人力資源管理EMBA付亞何

人力資源管理EMBA付亞何第1頁/共132頁人力資源管理的最高目標

人力資源管理的最高目標是解決組織效率問題。為此：1、組織與工作管理2、人員努力3、努力方向的一致性第2頁/共132頁人力資源管理的四個關(guān)鍵★人力資源管理始終要在動機上解決問題★人力資源管理始終努力減少組織對人的依賴性★人力資源管理始終強調(diào)對增值過程的管理★人力資源管理始終圍繞組織戰(zhàn)略實施來進行管理第3頁/共132頁一、人力資源管理的價值在任何領(lǐng)域里，觀念的改變是最偉大的！第4頁/共132頁金融分析師認為十大非財務(wù)變量的影響變量公司戰(zhàn)略的執(zhí)行管理層的誠信公司戰(zhàn)略質(zhì)量創(chuàng)新吸引和留住人才的能力市場份額管理技能報酬與股東權(quán)益的一致性研發(fā)領(lǐng)先主要業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量位次12345678910第5頁/共132頁人力資源管理質(zhì)量公司績效*員工流失率*每位員工的銷售額*市場價值與帳面價值比最低的10%34.09158,101美圓3.64最高的10%20.87617,576美圓11.06第6頁/共132頁人力資源管理質(zhì)量人力資源實踐*每一職位上合格員工的數(shù)量*基于有效選拔考試所招聘員工的百分比*由內(nèi)部充實職位的百分比*制定包括招聘、開發(fā)和接班人選拔在內(nèi)的規(guī)范人力資源計劃的百分比*新進員工的培訓小時（不超過一年）*資深員工的培訓小時*接受定期績效評估的員工百分比*獎勵與激勵工資與績效掛鉤員工的百分比*從多種渠道接受績效反饋的員工百分比*總薪酬的目標百分位（市場=50%）*符合激勵工資的員工百分比*高績效與低績效員工在激勵性工資差別上的百分比*自我獨立、跨部門團隊，項目團隊等日常工作中的員工比例*外包的人力資源預(yù)算百分比*每個人力資源專業(yè)人員所服務(wù)的員工百分比*有固定合同保障的合格員工百分比最低的10%8.244.2634.904.7935.0213.4041.3123.363.9043.0727.833.6210.6413.46253.8830.00最高的10%36.5519.6761.4646.72116.8772.0095.1587.2751.6758.6783.566.2142.2826.24139.518.98429家企業(yè)樣本第7頁/共132頁人力資源管理質(zhì)量人力資源結(jié)果*整個公司對戰(zhàn)略的清晰表述和完整理解程度*一般員工理解自己的工作對公司成功的貢獻的程度*高級管理員工為價值創(chuàng)造的源泉而非成本最小化對象的程度*管理團隊有遠見的程度*公司努力提供工作安全感的程度（即使財務(wù)業(yè)績下降）*公司決策風格為參與管理的程度*公司的人力資源管理人員被普遍視為管理專家的程度*公司的人力資源管理人員被普遍視為優(yōu)秀員工的程度*公司的人力資源管理人員被一般視為變革推動力的程度*公司的人力資源管理人員被一般視為商業(yè)伙伴的程度*直線經(jīng)理通常認為有效的多樣化管理是一種商業(yè)慣例的程度*高層管理者所展示的對知識共享的承諾和領(lǐng)導(dǎo)的程度*公司開發(fā)和溝通財務(wù)績效的評估程度*公司開發(fā)和溝通客戶反饋的評估程度*公司開發(fā)和溝通關(guān)鍵性運作過程的評估程度*公司開發(fā)和溝通學習和成長評估的程度最低的10%3.402.803.313.022.713.023.763.693.313.192.452.993.383.023.092.26最高的10%4.214.004.214.334.113.814.564.404.124.303.654.054.634.274.133.121-6分級，6級最高第8頁/共132頁雇員雇員雇主雇主如果你：*忠誠*工作努力*完成工作我們將提供：*可靠的工作*穩(wěn)定的工資增加*保險如果你：*發(fā)展需要的競爭能力*有效地應(yīng)用你的能力*在工作委派中有彈性我們將：*提供技能培訓*認識到你的貢獻*公正付酬，并讓你分享成功對等承諾與制度契約第9頁/共132頁價值觀素質(zhì)描述我們深信我們首先必須對醫(yī)生、護士和病人負責，對父親、母親和所有消費者負責。以服務(wù)為導(dǎo)向首先滿足客戶需求，其次把客戶看作從產(chǎn)品中獲益的使用者而不是產(chǎn)品的購買者。為滿足他們的需求，我們所做的一切必須是一流的。以服務(wù)為導(dǎo)向關(guān)心質(zhì)量滿足客戶需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量我們必須不斷努力降低成本，以維持合理的價格。生產(chǎn)效率盡可能高效率工作注重不斷努力改進，以降低成本。我們的供應(yīng)商和批發(fā)商必須有機會獲得合理的利潤戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略原則之一：在供貨環(huán)節(jié)上與其他公司合作，建立互利互惠關(guān)系。每個人都必須視為獨立的個體，我們必須尊重他們的尊嚴，認可他們的優(yōu)點。人際意識每個員工都必須得到尊重。強生的企業(yè)文化與素質(zhì)模型第10頁/共132頁強生的企業(yè)文化與素質(zhì)模型（續(xù)）員工享有提建議和意見的自由。應(yīng)付壓力對質(zhì)量的關(guān)注意識生產(chǎn)效率不斷的改進員工必須能夠表達他們的失望。員工應(yīng)該能夠幫助改進有資格的員工應(yīng)享有受聘、發(fā)展和晉升的平等機會?？缥幕拿舾幸庾R培養(yǎng)他人每個人機會均等，不論背景如何。致力于員工的培養(yǎng)，并給有資格的人提供晉升的機會。我們必須擁有勝任的管理人員。他們辦事公正，嚴守職業(yè)道德。正直誠信勝任的管理人員授權(quán)他人確定重點業(yè)績管理管理人員必須辦事公正，為人正直。管理人員必須具備良好的管理能力。我們最終必須為我們的股東負責。我們的經(jīng)營必須產(chǎn)生豐厚的利潤。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向績效管理重點完成財務(wù)指標，包括最終利潤。價值觀素質(zhì)描述第11頁/共132頁強生的企業(yè)文化與素質(zhì)模型（續(xù)）我們必須嘗試新思想，必須繼續(xù)研究，開發(fā)新項目，并彌補過失。創(chuàng)新能力戰(zhàn)略思維

