華為西門子三家公司的激勵機制的研究

（企業(yè)形象）華為,,西門子三家公司的激勵機制的研究激勵機制研究第一篇華為、思科、西門子的激勵機制關于這三家公司的激勵機制，我在網(wǎng)上查了一些的資料之后。體的看一看各個公司的激勵機制：華為：1工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。2同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。3開發(fā)員工潛能。4制。5“平競爭，不唯學歷，注重實際才干”與“知識資本化、知識職權化”的結合讓員工創(chuàng)造更大的利潤。6與風險承諾。通過以上我們可以看出，作為高科技企業(yè)要參與與國際大型企“華為狼”奮發(fā)的功績。下面我們再來看看思科。思科：其實思科對于人才的激勵機制就是從并購開始的，思科的錢伯以后其對員工的激勵能夠發(fā)揮到最大水平，接下來的就是留住人才，勵機制的中心思想是分享公司的成功。具體來講，1跟員工的表現(xiàn)以及每年公司總共能給多少期權有關。2、特色福和思科有一個頗具特色的服務，就是緊急醫(yī)療幫助，在全球所有國家的員工都能共享這種服務3。而在非物質(zhì)方面：思科留住人才的“秘訣”是：平等、培訓、共享遠景。表現(xiàn)如下：1“平等的“主人培養(yǎng)。思科認為，“每個人都是潛在的經(jīng)理。滿足了員工的自我價員工良好的業(yè)務培訓。2公司的部門之間頻繁轉換，直到找到最適合自己的崗位。3、培養(yǎng)員工的歸屬感，對于全球的分公司來說，其員工卻感受不到平等、信任、開放的工作氛圍。制，不斷的創(chuàng)造出更新的奇跡。西門子：西門子（中國）公司在開發(fā)本土化人才的戰(zhàn)略中充分運用多種激勵體式格局激勵本土工人，為其優(yōu)異的運營奠定了堅實的基礎。表現(xiàn)如下：（一）興趣激勵--工作本身帶來的激勵1100斤的挑戰(zhàn)性，并激發(fā)工人的潛力。2、西門子工作輪換，當工人覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極指導他開拓創(chuàng)新，弭工人的死板感，進步他們的積極性和忠誠度。（二）發(fā)展激勵--自我成長帶來的激勵對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學習機會為他們實現(xiàn)長期發(fā)展目標做準備，工人可不受限定地擴大本人的知識面，的培訓課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動在（三）物質(zhì)激勵列的社會福利保障措施。每一名員工都制定有“個人目標承諾，西門子通過目標管理，把員工的工資與其目標以及業(yè)績實現(xiàn)情況掛鉤。計劃與“年度發(fā)明家等獎勵計劃，也大大加強了科研人員的創(chuàng)造積極性。西門子全球總部人事副總裁高斯說:“我們西門子誘人的薪酬。西門子為本土工人提供優(yōu)勝的薪資與福利，更會為施“按勞取酬“不予之賞。他們堅信只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。（四）文化激勵--塑造優(yōu)秀的領導環(huán)境（特殊）保證員工能夠在一個非常好的領導環(huán)境下工作，讓上司的領導勤奮工作所創(chuàng)造的價值能夠得到及時地肯定。西門子公司的治理者大多具備技術背景或具有超脫于技術之外CPD圓桌會議及CPD作死板感。（五）針對工人小我激勵措施（特殊）工人作性子的不同，激勵措施重在給研發(fā)人員提供更多的成長空間，以激起他們的工作熱情。各種獎勵方案有：1.公平的考核制度保證獎勵的公平性2.理職位系列和專業(yè)技術職位系列3.鼓勵工人參與企業(yè)的治理4、是許可工人犯錯誤。他們不僅給優(yōu)越的工人以發(fā)展的機會，將其一下打入另類。（六）“CPD圓桌會議（特殊）“CPD圓桌會議”是指每年人力資源部與部門經(jīng)理坐在一起，對每一位員工的發(fā)展做詳細地討論，并做出相關決定。會議每年一次，經(jīng)理人員和人事部在一起討論經(jīng)理所領導的下屬的發(fā)展問題。“圓桌會議”討論的內(nèi)容包括：員工發(fā)展?jié)摿υu估(Potential)；員工去年的業(yè)績(Performance)；員工的工資問題，如何調(diào)整薪酬；制定針對員工的具體發(fā)展措施?！肮蛦T的積極性是公司成功的基礎”是西門子公司的1847維爾納·馮·奠定了堅實的基礎。第二篇華為激勵機制詳述塊來詳細的敘述華為的具體的激勵機制。第一節(jié)物質(zhì)激勵5年分配與按資分相結合的分配方式。2.1.1薪酬激勵1.“華為”薪酬管理的主要理念（1）倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓螅?）機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運共同體（4）報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態(tài)度（5）堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才（6）始終關注報酬的三個公平性。A．對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；B．對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結構與政策；C“華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密，但兩個同時進“華為卻是司空見慣的事實。這源于“華為”實施的動態(tài)分配、激勵機制。2.“知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股“華為按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。拉開差距。這樣做，“營銷尖兵、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能“華為為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據(jù)帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。2.1.2股權激勵“華為“華為每年考評出每個人的股權“華為又每年吸納新員工，新員工不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因為知識是資本，所以華為人的學歷、能力、職務、職稱、科“資本的人自然是公司的中變得越來越少。