華為西門子三家公司的激勵(lì)機(jī)制的研究

（企業(yè)形象）華為,,西門子三家公司的激勵(lì)機(jī)制的研究激勵(lì)機(jī)制研究第一篇華為、思科、西門子的激勵(lì)機(jī)制關(guān)于這三家公司的激勵(lì)機(jī)制，我在網(wǎng)上查了一些的資料之后。體的看一看各個(gè)公司的激勵(lì)機(jī)制：華為：1工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。2同時(shí)充分讓員工有機(jī)會得到個(gè)人能力的提高。3開發(fā)員工潛能。4制。5“平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”與“知識資本化、知識職權(quán)化”的結(jié)合讓員工創(chuàng)造更大的利潤。6與風(fēng)險(xiǎn)承諾。通過以上我們可以看出，作為高科技企業(yè)要參與與國際大型企“華為狼”奮發(fā)的功績。下面我們再來看看思科。思科：其實(shí)思科對于人才的激勵(lì)機(jī)制就是從并購開始的，思科的錢伯以后其對員工的激勵(lì)能夠發(fā)揮到最大水平，接下來的就是留住人才，勵(lì)機(jī)制的中心思想是分享公司的成功。具體來講，1跟員工的表現(xiàn)以及每年公司總共能給多少期權(quán)有關(guān)。2、特色福和思科有一個(gè)頗具特色的服務(wù)，就是緊急醫(yī)療幫助，在全球所有國家的員工都能共享這種服務(wù)3。而在非物質(zhì)方面：思科留住人才的“秘訣”是：平等、培訓(xùn)、共享遠(yuǎn)景。表現(xiàn)如下：1“平等的“主人培養(yǎng)。思科認(rèn)為，“每個(gè)人都是潛在的經(jīng)理。滿足了員工的自我價(jià)員工良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。2公司的部門之間頻繁轉(zhuǎn)換，直到找到最適合自己的崗位。3、培養(yǎng)員工的歸屬感，對于全球的分公司來說，其員工卻感受不到平等、信任、開放的工作氛圍。制，不斷的創(chuàng)造出更新的奇跡。西門子：西門子（中國）公司在開發(fā)本土化人才的戰(zhàn)略中充分運(yùn)用多種激勵(lì)體式格局激勵(lì)本土工人，為其優(yōu)異的運(yùn)營奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。表現(xiàn)如下：（一）興趣激勵(lì)--工作本身帶來的激勵(lì)1100斤的挑戰(zhàn)性，并激發(fā)工人的潛力。2、西門子工作輪換，當(dāng)工人覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極指導(dǎo)他開拓創(chuàng)新，弭工人的死板感，進(jìn)步他們的積極性和忠誠度。（二）發(fā)展激勵(lì)--自我成長帶來的激勵(lì)對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機(jī)會為他們實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，工人可不受限定地?cái)U(kuò)大本人的知識面，的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動(dòng)在（三）物質(zhì)激勵(lì)列的社會福利保障措施。每一名員工都制定有“個(gè)人目標(biāo)承諾，西門子通過目標(biāo)管理，把員工的工資與其目標(biāo)以及業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況掛鉤。計(jì)劃與“年度發(fā)明家等獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，也大大加強(qiáng)了科研人員的創(chuàng)造積極性。西門子全球總部人事副總裁高斯說:“我們西門子誘人的薪酬。西門子為本土工人提供優(yōu)勝的薪資與福利，更會為施“按勞取酬“不予之賞。他們堅(jiān)信只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。（四）文化激勵(lì)--塑造優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（特殊）保證員工能夠在一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)勤奮工作所創(chuàng)造的價(jià)值能夠得到及時(shí)地肯定。西門子公司的治理者大多具備技術(shù)背景或具有超脫于技術(shù)之外CPD圓桌會議及CPD作死板感。（五）針對工人小我激勵(lì)措施（特殊）工人作性子的不同，激勵(lì)措施重在給研發(fā)人員提供更多的成長空間，以激起他們的工作熱情。各種獎(jiǎng)勵(lì)方案有：1.公平的考核制度保證獎(jiǎng)勵(lì)的公平性2.理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列3.鼓勵(lì)工人參與企業(yè)的治理4、是許可工人犯錯(cuò)誤。他們不僅給優(yōu)越的工人以發(fā)展的機(jī)會，將其一下打入另類。（六）“CPD圓桌會議（特殊）“CPD圓桌會議”是指每年人力資源部與部門經(jīng)理坐在一起，對每一位員工的發(fā)展做詳細(xì)地討論，并做出相關(guān)決定。會議每年一次，經(jīng)理人員和人事部在一起討論經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的發(fā)展問題?！皥A桌會議”討論的內(nèi)容包括：員工發(fā)展?jié)摿υu估(Potential)；員工去年的業(yè)績(Performance)；員工的工資問題，如何調(diào)整薪酬；制定針對員工的具體發(fā)展措施?！肮蛦T的積極性是公司成功的基礎(chǔ)”是西門子公司的1847維爾納·馮·奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二篇華為激勵(lì)機(jī)制詳述塊來詳細(xì)的敘述華為的具體的激勵(lì)機(jī)制。第一節(jié)物質(zhì)激勵(lì)5年分配與按資分相結(jié)合的分配方式。2.1.1薪酬激勵(lì)1.“華為”薪酬管理的主要理念（1）倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)（2）機(jī)會、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險(xiǎn)等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運(yùn)共同體（4）報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度（5）堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才（6）始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性。A．對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；B．對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；C“華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密，但兩個(gè)同時(shí)進(jìn)“華為卻是司空見慣的事實(shí)。這源于“華為”實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、激勵(lì)機(jī)制。2.“知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股“華為按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。拉開差距。這樣做，“營銷尖兵、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能“華為為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時(shí)這筆錢可隨時(shí)帶走。