必須支持創(chuàng)新。認識到可能產(chǎn)生錯誤和損失，對這些錯誤和損失必須有所準備并加以彌補。如果我們根據(jù)這些原則運作，我們的股東將得到合理的回報。有遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)這個信條沒有把對股東的回報作為主要目標，而是說明了一個道理：如果我們樹立了更遠大的目標，公司將獲得足夠的贏利。這個道理是建立在相互信任和信義的基礎(chǔ)上的。價值觀素質(zhì)描述第12頁/共132頁高層管理人員必須傳播一個愿景：*但是，一個輝煌的愿景并不能動搖一種文化，除非有行動的支持。*管理制度必須被放在適當?shù)奈恢?，然后必須根?jù)管理制度來實行管理。*文化不是管理人員直接可以改變的東西，相反，它是每天以各種方式進行一致而積極管理的結(jié)果。實踐的啟示第13頁/共132頁2010年推動競爭優(yōu)勢的主要因素1、與供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結(jié)構(gòu)5、高生產(chǎn)率6、技術(shù)7、新產(chǎn)品/服務(wù)8、低生產(chǎn)成本9、開放的新市場10、采辦與供應(yīng)鏈管理11、財務(wù)工程第14頁/共132頁人力資本的有效管理41.5%1靈活性/速度36%2領(lǐng)導(dǎo)能力25%3過程管理25%4技術(shù)管理17%5要素百分比重要程度未來組織必須開發(fā)的核心能力和成功要素第15頁/共132頁要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%1高組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設(shè)計20%5人的因素：與組織核心競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素第16頁/共132頁人力資源管理的重要性★是人而不是企業(yè)在進行創(chuàng)新、作出決策、開發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品、開拓新市場、更有效地為顧客服務(wù)。因此，人力資源問題通常是實施戰(zhàn)略的核心問題?！锲髽I(yè)在競爭中制勝的重大差異：由于客戶越來越根據(jù)人的表現(xiàn)得如何而不是產(chǎn)品表現(xiàn)得如何來進行選擇，因此人力資源管理成為差異的主要來源。

強調(diào)的重點在于雇員每時每刻滿足顧客需求的能力、技能和工作表現(xiàn)。第17頁/共132頁人力資源管理的重要性（續(xù)）★所有企業(yè)問題都有人力資源的內(nèi)涵。發(fā)生在一個企業(yè)的任何變化對人都有影響，無論是要減低成本還是重構(gòu)、新技術(shù)、業(yè)務(wù)擴張、業(yè)務(wù)重組。成功地實現(xiàn)企業(yè)的變革，要求有效解決人力資源管理問題?！锿瑯樱杏嘘P(guān)人力資源的問題都是企業(yè)問題，因為它是企業(yè)競爭中獲勝的能力。變革的本質(zhì)是改變?nèi)?！?8頁/共132頁人力資源管理的重要性（續(xù)）

★有限的資源和時間必須產(chǎn)生最大的企業(yè)利益，而服務(wù)、人員開發(fā)和保持、組織績效將把我們與競爭對手相區(qū)別，從而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢可能來自組織中人所具有的特色能力！第19頁/共132頁二、人力資源管理的戰(zhàn)略功能在新經(jīng)濟時代，85%的公司價值基于無形資產(chǎn)的價值。然而有意思的是：最重要的資產(chǎn)卻最不被了解和重視，因而對管理也最不敏感！?。〉?0頁/共132頁什么是戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略性資源一系列難以交易和難以模仿的、稀缺的、專有的，能夠給公司帶來競爭優(yōu)勢的特殊資源和能力。人力資源：維持和發(fā)展組織持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略性資源。第21頁/共132頁知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學習與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性

戰(zhàn)略性人力資源管理模型（懷特，達恩福特與斯奈爾，2002）第22頁/共132頁競爭對等與競爭優(yōu)勢常規(guī)的報酬活動力資源信息雇員援助

多樣化管理工作生活創(chuàng)新質(zhì)量彈性工作時間遵守法律和規(guī)章人員重置管理雇員選拔福利成本控制政策雇員引導(dǎo)國際人力資源管理鼓勵風險的企業(yè)文化管理人員重視并解決關(guān)鍵問題更加迅速地溝通和行動真正杰出的創(chuàng)新管理變化的能力團隊協(xié)作與靈活、高效的組織與學校系統(tǒng)的合作關(guān)系明顯的成本優(yōu)勢，高生產(chǎn)率服務(wù)質(zhì)量高超的雇員技能

競爭對等競爭優(yōu)勢第23頁/共132頁人力資源戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第24頁/共132頁

人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵*對成長和變化的管理：1）人員配置：招聘企業(yè)必須的人才；2）改變組織和人員管理方式；3）變化的技能要求：確保競爭精神和企業(yè)家精神；4）重新配置和培訓不符合需要的人員：5）吸引和留住關(guān)鍵人才：設(shè)計新的報酬計劃*適應(yīng)新技術(shù)引入：人力資源問題從根本上說是更新全體人員的技能。人力資源戰(zhàn)略一般都要闡明需要在招聘、教育和培訓、協(xié)同配合與技術(shù)轉(zhuǎn)讓、組織與人員配備、項目管理與跨學科整合、個人技能與開發(fā)需求評價等方面的變革。第25頁/共132頁人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵（續(xù)）*實現(xiàn)并保持低成本：控制和降低與人員有關(guān)的成本，精簡機構(gòu)和人員（保持合適規(guī)模）、消除不必要的工作，降低福利費用，實施按績效付酬的方案，改進生產(chǎn)率和效率，避免有訴訟和調(diào)整產(chǎn)生的費用。*提高質(zhì)量：嚴格的績效標準，努力持久地改進產(chǎn)品和質(zhì)量，強化包括供應(yīng)商和分銷商的內(nèi)在價值鏈。改進組織效益是人力資源管理的最重要的問題。*戰(zhàn)略手段：包括調(diào)整工作結(jié)構(gòu)和方式（結(jié)構(gòu)、授權(quán)、活動），加強績效和服務(wù)或質(zhì)量管理，吸引和保持必須的人才，改進團隊效益，培養(yǎng)雇員參與意識和奉獻精神，使之擁護企業(yè)原景和價值觀。第26頁/共132頁對人力資源產(chǎn)生重要影響的戰(zhàn)略（例）對人力資源產(chǎn)生直接影響的戰(zhàn)略*工廠選址*關(guān)閉工廠*重組*集體談判*自動化*工作設(shè)備/再設(shè)計*生產(chǎn)技術(shù)*管理風格*組織文化變遷*市場擴張/收縮*合并/收購對人力資源產(chǎn)生間接影響的戰(zhàn)略*貸款/債券重組*股票授予*公司標志和名稱的變化*公共關(guān)系運動*會計方法的變化第27頁/共132頁人力資源戰(zhàn)略的選擇市場需求規(guī)?；枨蟠罅恳恢碌统杀靖咝式M織標準化、程序化可控性服從與規(guī)范操作型員工個性化需求高附加值高承諾組織學習型、非程序主動性、創(chuàng)造性能力與努力知識型員工追求降低價格拓展市場空間高利潤帶來更多同樣設(shè)計的企業(yè)經(jīng)濟性為主導(dǎo)增值性為主導(dǎo)盡量排除人盡量發(fā)揮人內(nèi)部高效率外部高適應(yīng)控制重于激勵激勵重于控制第28頁/共132頁人力資源管理的兩個關(guān)鍵戰(zhàn)略1、增長型—投機型—高技術(shù)型戰(zhàn)略*著眼長期來尋找成功機會、高附加值*具有創(chuàng)造力、富有革新并勇于冒險精神的雇員行為*外部獲取各層面足夠資格的員工滿足增長需求*績效評估方面根據(jù)工作結(jié)果而不是根據(jù)過程和行為特征*績效激勵是薪酬的基礎(chǔ)：底薪處于中等水平，采用獎金、利潤分享、股票期權(quán)2、穩(wěn)重型—防守型—成本效率型戰(zhàn)略*著重規(guī)?；?、標準化、低成本*行為模式-重復(fù)性、可預(yù)測并且是被詳細描述過的行為*外部招聘初級員工，中高級員工由內(nèi)部提升*績效評估方面強調(diào)正確地做事并關(guān)注可量化的短期結(jié)果*薪酬制度的基礎(chǔ)：根據(jù)崗位的價值確定，根據(jù)對企業(yè)的忠誠等其他特征進行獎勵第29頁/共132頁人力資源戰(zhàn)略選擇工作分析與工作設(shè)計少數(shù)任務(wù)——

