)生存的源泉，而那些既精通技術(shù)又懂管理的核心人才更是企業(yè)最寶貴的資源，這些人才一旦流失，會(huì)直接影響到企業(yè)的聲譽(yù)和資質(zhì)，亦會(huì)給企業(yè)帶來(lái)高額的重置本錢。

一、核心人才界定及相關(guān)理論

1.核心人才的界定

核心人才是指掌握企業(yè)重要資源，在某個(gè)技術(shù)方面或領(lǐng)域稀缺的人才。這種人才所掌握的技術(shù)在行業(yè)里只有比擬少的人掌握，一般可替代性小，行業(yè)搶奪性大，企業(yè)的招聘和重置培訓(xùn)本錢也相對(duì)高于普通員工。

2.人才流失的理論根底

美國(guó)學(xué)者Price-Mueller在對(duì)員工流失問(wèn)題研究的過(guò)程中，提出了普萊斯模型。該模型指出，員工離職主要是受環(huán)境變量、個(gè)體變量、結(jié)構(gòu)化變量和中介變量四個(gè)變量決定的。其中：〔1〕環(huán)境變量指工作動(dòng)機(jī)，即員工工作的目的；〔2〕個(gè)體變量包括培訓(xùn)、工作參與度和積極/消極情感；〔3〕結(jié)構(gòu)化變量指工作自主性、薪酬、晉升時(shí)機(jī)等，反映了個(gè)人和組織目標(biāo)的一致化程度；〔4〕中介變量包括工作稱心度〔員工對(duì)工作的喜愛(ài)程度〕、組織承諾〔強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度〕。

二、核心人才流失的原因

1.外部環(huán)境暗含“利益〞驅(qū)動(dòng)

在壟斷經(jīng)營(yíng)時(shí)代，中國(guó)電信主業(yè)輔業(yè)尚未剝離，通信企業(yè)獨(dú)此一家，可以說(shuō)通信人才只效勞于國(guó)有體制下的中國(guó)電信集團(tuán)。隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的到來(lái)、國(guó)有體制改革，外部環(huán)境發(fā)生了基本性變化，新興運(yùn)營(yíng)商與通信建設(shè)企業(yè)像雨后春筍般層出不窮。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前已有兩萬(wàn)多家運(yùn)營(yíng)性通信企業(yè)及通信建設(shè)企業(yè)，為了最大限度的搶奪市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，這些企業(yè)往往急需既精通技術(shù)又懂管理同時(shí)經(jīng)驗(yàn)豐盛的“行家〞，它們利用政府對(duì)新興企業(yè)政策寬松、資金扶持等優(yōu)勢(shì)，以提供高薪、高職位等極具吸引力的條件吸引對(duì)其開(kāi)展有利的各類人才。馬斯洛需要層次理論指出，人的需要分為五個(gè)層次：生理需要、平安需要、歸屬和愛(ài)的需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰缓侠頋M足后，個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。這個(gè)理論很好地解釋了“利益〞驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)。

2.工作性質(zhì)存在“天然〞缺陷

由于通信效勞企業(yè)普遍具有工程地點(diǎn)不固定、工程周期長(zhǎng)短不確定的特點(diǎn)，這就要求工程組人員必須隨工程地點(diǎn)變動(dòng)而變動(dòng)，而核心人員作為工程的主要負(fù)責(zé)人員，必然需駐守工程現(xiàn)場(chǎng)；而長(zhǎng)期出差，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致工作和家庭的沖突不斷增加。有資料說(shuō)明，工作和家庭之間得不到很好的平衡，會(huì)給員工帶來(lái)許多負(fù)面情緒，產(chǎn)生消極影響，進(jìn)而導(dǎo)致員工心理不適，工作效率下降等狀況。此外，通信效勞企業(yè)是隨工程發(fā)展情況變動(dòng)的，工作量往往不穩(wěn)定，忙的時(shí)候，有些核心人員在同一時(shí)期同時(shí)兼任不同運(yùn)營(yíng)商的好幾個(gè)工程，常常通宵加班，幾個(gè)月出差在外；閑的時(shí)候又沒(méi)有一點(diǎn)事情做，導(dǎo)致工作量不能平衡。長(zhǎng)此以往，這些人員迫于工作和家庭的壓力而提出離職，這會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的損失，不僅影響了工程的按期發(fā)展、按時(shí)交付及交付質(zhì)量等，同時(shí)也為企業(yè)后期的開(kāi)展帶來(lái)了不可估量的危害。