“華為員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低“人人是老板的員工持股機制充分體現(xiàn)了知識的共同體。如果你持有內(nèi)部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。1997年底，開發(fā)部副經(jīng)理張××得到了8萬股（每股1元）配股。當年華為是在10月110月1日以后去的算是新員工，必須到第二年的10月1日才能分配內(nèi)部股。而比他早去1個9月進入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了4因為晚報到了幾天，就比其他同事少收入了近30萬。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清楚的員工倍感遺憾。該員工2002年1股2?6手續(xù)的時候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是800元，1的錯誤?！叭A為真地很夠意思。”這名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！。另一位辭職的華為人說：“華為對技術開發(fā)人員的確19956500元的月高一些。”這位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿華為了?！倍覇T工若離職，公司會按照其股票金額用現(xiàn)金購買員工手中的激勵效果。第二節(jié)精神激勵精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授效方式。華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權激勵。2.2.1榮譽激勵持續(xù)的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，大程度上靠的是“榮譽部二、先進典型事件報道。三、專家輔導。激勵緊緊綁在一起。2．2.2職權的激勵公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。響一定可以通過更加完善的制度來解決。2.2.3任職資格體系華為的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標準和資格認證三大部分。在“華為”是強力推行任職資格管理制度的?！叭A為”對各個崗位設立了相應的任職資格標準。原則上，每隔“華為對干部的選拔，通道，也是“華為”實現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程。第三節(jié)考核激勵2.3.1績效管理――目標導向與價值評價的載體“華為”績效考核的解決方案“華為是建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：（1）把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務工作與考核工作緊密結合起來；（2）工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長期表現(xiàn)上；（3）公司的戰(zhàn)略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的目標；（4當是遞進且具有挑戰(zhàn)性的?！叭A為”績效管理的特點（1）績效管理促進績效改進（2）績效評價基于工作目標的管理（3）工作目標設置與員工充分溝通（4）目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導（5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施（6倡導從小事做起、做實事：小改進大獎勵小進步造就大進步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務系統(tǒng)，構成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進員工不斷提高（92.3.2解聘——末位淘汰法華為”的競爭機制――保持10%～15%的人才流動率“華為”堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅程。因此，目前華為面對的是一個競爭愈加激烈、變化更加復雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下，強度高，機制，使華為能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術、市場、管理人員，85效的人激勵機制，人才大量的聚集，使華為國際化之路更加穩(wěn)健。第三篇三家公司激勵機制的相同與不同不同之處：任何一家公司的CEO要性，都運用物質(zhì)的、精神的等一系列激勵方法去激勵自己的員工。但是他們的運用激勵機制的不同之處表現(xiàn)在以下的幾個方面：1、如何吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來？華為：“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。且提供持續(xù)權、紅利。實行按勞分配與按資分相結合的分配方式。Cisco平。保證續(xù)留率。--工發(fā)展評估。西門子根據(jù)員工對Learning與Earning激勵的原則。2、即：如何留住優(yōu)秀人才華為：建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合，自我開發(fā)與教育最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能?！捌礁偁?，不唯學歷，注重實際才干”與“知識資本化、知識職權化”的結合讓員工創(chuàng)造更大的利潤以及客觀公正的考評。Cisco能夠與業(yè)績更多地掛鉤。以銷售人員為例，在底薪之上有一個銷售獎金。這個獎金會與他的客戶滿意度和銷售的業(yè)績做一個很強的呼應。此外還有期權的部分。充分使用股票期權面對巨大的人力資源需求及嚴酷的人才競爭，思科公司甚至對暑期實習學生都使用了股票期權這個“新武器。SIEMENSCDP人目標承諾，西門子通過目標管理，把員工的工資與其根據(jù)員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學習機會為他們實現(xiàn)長期發(fā)展目標做準備。3.激勵機制背后的動機理論的側重點不同:伯格——雙因素理論和公平理論。Cisco：ERG理論以及認知評價理論西門子：目標設置理論以及自我效能感理論。其實還有許多細微之處并未一一列舉：如華為的職權激勵，末位淘汰法。SIEMENS