多數(shù)任務(wù)？簡單任務(wù)——

復(fù)雜任務(wù)？少量技能——

大量技能？具體描述——

一般描述？招聘與甄選外部來源——

內(nèi)部來源？有限社會化——

充分社會話？特定技能評價——

一般技能評價？狹窄職業(yè)通道——

寬廣職業(yè)通道？績效管理行為標準——

結(jié)果標準？開發(fā)導(dǎo)向——

管理導(dǎo)向？短期標準——長期標準？個人導(dǎo)向——

群體導(dǎo)向？薪酬、獎金與福利以薪酬福利為重——

以獎金為重？短期獎勵——

長期獎勵？強調(diào)內(nèi)部公平——

強調(diào)外部公平？個人激勵——

群體激勵？第30頁/共132頁人力資源戰(zhàn)略選擇（續(xù)）培訓與開發(fā)當前技能——未來技能？個人導(dǎo)向——集體導(dǎo)向？少量員工——

所有員工？隨機無計劃——

系統(tǒng)有計劃？勞動關(guān)系集體談判——

個人談判？自上而下決策——參與式?jīng)Q策？正規(guī)預(yù)定程序——無正規(guī)預(yù)定程序？將員工看成費用——將員工看成財富？第31頁/共132頁關(guān)鍵人力資源管理績效

從戰(zhàn)略角度界定人與企業(yè)的關(guān)系*取得與保持成本優(yōu)勢：人事費用、人員精簡率、人員利用率、取消不必要的工作；*通過服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量取得競爭差異：生產(chǎn)率、顧客滿意度、全面質(zhì)量因素；*支持與執(zhí)行組織重構(gòu)和兼并收購：*增加授權(quán)和授責：調(diào)整批準程序、增加雇員參與、按風險/回報付酬、授權(quán)行動；*提高組織效益：團隊建設(shè)、共同愿景與價值觀（文化）、橫向關(guān)系協(xié)調(diào)等；*開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力：人員配置、人員保持、激勵與獎勵、開發(fā)、溝通與參與、工作生活質(zhì)量問題。第32頁/共132頁

三、人力資源管理

的

職能與模型人力資源是直線而非職能部門?！说?德魯克第33頁/共132頁人力資源的基本特征★人力資源—

活的資源★人力資源—

創(chuàng)造價值和利潤的資源★人力資源—

因知識開發(fā)的無限性而成為可以無限開發(fā)的資源★人力資源—

現(xiàn)代社會的智力資本，企業(yè)在使用一種不屬于自己的資源第34頁/共132頁人的價值是不相同的 BenefitsVALUE價值=--------- Costs收益成本人對組織的價值：

取決于他

對組織核心能力的貢獻！人的社會價值：勞動力市場決定第35頁/共132頁研發(fā)操作人員Distribution市場/銷售市場/銷售

TMT客戶服務(wù)HR研發(fā)Rapids財務(wù)客戶服務(wù)操作人員研發(fā)R&DPartnersCoreKnowledge核心知識LowVALUEhighLowUNIQUEhighRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals財務(wù)質(zhì)量TMT事務(wù)知識CompulsoryKnowledgeIdiosyncratic

Knowledge特殊知識輔助知識AncillaryKnowledge唯一性價值低高低高第36頁/共132頁傳統(tǒng)人力資源管理部門的職責★政策的產(chǎn)生與形成：服從于高層管理人員的一致意見；★咨詢：對直線管理人員就人力資源管理領(lǐng)域進行咨詢和提供忠告；★服務(wù)：從事如招聘、考核、培訓等方面的工作；★控制：監(jiān)督所有部門，以保證執(zhí)行規(guī)定的人力資源政策。第37頁/共132頁人力資源管理的兩類活動的演變維持和發(fā)展組織的管理活動日常例行的管理活動戰(zhàn)略性的管理活動技術(shù)性的管理活動人員日常管理活動第38頁/共132頁★參與組織戰(zhàn)略發(fā)展決策，并提供有效的人力資源管理政策和策略（計劃）的支持；★為直線管理人員提供人力資源管理技術(shù)方面的支持；★監(jiān)督、控制、反饋和調(diào)整組織的人力資源管理活動，整合組織的管理功能?，F(xiàn)代人力資源管理部門的活動第39頁/共132頁戰(zhàn)略性人力資源管理方法與傳統(tǒng)人事管理方法的區(qū)別維度戰(zhàn)略性人力資源管理方法傳統(tǒng)人事管理方法規(guī)劃和戰(zhàn)略形成過程參與制定組織的整體戰(zhàn)略方案過程，并使人力資源的職能與公司戰(zhàn)略一致只包含操作性的規(guī)劃職權(quán)最高人事官員具有高層的身份和職位（高級人事副總裁）只具有中層身份和職權(quán)（人事總監(jiān)）管理范圍涉及全體管理人員和雇員主要涉及計時工、操作工和文員決策包括制定戰(zhàn)略決策只制定操作性決策整合性與其他組織職能充分整合：市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等與其他職能具有中等或很小的整合協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)所有人力資源行為（如培訓、招聘、人員配合、公平就業(yè)機會等）不對人力資源的所以職能進行協(xié)調(diào)第40頁/共132頁20世紀80年代20世紀90年代21世紀技術(shù)專家和倡議者商業(yè)伙伴改革代理人人力資源專家服務(wù)者倡議者商業(yè)伙伴改革代理人人力資源角色的改變*商業(yè)伙伴：具備商業(yè)知識、領(lǐng)悟商業(yè)前景的人力資源管理者*改革代理者：改革的本質(zhì)是改變?nèi)?，改革是持續(xù)不變的*人力資源管理的發(fā)展趨勢：戰(zhàn)略性；商業(yè)定位；面向用戶；價值驅(qū)動；大膽預(yù)見第41頁/共132頁“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義？

職能和角色百分比重要程度業(yè)務(wù)合作伙伴30%1與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐29%2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā)24%3提供與“人”相關(guān)的咨詢服務(wù)22%4甄選最優(yōu)秀的人才13%5第42頁/共132頁人力資源管理的層面★高層管理當局對人力資源管理政策的形成和對人力資源管理活動的行政支持★人力資源管理部門對人力資源管理活動的策略支持和技術(shù)支持★直線管理人員對人力資源管理活動的理解和日常運做第43頁/共132頁系統(tǒng)的思考方法★思想表達了基本的用人理念；★政策和原則固化了用人的思想；★制度細化了政策和原則；★方法保障了制度的可操作性。第44頁/共132頁人力資源管理的五大難題1、個人與組織利益的平衡；2、主動與控制的平衡；3、維護規(guī)章制度與照顧個人需求的平衡；4、集體準則與個人自由的平衡；5、執(zhí)行規(guī)范與變革規(guī)范的平衡。第45頁/共132頁人力資源管理的系統(tǒng)平臺建設(shè)第46頁/共132頁第47頁/共132頁第48頁/共132頁企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心競爭力關(guān)鍵KPIs