2.1.2股權(quán)激勵(lì)“華為“華為每年考評出每個(gè)人的股權(quán)“華為又每年吸納新員工，新員工不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因?yàn)橹R是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科“資本的人自然是公司的中變得越來越少?！叭A為員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低“人人是老板的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識的共同體。如果你持有內(nèi)部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。1997年底，開發(fā)部副經(jīng)理張××得到了8萬股（每股1元）配股。當(dāng)年華為是在10月110月1日以后去的算是新員工，必須到第二年的10月1日才能分配內(nèi)部股。而比他早去1個(gè)9月進(jìn)入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了4因?yàn)橥韴?bào)到了幾天，就比其他同事少收入了近30萬。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清楚的員工倍感遺憾。該員工2002年1股2?6手續(xù)的時(shí)候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是800元，1的錯(cuò)誤?！叭A為真地很夠意思?！边@名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！。另一位辭職的華為人說：“華為對技術(shù)開發(fā)人員的確19956500元的月高一些?！边@位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿華為了?！倍覇T工若離職，公司會按照其股票金額用現(xiàn)金購買員工手中的激勵(lì)效果。第二節(jié)精神激勵(lì)精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無形激勵(lì)，包括向員工授效方式。華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)、職權(quán)激勵(lì)。2.2.1榮譽(yù)激勵(lì)持續(xù)的鼓勵(lì)榮譽(yù)部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動(dòng)魄，大程度上靠的是“榮譽(yù)部二、先進(jìn)典型事件報(bào)道。三、專家輔導(dǎo)。激勵(lì)緊緊綁在一起。2．2.2職權(quán)的激勵(lì)公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：部長等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。響一定可以通過更加完善的制度來解決。2.2.3任職資格體系華為的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。在“華為”是強(qiáng)力推行任職資格管理制度的?！叭A為”對各個(gè)崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔“華為對干部的選拔，通道，也是“華為”實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個(gè)過程。第三節(jié)考核激勵(lì)2.3.1績效管理――目標(biāo)導(dǎo)向與價(jià)值評價(jià)的載體“華為”績效考核的解決方案“華為是建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：（1）把考核作為一個(gè)管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；（2）工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的目標(biāo)；（4當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。“華為”績效管理的特點(diǎn)（1）績效管理促進(jìn)績效改進(jìn)（2）績效評價(jià)基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通（4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施（6倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事：小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（8）績效評價(jià)有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高（92.3.2解聘——末位淘汰法華為”的競爭機(jī)制――保持10%～15%的人才流動(dòng)率“華為”堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)程。因此，目前華為面對的是一個(gè)競爭愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動(dòng)處于高度的壓力之下，強(qiáng)度高，機(jī)制，使華為能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場、管理人員，85效的人激勵(lì)機(jī)制，人才大量的聚集，使華為國際化之路更加穩(wěn)健。第三篇三家公司激勵(lì)機(jī)制的相同與不同不同之處：任何一家公司的CEO要性，都運(yùn)用物質(zhì)的、精神的等一系列激勵(lì)方法去激勵(lì)自己的員工。但是他們的運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的不同之處表現(xiàn)在以下的幾個(gè)方面：1、如何吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來？華為：“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。且提供持續(xù)權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分相結(jié)合的分配方式。Cisco平。保證續(xù)留率。--工發(fā)展評估。西門子根據(jù)員工對Learning與Earning激勵(lì)的原則。2、即：如何留住優(yōu)秀人才華為：建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。“平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”與“知識資本化、知識職權(quán)化”的結(jié)合讓員工創(chuàng)造更大的利潤以及客觀公正的考評。Cisco能夠與業(yè)績更多地掛鉤。以銷售人員為例，在底薪之上有一個(gè)銷售獎(jiǎng)金。這個(gè)獎(jiǎng)金會與他的客戶滿意度和銷售的業(yè)績做一個(gè)很強(qiáng)的呼應(yīng)。此外還有期權(quán)的部分。充分使用股票期權(quán)面對巨大的人力資源需求及嚴(yán)酷的人才競爭，思科公司甚至對暑期實(shí)習(xí)學(xué)生都使用了股票期權(quán)這個(gè)“新武器。SIEMENSCDP人目標(biāo)承諾，西門子通過目標(biāo)管理，把員工的工資與其根據(jù)員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機(jī)會為他們實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備。3.激勵(lì)機(jī)制背后的動(dòng)機(jī)理論的側(cè)重點(diǎn)不同:伯格——雙因素理論和公平理論。Cisco：ERG理論以及認(rèn)知評價(jià)理論西門子：目標(biāo)設(shè)置理論以及自我效能感理論。其實(shí)還有許多細(xì)微之處并未一一列舉：如華為的職權(quán)激勵(lì)，末位淘汰法。SIEMENS