3.薪酬制度不足“鼓勵(lì)〞

從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，通信效勞企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)較為固定，根本分為崗位工資、績(jī)效工資和其它福利等。其中，固定局部即崗位工資，更多的是考慮該崗位人員的行政級(jí)別和資歷，而沒(méi)有真正體現(xiàn)崗位本身的工作職責(zé)與特點(diǎn)，導(dǎo)致局部核心技術(shù)人員的崗位工資與實(shí)際崗位價(jià)值不匹配；而績(jī)效工資局部，雖然與個(gè)人的績(jī)效掛鉤，但部門實(shí)際執(zhí)行績(jī)效分配時(shí)，仍存在“吃大鍋飯〞的平均主義傾向，對(duì)核心人才起不到鼓勵(lì)作用。從企業(yè)外部來(lái)看，隨著通信效勞企業(yè)市場(chǎng)的飽和與劇烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，核心人才的薪酬待遇與行業(yè)市場(chǎng)的差距逐漸擴(kuò)大，也是造成局部核心人才轉(zhuǎn)而“投奔〞具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬企業(yè)的主要原因。

4.職業(yè)開(kāi)展遭遇“瓶頸〞

通常來(lái)說(shuō)，核心員工與普通員工相比，具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求，然而，管理崗位的職數(shù)有限，通信效勞企業(yè)的核心技術(shù)人員比例相對(duì)其他企業(yè)略高，不可能滿足所有核心人才的職業(yè)開(kāi)展需要。此時(shí)，當(dāng)某些核心員工感到個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)存在差別時(shí)，會(huì)造成員工的挫敗感，從而積蓄負(fù)能量，久而久之，他們就會(huì)選擇更有利于實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)開(kāi)展的“同行〞。

5.繼續(xù)教育不足“可持續(xù)〞

本文對(duì)某通信設(shè)計(jì)公司2022年-2022年6月期間84名離職員工的離職原因進(jìn)行了分析，數(shù)據(jù)顯示：公司“培訓(xùn)力度不夠〞該項(xiàng)因素位于離職原因第三位，占23.8%，僅次于“薪水偏低〞、“職業(yè)開(kāi)展瓶頸〞兩項(xiàng)因素。通信效勞行業(yè)對(duì)技術(shù)性要求很高，技術(shù)知識(shí)更新速度快，專業(yè)分工非常細(xì)，即使對(duì)于核心人才也需要經(jīng)常性培訓(xùn)，不斷充電學(xué)習(xí)。目前，通信效勞企業(yè)普遍存在培訓(xùn)空有方案，落實(shí)力度不夠；培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)效果不佳；培訓(xùn)內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)，實(shí)用性不大等問(wèn)題。這將嚴(yán)重妨礙核心員工的知識(shí)更新、個(gè)人技能提升，當(dāng)企業(yè)在他們身上的培訓(xùn)投資越來(lái)越少時(shí)，必然會(huì)尋求更好的開(kāi)展途徑。

三、減少核心員工流失的應(yīng)對(duì)策略

1.創(chuàng)新企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，構(gòu)建利益共同體

為了減少核心人才受外部環(huán)境因素的影響，通信效勞企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制創(chuàng)新方面下功夫。目前，國(guó)外一些企業(yè)為了預(yù)防人才流失，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，常采用員工持股的分配制度，將個(gè)人的長(zhǎng)期利益與企業(yè)的開(kāi)展緊密聯(lián)系起來(lái)，形成利益共同體。通信效勞企業(yè)同樣可以借鑒這種機(jī)制，對(duì)企業(yè)的核心人才依據(jù)奉獻(xiàn)程度給予一定比例的股權(quán)分配。然而，對(duì)于有些國(guó)有通信效勞企業(yè)尚不具備員工持股條件的，亦可以借用這種方式，通過(guò)制定企業(yè)預(yù)期分配計(jì)劃，對(duì)企業(yè)的核心技術(shù)和經(jīng)營(yíng)骨干實(shí)行局部預(yù)期分配，用“利益〞這根無(wú)形的繩子將核心人才與企業(yè)牢牢地捆綁在一起。2.實(shí)行員工屬地化管理，用感情留住人