員工能力發(fā)展體系績效評估系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵人員發(fā)展計劃員工成長通道員工資格體系年度經(jīng)營計劃能力提升子系統(tǒng)績效改善子系統(tǒng)目標與指標體系過程控制體系績效評估與考核以績效為導(dǎo)向的人力資源管理模型第49頁/共132頁四、人力資源規(guī)劃第50頁/共132頁為什么要制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃

在預(yù)測未來組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)與滿足這些要求而提供人員的過程。兩種觀點A、把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動力，安排到組織的各個崗位上（組織利益的觀點）；B、在保持組織和個人利益的相對平衡條件下，使組織擁有與其工作任務(wù)相稱的人力（平衡組織與個人利益的觀點）。第51頁/共132頁人力資源規(guī)劃必要性確保組織在發(fā)展過程中對人力的需求在穩(wěn)態(tài)情況下，人力資源規(guī)劃并非必要，但是當人力資源的供給與需求不能自動平衡的時候，就需要有目的、有意識地通過計劃平衡供給與平衡的關(guān)系。第52頁/共132頁工齡職務(wù)結(jié)構(gòu)工齡職務(wù)結(jié)構(gòu)人員經(jīng)驗結(jié)構(gòu)人數(shù)a）迅速發(fā)展的組織b）停滯發(fā)展幾年的組織*年輕、經(jīng)驗不足的人多；*高資歷、有經(jīng)驗的人多；*人工成本低；*人工成本高；*晉升機會多；*晉升機會少；*士氣高；*士氣低；*高能力人流失少；*高能力人流失多；*吸引能力強；*吸引能力弱；第53頁/共132頁

職務(wù)系列A職務(wù)系列B職務(wù)系列CA13脫離（1）

2

晉升（1）

A2

（1）B1C1

53（1）平調(diào)4435

晉升（2）

A3B2C29512招聘（2）

9（1）611（1）

第54頁/共132頁人力資源預(yù)測實用技術(shù)

簡單的替換技術(shù)職務(wù)名稱：工程塑料部經(jīng)理現(xiàn)任：王大力可提升為：副總經(jīng)理預(yù)計提升時間：2年后職務(wù)名稱：工塑部審計主任職務(wù)名稱：工塑部計劃主任現(xiàn)任：張和平現(xiàn)任：孫亮年齡：42年齡：38

預(yù)計提升時間：2年后預(yù)計提升時間：1年半后第55頁/共132頁

較為復(fù)雜的替換技術(shù)

西北分部經(jīng)理

（*）劉青

銷售主任生產(chǎn)主任客戶服務(wù)主任王竭（**）許效良待定3個月培訓3個月培訓3個月培訓合同管理領(lǐng)導(dǎo)/激勵授權(quán)管理指導(dǎo)下屬質(zhì)量控制

潛在職位潛在職位潛在職位西北分部經(jīng)理行政經(jīng)理副總經(jīng)理可能替換人選可能替換人選可能替換人選李立A12020趙名B22007第56頁/共132頁如：替換單法

A：可以晉升1：優(yōu)

B：需要培訓2：良

C：不適合該3：一般崗位

4：較差

1號A13號B26號B15號B22號A14號C3第57頁/共132頁薪酬設(shè)計第58頁/共132頁戰(zhàn)略問題薪酬技巧戰(zhàn)略目標內(nèi)部一致性外部競爭力員工的貢獻薪酬管理體系工作分析工作說明書工作評價內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)市場界定市場調(diào)查政策線薪酬結(jié)構(gòu)年功定酬績效定酬激勵指導(dǎo)激勵方案規(guī)劃預(yù)算溝通評價薪酬戰(zhàn)略與模型第59頁/共132頁薪酬目標比較麥卓尼公司*支持目標：支持日益復(fù)雜的商業(yè)活動*最大限度減少固定成本增加*以可變的薪酬和股票來強調(diào)業(yè)績*競爭力與財務(wù)業(yè)績掛鉤：

50%的業(yè)績就給50%的勞動市場薪酬

75%的業(yè)績就給75%的勞動市場薪酬惠普公司*有助于惠普公司繼續(xù)吸納具有創(chuàng)造力和富有熱情的雇員，為公司成功做出貢獻*管理者之間的薪酬*反映公司每一單位、部門和分公司之間的相對貢獻*公開且易于理解*確保公平待遇*創(chuàng)新、競爭、可比性第60頁/共132頁整體薪酬的戰(zhàn)略角度微軟惠普麥卓尼目標內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻薪酬管理*支持經(jīng)營目標*支持招聘、激勵和維系優(yōu)秀人才*支持核心價值觀*價值觀組成部分*支持譏笑推動計劃*以經(jīng)營/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織設(shè)計*整體薪酬領(lǐng)先*基本工資滯后策略*獎金和期權(quán)領(lǐng)先*獎金與期權(quán)以個人績效為基礎(chǔ)*公開、透明的交流*集權(quán)管理*管理軟件支持*能夠持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才*確保人人機會平等*反映員工的相對貢獻*反映惠普之道*支持跨職能的協(xié)調(diào)*支持惠普的職業(yè)生涯設(shè)計*對公司長期的責任*領(lǐng)先水平的薪酬*惠普之道的組成部分*優(yōu)效加薪和利潤分享*以個人績效為基礎(chǔ)*公開的交流*支持經(jīng)營任務(wù)和戰(zhàn)略*表現(xiàn)核心價值觀*吸納、維系、激勵高級人才*反映經(jīng)營彌補*職位與績效一致*緊密聯(lián)系財務(wù)業(yè)績*50%的業(yè)績就給50%的勞動市場薪酬；75%的業(yè)績就給75%的勞動市場薪酬*支持績效和所有權(quán)文化*強調(diào)以績效為基礎(chǔ)的獎金、期權(quán)和所有權(quán)*簡潔、易懂、*輕松管理*公開，員工可以選擇第61頁/共132頁薪酬對戰(zhàn)略的支持經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源配合薪酬制度創(chuàng)新者：*提高產(chǎn)品復(fù)雜性*縮短產(chǎn)品上市周期？成本控制者：*注重效率關(guān)注顧客：*提高顧客期望*產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位*轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新*周期*操作精確*尋求節(jié)約成本的方法*密切與顧客的關(guān)系*售后服務(wù)*對市場反映迅速*靈敏、有冒險精神、富有創(chuàng)新意識的人*少用人，多辦事*取悅顧客，超過顧客期望*獎勵對產(chǎn)品創(chuàng)新和對生產(chǎn)過程的改革*薪酬以市場為基礎(chǔ)*靈活的工作描述*重視競爭對手的勞動成本*提高可變工資*重視生產(chǎn)力*重視系統(tǒng)控制和勞動分工*以顧客滿意為基礎(chǔ)的工資*以與顧客的交往為評價工作和技能第62頁/共132頁最佳薪酬選擇共享伙伴關(guān)系*薪酬以外部市場為依據(jù)，而不是一內(nèi)部一致性為依據(jù)*可變的績效工資，而不是年功工資*共同承擔風險的伙伴關(guān)系，而不是權(quán)利責任關(guān)系*貢獻機會靈活，沒有固定晉升路線*雇傭靈活性，沒有就業(yè)保障*重視團隊，而不是個人貢獻高度忠誠感*高薪：你付出多少就得到多少*保障工作穩(wěn)定*采用激勵工資；利益共享而不承擔風險*員工所有制*參與和授權(quán)*以團隊而不是以個人為單位*縮小薪酬差距*內(nèi)部晉升*招聘要求嚴格*企業(yè)范圍內(nèi)信息共享*培訓、跨部門培訓、技能開發(fā)都很重要*象征性的平均主義為企業(yè)增加價值*長期戰(zhàn)略重要*評估很重要第63頁/共132頁交易收益與關(guān)聯(lián)收益交易收益：薪酬高低關(guān)聯(lián)收益：責任高低高低高高薪——低責任雇傭軍（所羅門兄弟公司）低薪——低責任商品式（勞動力）高薪——高責任宗教式（微軟）低薪——高責任家庭式（星巴克）第64頁/共132頁薪酬設(shè)計原則1、公平性原則：公平性報酬工作對核心能力的貢獻*內(nèi)部公平性——

