L公司創(chuàng)業(yè)管理團隊建設(shè)失敗的成因分析,團隊管理論文

L公司創(chuàng)業(yè)管理團隊建設(shè)失敗的成因分析,團隊管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【題目】【第一章】【第二章】【第三章】L公司創(chuàng)業(yè)管理團隊建設(shè)失敗的成因分析【第四章】【第五章】【結(jié)論/以下為參考文獻】第三章L公司創(chuàng)業(yè)管理團隊建設(shè)失敗的成因分析第一節(jié)第一次團隊建設(shè)失敗的成因分析根據(jù)對當(dāng)代企業(yè)團隊組織建設(shè)的研究理論，人們通常喜歡同個性、氣質(zhì)、習(xí)慣、能力一樣的人共事，找?guī)讉€個性脾氣相投的人合作共同開創(chuàng)建立一個企業(yè)組織，就以為是組建了一個強大的團隊集體，豈不知這正是人性的弱點。當(dāng)代企業(yè)管理團隊建設(shè)的理論表示清楚，只要一個清楚明晰的團隊定義將有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組區(qū)分開來：一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目的及方式方法做出承諾并相互負(fù)責(zé)。而L公司初創(chuàng)的幾個組織者到正是由不同的專業(yè)技術(shù)人員組成，在詳細(xì)的業(yè)務(wù)工作上能夠互補，這在公司初始時期是非常有效和團結(jié)合作的團隊形式。所以在剛開場的時候整個團隊組織非常富有團結(jié)精神，個個工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，努力付出不計報酬，使得L公司在不長的時間就創(chuàng)造了豐厚的經(jīng)濟效益。但是由于企業(yè)組織者的理論水平欠缺，在何時的時候應(yīng)該進行的戰(zhàn)略性考慮的工作沒有去做，對企業(yè)的管理方式和分配制度考量更是缺乏。再加上幾個團隊成員個個都是極富主見個性，在缺乏正確的團隊建設(shè)理論指導(dǎo)和僅僅僅是創(chuàng)造經(jīng)濟效益為宗旨的短淺目的鼓勵下，團結(jié)合作共同致富能夠做到，當(dāng)短時間內(nèi)這個目的實現(xiàn)以后，對于團隊建設(shè)后期所需要的地位、自尊、安全、歸屬,以及作為社會人類行為的共享、實現(xiàn)自我價值、獲得社會認(rèn)可等需要有組織愿景和共同的價值觀等正確理論指導(dǎo)下的團隊目的，沒有清楚明晰的認(rèn)識和構(gòu)成。出現(xiàn)由于報酬利益分配不夠合理而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)失敗、組織分離的事情就不奇怪了。由于沒有及時提升企業(yè)團隊的愿景目的和創(chuàng)新正確的企業(yè)團隊建設(shè)理念，股份制管理制度方式方法不到位和工作量不平衡、分配不合理：第一次創(chuàng)業(yè)團隊分崩離析由于工作量和報酬感覺不平衡而瓦解。其詳細(xì)的矛盾暴露表現(xiàn)經(jīng)過首先是由于設(shè)計部門與工程施工部門的矛盾，設(shè)計師做過大量的設(shè)計卻沒有被選中，被選中中標(biāo)的設(shè)計方案結(jié)果由于對施工工藝及經(jīng)過的不了解，造成工程施工部門以為此項效果設(shè)計根本無法施行，做不出來，但是此效果設(shè)計又被業(yè)主方選定，由于工期和工藝的問題，就使得雙方的矛盾逐步加大，導(dǎo)致最后工作無法開展的局面。最后的導(dǎo)火索是由于一個項目的分配，僅僅僅是想多要5萬塊錢，而后來，大家都買了幾十萬的車的時候，想想為了5萬塊，鬧的分崩離析，感覺真的很不值得了。由于當(dāng)年的那種環(huán)境和每位介入創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)不同，相互是由于長時間的熟悉才走到一起來共同創(chuàng)業(yè)的，在當(dāng)時的那個年代環(huán)境下，談錢會覺得很沒面子，公司沒有錢的時候大家倒能夠平安相處共同努力奮斗?？墒?，當(dāng)公司略微有了一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)的時候，這個矛盾就迅速地暴露了出來。共同介入的男人礙于面子不談錢，但是互相特別熟悉的妻子們卻為了誰該多拿五萬誰該少拿五萬甚至吵了起來，最后造成了公司業(yè)務(wù)無法繼續(xù)進行下去的局面。為了能夠?qū)⒁黄鸸餐瑒?chuàng)業(yè)的弟兄們連系在一起，我們曾共同商議一起共同組建了河南省L裝飾設(shè)計工程集團公司。