一方面，根據(jù)不同的工作地點(diǎn)，按照核心員工的意愿與籍貫，優(yōu)先安頓本地員工。另一方面，可根據(jù)工程的地點(diǎn)與需要，在本地招聘適宜的潛力員工，并加大投資力度，加強(qiáng)核心員工的儲(chǔ)藏，實(shí)現(xiàn)核心人才的本地化。

另外，家庭與工作關(guān)系能否很好的協(xié)調(diào)與平衡，直接影響核心員工的工作表現(xiàn)。企業(yè)重視對(duì)核心員工的感情投資，要給予他們適當(dāng)?shù)娜宋年P(guān)心。一要關(guān)懷核心員工的身體狀況與心理需要。另外，良好的團(tuán)隊(duì)氣氛亦能滿足核心員工的心理需要；二要關(guān)懷核心員工的家庭生活。及時(shí)了解他們的家庭狀況，并盡可能地幫忙其解決生活困擾，可以使核心員工減少因家庭因素帶來(lái)的顧慮，通過(guò)家屬的支持和激勵(lì)來(lái)影響員工，也能增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度，以豐滿的工作熱情投入到工作中。

3.完善薪酬制度，實(shí)現(xiàn)薪酬差異鼓勵(lì)

鼓勵(lì)性薪酬體系不僅要體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部的公平性，還需考慮企業(yè)外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性，只有內(nèi)外兼顧，才能滿足企業(yè)核心人才的需求。因此，在薪酬制度的完善方面，通信效勞企業(yè)一要根據(jù)同行業(yè)的工資水平，綜合考慮企業(yè)的承受能力，努力提高薪酬在總本錢中的比例；二要打破依據(jù)行政級(jí)別和資歷定崗定級(jí)的限制，重視與提高核心人才的薪酬與待遇，拉開(kāi)檔次，根據(jù)他們的崗位奉獻(xiàn)價(jià)值定崗定級(jí)，努力做到員工的價(jià)值和企業(yè)的報(bào)酬相一致；三要比擬同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，及時(shí)調(diào)整或制定相對(duì)策略，為核心員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，努力縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬差距。

同時(shí)，企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定既能合乎本企業(yè)可持續(xù)開(kāi)展又能體現(xiàn)員工奉獻(xiàn)差異的薪酬體系，從而到達(dá)企業(yè)留住人用好人的目標(biāo)。

4.搭建職業(yè)開(kāi)展雙通道，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)

美國(guó)行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，員工除了關(guān)注有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬〔保健因素〕外，那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的“鼓勵(lì)因素〞更能對(duì)其產(chǎn)生更大的鼓勵(lì)作用。核心員工亦是如此，他們希望在企業(yè)能有一定的開(kāi)展空間。然而，企業(yè)的管理職數(shù)畢竟是有限的，不可能滿足所有核心人員的職業(yè)生涯開(kāi)展。因而，對(duì)于通信效勞企業(yè)來(lái)說(shuō)，搭建管理與專業(yè)雙通道的職業(yè)開(kāi)展路徑，將一局部核心人員聘任為企業(yè)內(nèi)部技術(shù)專家或技術(shù)參謀，調(diào)整思維，打破只有管理崗位才會(huì)有開(kāi)展的職業(yè)僵局，可以很好地解決核心人才職業(yè)生涯瓶頸，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)。

5.重視培訓(xùn)，塑造核心人才的未來(lái)

在通信效勞行業(yè)，技術(shù)開(kāi)展日新月異，不斷地更新技術(shù)知識(shí)對(duì)于核心員工特別重要，階段性“充電〞不僅有助于他們知識(shí)與技能的提高，也有助于提高企業(yè)的整體知識(shí)水平。因此，企業(yè)要將培訓(xùn)當(dāng)成是一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，一方面，企業(yè)要考慮自身需求，兼顧核心人才的個(gè)人特性，制定一套切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃，必要時(shí)需針對(duì)不同情況進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。通過(guò)采取內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、與高校及科研單位建立定期或不定期交流和研討等多種培訓(xùn)方式，將知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)共享，并重視培訓(xùn)后的效果評(píng)估，以確保培訓(xùn)對(duì)核心人才真正起到“充電〞的目的；另一方面，企業(yè)要提前建立核心人才繼任機(jī)制，