每一個工作在組織內(nèi)的相對價值*外部公平性——

每一個工作的市場價值基本工資第65頁/共132頁薪酬的內(nèi)部公平性薪酬戰(zhàn)略：內(nèi)部公平性*支持工作流程*符合公平原則*促進員工行為與組織目標相符合影響內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的因素*外部因素：文化與風俗習慣*外部因素：市場競爭力*外部因素：政府政策、法律和法規(guī)*組織因素：工作設(shè)計*組織因素：人力資源政策*內(nèi)部勞動市場：把內(nèi)外部因素統(tǒng)一*雇員接受程度：決定薪酬的關(guān)鍵因素薪酬結(jié)構(gòu)差異*薪酬等級*薪酬級差*薪酬結(jié)構(gòu)確定標準：以人或崗薪酬結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略選擇*簡單或復(fù)雜結(jié)構(gòu)*平等或嚴格等級結(jié)構(gòu)薪酬研究的啟示*公平理論*競賽理論*制度模型最適合組織的薪酬內(nèi)部一致性的效果*效率：競爭優(yōu)勢*公平第66頁/共132頁90p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%勞動力市場薪酬水平勞動力市場資格水平薪酬水平的確定企業(yè)機會主義個人機會主義3852036000321001969716585深圳行政助理2003第67頁/共132頁第68頁/共132頁不同職位深度的薪酬水平第69頁/共132頁90p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%勞動力市場薪酬水平企業(yè)薪酬水平定位企業(yè)薪酬水平的確定3852036000321001969716585深圳行政助理200375p50p25p10p業(yè)績工資基本工資第70頁/共132頁薪酬設(shè)計原則（續(xù)）2、激勵性原則：激勵性報酬個人對組織業(yè)績的貢獻度*與業(yè)績相關(guān)*與個人努力相關(guān)業(yè)績工資第71頁/共132頁薪酬設(shè)計原則（續(xù)）3、效率性原則：以生產(chǎn)率為基礎(chǔ)與行業(yè)的平均效率為參照*單車人工成本或人均產(chǎn)量的行業(yè)水平4、企業(yè)的支付能力*在行業(yè)平均利潤空間下的價格競爭力第72頁/共132頁薪酬設(shè)計原則（續(xù)）5、符合勞動特征工資水平工資水平工作時間（經(jīng)驗）知識與技術(shù)的操作與熟練的職位的縱向深度第73頁/共132頁6、文化價值傾向?qū)π匠暾叩挠绊?/p>

主導(dǎo)價值公司特征薪酬策略典型國家高

個人主義程度

低*個人成就*自私*獨立*個人貢獻*自我控制*相信自我掌握命運*與員工的功利主義關(guān)系*公司無需對員工的所有福利負責*員工追求個人利益*必需有明確的控制體制來保證員工的服從，并避免對公的準則嚴重背離

*業(yè)績導(dǎo)向*回報個人成就*強調(diào)外在公平*外在的回報是個人*成就的重要標志*盡量區(qū)分個人貢獻*重視短期目標*美國*英國*加拿大*新西蘭

*集體成就*為他人犧牲*依靠社會*集體貢獻*外在控制*相信命運天定*以道德指導(dǎo)人際關(guān)系*公司承諾對員工的個人生活高度關(guān)心*非常強調(diào)對公司的忠誠*標準化的而不僅僅是正規(guī)的控制體制，以保證對公司的服從

*集體業(yè)績是重要的準繩*資歷導(dǎo)向*強調(diào)內(nèi)在回報*指導(dǎo)薪酬政策的關(guān)鍵在于內(nèi)部平等*個人需要影響所得（如子女數(shù)量）

*新加坡*韓國*印尼*日本

第74頁/共132頁獎勵有為顧客服務(wù)意識的員工87%美國（4項與薪酬相關(guān)）交流經(jīng)營方向、問題和計劃85%獎勵具有經(jīng)營意識和生產(chǎn)效率高的員工84%百分比重要程度，75%以上被調(diào)查經(jīng)理確認獎勵有創(chuàng)新和發(fā)明的員工83%完善薪酬制度，鼓勵利潤分享79%早日發(fā)現(xiàn)具有潛力的員工76%意大利競爭優(yōu)勢國際比較X對所列各項沒有75%經(jīng)理達成一致96%早日發(fā)現(xiàn)有潛力的員工德國（所有項目都很重要）93%交流經(jīng)營方向、問題和計劃90%獎勵有創(chuàng)新性和發(fā)明的員工89%獎勵有為顧客服務(wù)意識和服務(wù)高質(zhì)量的員工84%員工的靈活性82%重視管理技能開發(fā)和技術(shù)培訓81%獎勵具有經(jīng)營意識和生產(chǎn)效率高的員工82%%重視名校招聘81%靈活的矩陣式管理78%強調(diào)激勵和個人績效觀念77%全員參與日本交流經(jīng)營方向、問題和計劃83%早日發(fā)現(xiàn)具有潛力的員工78%強調(diào)激勵和個人績效觀念75%第75頁/共132頁培訓費用工資、獎金、福利、保險招聘費用福利保險基本工資業(yè)績工資薪酬結(jié)構(gòu)第76頁/共132頁薪酬矩陣基本工資獎金福利初創(chuàng)期高速發(fā)展期成熟期穩(wěn)定期衰退期復(fù)興期低高低有競爭力的高低有競爭力的有競爭力的有競爭力的高低高高無高有競爭力的高低發(fā)展階段不同成長階段公司的薪酬體系第77頁/共132頁不同成長階段公司的薪酬體系特點