將設(shè)計、工程施工、消防、監(jiān)理等四個部門分成四個分公司，由各個公司自行承攬業(yè)務(wù)，在經(jīng)濟上采用各分公司單獨經(jīng)濟核算，不同業(yè)務(wù)范圍的分公司采用協(xié)商分配利潤的方式方法繼續(xù)合作。大家共同合作努力完成一個大型工裝項目的新的合作形式?？墒牵捎谌匀淮嬖诔薪觾r格和利潤分配比例沒有做根本改革的矛盾，這樣的所謂集團公司，僅僅運行了大概不到一年的時間就分崩瓦解，各自為戰(zhàn)了。僅剩下筆者和A在一起維持所開創(chuàng)辦理的公司。此時此刻，筆者才深深的感覺到，企業(yè)的股份管理機制和每個部門的效益核算直到每位員工的股權(quán)期權(quán)鼓勵機制，這些應(yīng)該是隨著公司工程業(yè)務(wù)及規(guī)模的不斷擴大，也應(yīng)該與時俱進不斷引入進公司的管理及分配制度中去。但是，先進的企業(yè)管理制度學(xué)習(xí)和建設(shè)，對于我們這些學(xué)工科出身的創(chuàng)業(yè)者們，幾乎是一片空白。第二節(jié)第二次團隊建設(shè)失敗的成因分析：創(chuàng)業(yè)團隊沒有比擬遠(yuǎn)大的理想和愿景，也沒有構(gòu)成一個能夠知足個人不同時期層次需要的組織氣氛，這本身就是一個團隊建設(shè)中已經(jīng)存在的缺陷，再加上企業(yè)組織者沒有及時意識到這個問題和進一步學(xué)習(xí)彌補，管理機制沒有能跟上企業(yè)組織發(fā)展的需要，所以會出現(xiàn)一旦機會成熟，個性較強的人就會脫離團隊組織自行創(chuàng)業(yè)，這樣的事情在當(dāng)時類似的行業(yè)企業(yè)組織中經(jīng)常發(fā)生。是由于公司股份管理體制及鼓勵賞罰機制方式方法跟不上，以為有親戚關(guān)系就能夠放心大膽作為將來的接班人進行細(xì)心培養(yǎng)，結(jié)果期望極大的接班人卻由于利益誘惑，最終與L公司分手另立山頭自個創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)致L公司花費宏大心血為自個培養(yǎng)的接班人成為了一個泡影，重新令L公司的內(nèi)部管理后繼無人。一個企業(yè)沒有相應(yīng)的期權(quán)和股權(quán)鼓勵留人制度，首先是在經(jīng)濟利益分配上，就缺失了鼓勵和留住人才的方式方法和手段。另外，更重要的是關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)幾乎沒有概念，由于當(dāng)時的競爭對手比擬少，況且工裝項目的毛利率又比擬高，一群所謂的創(chuàng)業(yè)者在能夠掙到了超出當(dāng)時很多人的工資收入之后，我們所表現(xiàn)出來的企業(yè)氣氛就是大秤分金、大碗飲酒、大塊吃肉的那種土匪山大王的精神狀況，根本就想不到什么企業(yè)文化建設(shè)之類的問題。有工程了大家一起上，沒工程的時候，由公司老總帶著工頭一起聚眾打牌賭錢。這就是L公司的當(dāng)初的企業(yè)文化層次，如今看來，一群土匪般的爆發(fā)戶罷了。當(dāng)一個企業(yè)僅僅僅是為了追求所謂的經(jīng)濟效益而沒有了最高的目的，更沒有了將來的理想，創(chuàng)業(yè)者從當(dāng)初的親力親為變成了一個僅僅只對下屬幾個業(yè)務(wù)部門的管理者，對外界同行業(yè)的發(fā)展和形勢一無所知，我們固然能夠靠牌子和口碑暫時的維持幾年，但是，我們在停止和退步，別人卻在成長和進步，在后來的行業(yè)競爭中我們不失敗怎么可能呢？第三節(jié)第三次團隊建設(shè)失敗的成因分析由于只看重了業(yè)務(wù)能力，而忽視了個人的價值觀與企業(yè)文化建設(shè)，一個連父母都不孝敬的人，怎么可能成為公司的市場銷售業(yè)務(wù)主管接班人，一旦有了更宏大的利益誘惑，就拉走公司的主要設(shè)計人員出走，另行單干，再次給公司的進一步發(fā)展造成宏大的致命打擊。當(dāng)一個企業(yè)構(gòu)成的氣氛是一種類似土匪搶占山頭占山為王的所謂豪氣牛氣卻根本不知道企業(yè)理念、企業(yè)文化是什么的時候，這樣的團隊，由于價值觀及人生觀的不同，在面臨企業(yè)出現(xiàn)忽然死亡法的意外狀況下，毫無對策，只能接受對方提出的建議，繼續(xù)以L公司的名義與該知名品牌戰(zhàn)略合作的名義進行承接工程業(yè)務(wù)，E只需要每年向真正的L公司上交一定數(shù)額的管理費即可。在經(jīng)歷了上述三個比擬典型案例的事件之后，筆者過去一直以為，裝飾裝修行業(yè)門檻太低，沒有什么技術(shù)含量，只要一個有心的人，跟著做了幾個工程項目，就差不多完全能夠自個接單開工了，這也是為什么當(dāng)今裝飾裝修市場上魚龍混雜、假冒偽劣產(chǎn)品粗制濫造違章施工橫行的原因之一了。經(jīng)歷了上述三個案例事故的經(jīng)過，再加受騙時的合作伙伴A的家庭中出現(xiàn)的意外變故，2004年，我提出決定解散L公司。只是在A的提議下，將公司過去所有應(yīng)收款項作為公司解散時需要