創(chuàng)始期

公司范例l

＠Homel

Yahool

Excite現(xiàn)金薪酬l

給副總裁及經(jīng)理級人員發(fā)最低基本工資l

競爭性質(zhì)的獎金

長期激勵計劃l

所有員工享有持股特權(quán)

l

股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的百分比來定福利

l

有限度地提供福利待遇

l

有限度的退休福利高速成長期公司范例l

微軟/康柏/英特爾l

3COMl

Cisco系統(tǒng)現(xiàn)金薪酬l

高于平均水平工資l

給副總裁及經(jīng)理級人員發(fā)競爭性的獎金l

大范圍的獎金長期激勵計劃l

大多數(shù)員工享有持股特權(quán)

l

雇員級別不同實際授予額度也不同

l

解決增長減緩問題福利l

提供福利的目的是為滿足日前的需要l

更有價值、范圍更廣的福利待遇l

提高了的退休福利以及增加節(jié)假日成熟期公司范例l

AT＆Tl

SBC通訊公司l

朗訊現(xiàn)金薪酬l

平均水平的基本工資l

副總裁及關(guān)鍵技術(shù)人員享受較高的基本工資l

發(fā)放較高的具有競爭力的獎金長期激勵計劃l

有競爭力的長期激勵方式僅限于副總裁和一些關(guān)鍵員工l

長期激勵方式包括持股持權(quán)計劃及股票福利l

考慮應(yīng)用所有雇傭計劃l

提供福利的目的是為了滿足目前及將來的需要l

退休福利非常豐厚l

多種福利計劃第78頁/共132頁工作評價

（公平性報酬計劃）工作的價值是衡量出來的1、責任2、知識和技能3、努力程度：精力與體力4、環(huán)境第79頁/共132頁工作評價技術(shù)（計點法）1.評價因素的選擇與分值：按照一般慣例并根據(jù)本公司的實際情況，選取以下評價因素：

1）責任要素；500分

2）知識、經(jīng)驗與技能要素；500分

3）努力程度要素；400分

4）工作環(huán)境要素。100分

2.總評價分數(shù)：1500分。

3.評價表（見附表）第80頁/共132頁

一、責任要素（500分）1.

成本控制責任。10%-50分定義：指在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽可能造成的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任，責任大小由可能造成損失的大小作為判斷基準。分值：50分評價等級012345等級分0515253550第81頁/共132頁等級說明：0、無成本控制責任1、成本控制責任輕微；2、成本控制責任較??；3、成本控制責任一般；4、成本控制責任較大；5、成本控制責任重大。

評價指導(dǎo)：A、銷售費用控制不當造成的銷售成本上升；B、采購價格過高，造成的價格損失；C、質(zhì)量問題造成產(chǎn)品報廢；工藝控制問題造成產(chǎn)品報廢；D、研究配方、工藝不良導(dǎo)致產(chǎn)品因質(zhì)量問題報廢；E、因設(shè)計問題導(dǎo)致包裝、廣告等報廢；F、財務(wù)成本控制；G、其它.

責任要素第82頁/共132頁責任要素2、風險控制責任。10%—50分

定義：指為保證生產(chǎn)、銷售、管理等工作的順利進行，并維持企業(yè)合法權(quán)益所擔負的責任,責任的大?。河墒д`后損失影響的大小作為判斷基準。

分值：50分評價等級012345等級分0515253550第83頁/共132頁責任要素3、策劃與綜合計劃的責任。12%—60分

定義：指為保證工作有序、效果良好并提高工作效率所擔負的制訂規(guī)劃，計劃及行動方案的責任，責任的大小由因無規(guī)劃、計劃等導(dǎo)致的無序、混亂，效果不良所造成影響的大小作為判斷基礎(chǔ)。

分值：60評價等級012345等級分0515304560第84頁/共132頁責任要素4、控制跨度與層次：8%—40分定義：指由本崗位管理的人數(shù)和垂直控制的層次，以人數(shù)的多少及控制層次的數(shù)量作為判斷基礎(chǔ)。

分值：40等級說明

0、不管理任何人，不控制任何層次;1、管理的人數(shù)≤8，或垂直控制一個層次；

2、8<管理的人數(shù)≤15，或垂直控制二個層次；

3、管理的人數(shù)超過15，或垂直控制超過二個層次。評價等級0123等級分052040第85頁/共132頁責任要素5、協(xié)調(diào)的責任。10%—50分定義：指為保證工作的順利進行所需承擔的與人溝通，交往的責任。責任的大小以所需協(xié)調(diào)的范圍大小為判斷依據(jù)的。

分值：50評價等級022345等級分0515253550第86頁/共132頁評價要素評分等級合計012345得分

責

任(400分)1、

成本控制的責任

(15%--60分)0515304560

2、

風險控制的責任

(15%--60分)0515304560

3、

策劃與綜合計劃的責任(15%--60分)0515304560

4、

協(xié)調(diào)的責任(10%--40分)0510152540

5、

對他人安全的責任(15%--60分)0515304560

6、

財產(chǎn)安全責任(20%--80分)01020406080

7、

信息處理責任(10%--40分)0510152540

因素計點法工作評價表第87頁/共132頁知識技能(600分)

1、

最低學歷(10%--60分)0515304560

2、

知識多樣性(10%--60分)0515304560

3、

專業(yè)知識的深度(10%-60分)0515304560

4、

經(jīng)驗的多樣性(10%-60分)0515304560

5、

工作復(fù)雜性(10%--60分)0515304560

6、

工作多樣性(20%--120分)020406080120

7、

專業(yè)的熟練期(25%--150分)0305080110150

8、

人際交往(5%--30分)0510152030

評價要素評分等級合計012345得分第88頁/共132頁

努力程度(300分)1、

體力努力(45%--135分)

A.體能消耗(20%--60分)0515304560

B。單項作業(yè)時間的持續(xù)性(25%--75分)01025405575

2、

精神努力(55%--165分)

A.工作的緊張程度(30%--90分)01530507090

B.工作壓力(25%--75分)01025405575

工作環(huán)境(200分)1、

危害、危險程度(30%--60分)0515304560

2、

作業(yè)場所（70%--140分）0204070100140

評價要素評分等級合計012345得分第89頁/共132頁薪酬管理指導(dǎo)方針1、設(shè)計一個支持組織戰(zhàn)略的薪酬體系能夠使組織更加具有競爭力，提高組織的效率，并幫助管理層同時兼顧短期目標和長期目標2、薪酬體系的目標可能包括：*吸引和留住員工*節(jié)約成本*遵守法律*所有員工的薪酬是公平的*激勵員工產(chǎn)生更好的績效3、組織是外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境互相影響，從而影響組織對績效體系的選擇第90頁/共132頁薪酬管理指導(dǎo)方針（續(xù)）4、有效的績效體系應(yīng)包括內(nèi)在激勵（從工作本身獲得回報），也包括外在的報酬（在組織中由其他人提供的報酬），都可以提高對員工的激勵5、通過績效工資體系將使報酬和個體員工與群體績效聯(lián)系起來6、績效工資體系的三個關(guān)鍵因素是：*將報酬與績效聯(lián)系起來*正確衡量績效*提供恰當?shù)莫剟畹?1頁/共132頁薪酬管理指導(dǎo)方針（續(xù)）7、對個人的獎勵計劃往往會鼓勵員工之間的競爭，而對集體的獎勵計劃更有可能鼓勵員工之間的合作與團隊精神8、三種激勵理論（公平理論、期望理論和強化理論）對薪酬在影響員工行為中所起到的作用要進行深刻分析9、無論在薪酬體系設(shè)計還是實施過程中，員工對內(nèi)部和外部的公平感受，能提高員工對這個體系的接受程度和降低對薪酬的不滿意度10、并不是所有的獎勵適應(yīng)所有的員工，必須清楚員工所重視的獎勵形式，并努力使獎勵的方式適合不同的員工第92頁/共132頁薪酬結(jié)構(gòu)（例）玩具反斗城公司倉庫管理者的薪酬

自1994年2月起，下列薪酬組合開始生效。隨著時間的變化，這項政策也可能發(fā)生變化。股票期權(quán)：

管理者所接受的股票期權(quán)在以初始價格贈送之日起，一般在4年9個月之內(nèi)應(yīng)該得到行使。期權(quán)一般在每年的11月份以當時的流通價格發(fā)行。所贈送期權(quán)的數(shù)量根據(jù)你在接受期權(quán)時的職位而定。獎勵計劃：

除了正常的薪水外，每年也許可以得到績效導(dǎo)向的獎勵。職位獎金范圍經(jīng)理基本工資的0%~15%

助理經(jīng)理基本工資的0%~22。5%

倉庫主管基本工資的0%~30%

這些獎勵的基金已經(jīng)得到了仔細的規(guī)劃，并在預(yù)算中預(yù)留了基金準備第93頁/共132頁薪酬結(jié)構(gòu)（例）玩具反斗城公司倉庫管理者的薪酬（續(xù)）利潤分享和儲蓄計劃：在員工為公司服務(wù)一年以后的當月第一天起，員工有資格參加利潤分享和儲蓄計劃。公司把利潤的一部分作為實行利潤分享計劃的資金。這個份額一般相當于參與者一個日歷年度薪水的8%。連續(xù)工作5年或者以上，你可以獲得100%。你可以將稅前收入的1%~10%之間的任意數(shù)額存入這個計劃。公司會給予配套是資金，最高可以達到你存入資金的第一個6%的一半。股票認購計劃：資格：年滿18歲，并且至少為公司連續(xù)工作90天以上。員工股票認購計劃可以使你通過薪水的自動扣除來投資公司的股票。公司會在你購買股票的資金中增加10%，并為你支付購買過程中的手續(xù)費。第94頁/共132頁對績效工資體系的討論1、如果組織雇傭的員工大部分是專業(yè)人員，實行績效工資是要冒風險的。具有專業(yè)技術(shù)的員工往往具有非常受歡迎的技術(shù)，雇主們都愿意為獲取這些人員而花大代價。因此，如果一個新的獎勵工資制度沒有滿足他們對薪酬的預(yù)先期望，那么他們就會離開公司，而且他們會很快找大工作。2、在實行績效工資時，那些喜歡他們所從事的工作并且從他們的工作中獲得大量內(nèi)在激勵的員工，也許并不喜歡外部的獎勵給他們工作所帶來的更大的壓力。在這種情況下，不增加績效壓力而讓員工享受他們自己的工作，是一個更明智的選擇。第95頁/共132頁對績效工資體系的討論3、如果工作之間的合作、團隊精神和工作小組等比競爭、個人行動和個人英雄主義更受推崇的話，那么績效工資并不適合這種情況?？冃ЧべY傾向與使個人努力工作，從而使自己的績效變得更好，即使要以組織中其他人為代價有在所不惜。4、為了使任何績效工資體系能夠有效發(fā)揮作用，管理層必須努力執(zhí)行這項制度。如果管理層貝寧或不愿承擔績效工資所要求他們所承擔的嚴厲角色，提供準確的績效評價的話，那么這個體系不會有很好的效果。第96頁/共132頁激勵性報酬計劃的策略

激勵性報酬計劃的導(dǎo)入，需要考慮公司的發(fā)展階段和企業(yè)現(xiàn)行的管理體制。同時，在導(dǎo)入激勵性報酬計劃時，也要考慮組織和員工的價值傾向。例如：第97頁/共132頁現(xiàn)場生產(chǎn)員工的激勵1、差額計件工資制：給那些超過標準的員工更高的工資率（在質(zhì)量比數(shù)量更重要、技術(shù)變化頻繁和培養(yǎng)多面手員工的情況下不適用）2、集體差額計件制：1）具有差額計件制同樣的優(yōu)點2）有自主壓縮定員的傾向3、其他單項獎勵制度第98頁/共132頁銷售人員激勵性報酬計劃1、直接傭金計劃：如總額=2%*參照銷售額+4%*超過參照標準的銷售額問題：1）強調(diào)銷售額而非利潤額2）顧客服務(wù)可能被忽視3）在銷售淡旺季之間的收入差距波動大，淡季時已獲得培訓的銷售人員流動率高4）銷售人員極力想獲得讓價授權(quán)第99頁/共132頁2、工資傭金聯(lián)合計劃：關(guān)鍵在于控制工資與傭金之間的比率（比率杠桿）1）恰當?shù)谋嚷士梢园l(fā)揮工資和傭金的優(yōu)點2）提供了更大的靈活性，有助于幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化3）必須根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費用比率4）除了銷售額外，銷售人員必須有動力去實現(xiàn)公司特定的市場營銷目標（其他約束指標）銷售人員激勵性報酬計劃（續(xù)）第100頁/共132頁提成底薪提成底薪打市場守江山第101頁/共132頁產(chǎn)品開發(fā)人員的激勵性報酬計劃1、與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級工資，提薪與技術(shù)職稱提升相關(guān)，而與年度無關(guān)；2、與項目開發(fā)相關(guān)的獎勵制度；3、專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤按一定年度提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）等。第102頁/共132頁中高層管理人員激勵計劃1、協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行協(xié)商（基本年薪）；2、與年度工作業(yè)績、目標達成有關(guān)的短期獎勵計劃（業(yè)績年薪）；3、與長期績效目標有關(guān)的長期獎勵計劃，包括期權(quán)、獎金銀行等（獎勵年薪）；4、設(shè)立特別福利計劃等。第103頁/共132頁特殊福利計劃1、追加的養(yǎng)老、醫(yī)療保險。2、關(guān)鍵經(jīng)理人的終身險（終身健康計劃）3、關(guān)鍵經(jīng)理人的任期保障金（每屆）4、金色降落傘計劃5、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃6、汽車購買等特殊福利計劃第104頁/共132頁績效管理

第105頁/共132頁是什么在困擾我們*為何有那么多人雖然頭腦聰明卻績效平平？*為何我們抱怨問題而不去解決問題？*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？*為什么他們總是犯同樣的錯誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？*為什么沒有人為解決問題出主意？*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？*為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？第106頁/共132頁對傳統(tǒng)考核的批判1、缺乏目標的導(dǎo)引（心理導(dǎo)向）2、過程與結(jié)果的不可靠（事后的懲罰）3、警察與教練4、對責任的逃避5、缺乏改善提升的組織保證6、對員工職業(yè)發(fā)展的不負責任7、心理的負面效應(yīng)而產(chǎn)生對考核的抵制第107頁/共132頁因此：

組織和各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！第108頁/共132頁

營造不斷提升的閉環(huán)

目標過程結(jié)果提升雙贏績效管理第109頁/共132頁管理控制系統(tǒng)1、預(yù)先（前饋）控制*預(yù)測、可行性分析、目標、預(yù)算*程序、規(guī)則、制度2、指導(dǎo)（過程）控制*同步控制，及時糾正偏差3、是否控制*對關(guān)鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行4、事后（反饋）控制第110頁/共132頁評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合

目標制訂期望建立

連續(xù)不斷的控制連續(xù)不斷的反饋連續(xù)不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績效考核績效改進第111頁/共132頁績效變量結(jié)構(gòu)目標設(shè)計管理組織層面組織目標組織設(shè)計組織管理流程層面流程目標流程設(shè)計流程管理執(zhí)行者層面工作目標工作設(shè)計工作管理第112頁/共132頁組織目標：*組織戰(zhàn)略/方向是否得到了明確的說明和有效的溝通？*戰(zhàn)略是否反映了組織外部的威脅和機遇與內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢？*對于該項戰(zhàn)略，是否對需要的組織產(chǎn)出及其績效水平進行了明確和溝通？組織設(shè)計：*是否所有的相關(guān)職能都已經(jīng)到位？*是否所有的職能都是必要的？*當前職能部門間的投入產(chǎn)出流是否合適？*正式的組織結(jié)構(gòu)是否能夠支持戰(zhàn)略？*是否能夠提高系統(tǒng)的效率組織管理：*是否設(shè)定了適當?shù)穆毮苣繕耍?相關(guān)的績效是否得到了衡量？*資源是否得到適當?shù)姆峙洌?職能部門之間的界面是否得到了管理？流程目標：*關(guān)鍵流程的目標是否與客戶和組織的需求相聯(lián)系？流程設(shè)計：*組織是否設(shè)計了最有效率和效果的流程，以實現(xiàn)各項流程目標？流程管理：*是否設(shè)定了適當?shù)牧鞒套幽繕耍?是否對流程的績效進行了管理？*是否有足夠的資源分配到各個流程中？*流程步驟之間的界面是否得到了管理？工作目標：*工作產(chǎn)出和標準是否與流程的需求相聯(lián)系（流程需求又與客戶和組織需求相聯(lián)系）？工作設(shè)計：*流程的需求是否反映在適當?shù)墓ぷ髦校?工作的步驟是否按一定的邏輯進行了有序的排列？*是否建立了支持性的政策和規(guī)程？*工作環(huán)境是否符合人體工程學的合理性？工作管理：*執(zhí)行人員是否了解工作目標（工作的期望產(chǎn)出和工作所要達到的標準）？*執(zhí)行人員是否有足夠的資源、明確的指示和優(yōu)先次序以及邏輯合理的工作設(shè)計？*執(zhí)行人員完成工作目標后是否得到相應(yīng)的獎勵？*執(zhí)行人員是否知道他們是否達到了工作目標？*執(zhí)行人員是否具備必要的知識和技能以實現(xiàn)工作目標？*如果執(zhí)行人員對上述5個問題回答是肯定的，呢們他們是否具備實現(xiàn)目標的體力、智力和情緒上的能力？目標設(shè)計管理組織層面流程層面執(zhí)行者層面第113頁/共132頁組織績效一般經(jīng)濟環(huán)境*政府*經(jīng)濟*文化3、制定戰(zhàn)略的外部環(huán)境（法律、經(jīng)濟、資源的可獲取性、技術(shù)、競爭和市場）有那些假設(shè)？資源1、指導(dǎo)組織各項業(yè)務(wù)的價值觀是什么？2、我們要關(guān)注未來多長時間的計劃？4、我們要提供（或不提供）哪些現(xiàn)有的或新的產(chǎn)品和服務(wù)？5、我們評估新產(chǎn)品和服務(wù)的機遇所遵循的準則是什么？10、哪些產(chǎn)品或市場領(lǐng)域有哪些是我們當前的側(cè)重點（資源和注意力）？11、哪些產(chǎn)品或市場領(lǐng)域?qū)⑹俏覀兾磥淼膫?cè)重點（資源和注意力）？12、應(yīng)當使用什么財務(wù)和非財務(wù)措施來實現(xiàn)戰(zhàn)略的可能性？13、戰(zhàn)略實施如何確定以下問題？——職能部門的目標、設(shè)計和管理是否支持戰(zhàn)略？——流程的目標、設(shè)計和管理是否支持戰(zhàn)略？——定位/工作人員的目標、設(shè)計和管理是否支持戰(zhàn)略？股東市場6、我們將服務(wù)于（或不服務(wù)于）哪些鮮艷的核心客戶群？7|、我們用于評估新市場機遇的準則是什么？產(chǎn)品/服務(wù)8、哪些因素（價格/或不同的質(zhì)量水平）對客戶是有意義的？9、這些因素中有哪些代表著組織的競爭優(yōu)勢？競爭產(chǎn)品/服務(wù)資本原料技術(shù)人力第114頁/共132頁組織績效目標（基于戰(zhàn)略）組織目標：*產(chǎn)品和市場*客戶群（市場）*競爭優(yōu)勢*產(chǎn)品和市場的優(yōu)先次序（）重點區(qū)域有效的組織目標包括：*組織價值*客戶需求*財務(wù)預(yù)期和非財務(wù)預(yù)期*每一產(chǎn)品族和產(chǎn)品市場的目標*建立和提高競爭優(yōu)勢的期望組織目標的評價：*建立在企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上*來自于競爭和環(huán)境監(jiān)測的信息*來自于標桿的信息（示范性組織系統(tǒng)的職能和績效方面的信息）*任何情況下都是可以計量的*對于所要了解的組織目標和一組織目標為導(dǎo)向的人，都是清楚明確的。第115頁/共132頁組織設(shè)計（基于流程結(jié)構(gòu)）勞動市場人力資源營銷新產(chǎn)品說明產(chǎn)品/服務(wù)促銷零售分銷商個體消費者零售分銷商專業(yè)大客戶市場訂單合同銷售工作咨詢和客戶開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)人技術(shù)資本咨詢/系統(tǒng)設(shè)計財務(wù)零售分銷商生產(chǎn)車間生產(chǎn)控制裝配運輸生產(chǎn)供應(yīng)商研究實體資本市場需求和應(yīng)用客戶軟件和支持預(yù)測和銷售銷售運營發(fā)票現(xiàn)金產(chǎn)品物料需求采購訂單客戶訂單生產(chǎn)計劃發(fā)票現(xiàn)金客制訂單通用訂單原材料和包材領(lǐng)導(dǎo)訂單/合同第116頁/共132頁勞動市場人力資源營銷新產(chǎn)品說明產(chǎn)品/服務(wù)促銷零售分銷商個體消費者零售分銷商專業(yè)大客戶市場訂單合同銷售工作咨詢和客戶開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)人技術(shù)資本咨詢/系統(tǒng)設(shè)計財務(wù)零售分銷商生產(chǎn)車間生產(chǎn)控制裝配運輸生產(chǎn)供應(yīng)商研究實體資本市場需求和應(yīng)用客戶軟件和支持預(yù)測和銷售銷售運營發(fā)票現(xiàn)金產(chǎn)品物料需求采購訂單客戶訂單生產(chǎn)計劃發(fā)票現(xiàn)金客制訂單通用訂單原材料和包材領(lǐng)導(dǎo)訂單/合同總經(jīng)理組織設(shè)計第117頁/共132頁組織設(shè)計（職能結(jié)構(gòu)）第