第六章國際人力資源規(guī)劃與招聘案例

國際人力資源管理尚從永Email:shangcongyong@163Mobile:152560065382第六章國際人力資源規(guī)劃與聘請第一節(jié)國際人力資源規(guī)劃其次節(jié)國際人力資源聘請的特點(diǎn)第三節(jié)國際人力資源聘請的操作3一、國際人力資源供應(yīng)分析二、國際人力資源需求分析4一般有三個供應(yīng)來源：（一）母國外派人員（二）東道國人員（三）第三國人員一、國際人力資源供應(yīng)分析5母國外派人員東道國人員第三國人員優(yōu)勢更了解母公司的意圖或愛好克服語言障礙，削減培訓(xùn)成本，無文化差異問題，節(jié)約工資成本，解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問題精通外語，了解其他國家的文化劣勢

盲目地移植管理方法、受當(dāng)?shù)毓陀梅上拗?、人才或不夠外派?xí)慣本土的工作方法，很難適應(yīng)總公司的要求要要花費(fèi)大筆費(fèi)用和大量時間；受當(dāng)?shù)胤杀耙曊叩南拗?依據(jù)供應(yīng)來源分兩種：（一）對母國外派人員或第三國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)（二）對東道主子員的選聘標(biāo)準(zhǔn)

二、國際人力資源需求分析7（一）對母國外派員或第三國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)技術(shù)技能交際實(shí)力國際動力家庭狀況語言技能溫馨提示：選聘標(biāo)準(zhǔn)（外派成功因素）并非同等重要，重要性取決于四個方面的任職條件，具體見表1-1。

表1-1不同任職條件下外派成功與否的因素優(yōu)先程度外派成功因素任命時間長文化差異大與當(dāng)?shù)毓窠煌枨蟠蠊ぷ鲝?fù)雜、責(zé)任大專業(yè)技術(shù)能力高不確定中高交際能力中高高中國際動力高高高高家庭狀況高高不確定中語言技能中高高不確定留意：“國際動力”在何種任職條件下均“高”（優(yōu)先程度或重要性高）。9問題：在選派前往韓國的美國外派人員時，更需強(qiáng)調(diào)哪些外派成功因素？家庭因素交際實(shí)力語言技能相關(guān)案例：TCL外派人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)TCL集團(tuán)股份有限公司成立于1981年，是目前中國全球化經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一。在多個國家和地區(qū)設(shè)有研發(fā)總部和制造加工基地。TCL公司的國際化經(jīng)營始于1999年。2006年，TCL公司的海外營業(yè)收入超過中國本土市場營業(yè)收入，成為真正意義上的跨國公司。作為TCL海外事業(yè)拓展的領(lǐng)軍人物，TCL海外事業(yè)本部總裁易春雨曾親自打下了TCL的第一個海外市場----越南。越南是TCL海外事業(yè)的起點(diǎn)，在進(jìn)入越南市場之前，易春雨花了幾個月的時間做市場調(diào)研，同時，了解什么樣的人能在那里扎根。他在從公司內(nèi)部選拔人員進(jìn)入海外市場時，留意的標(biāo)準(zhǔn)：一是在國內(nèi)有豐富的閱歷和閱歷，實(shí)戰(zhàn)閱歷豐富；二是做事很踏實(shí)，能夠吃苦；三是在遭遇困難的狀況下仍抱有希望；四是獨(dú)立開展工作的實(shí)力較強(qiáng)；五是學(xué)習(xí)實(shí)力較強(qiáng)。11（二）東道主子員的選聘標(biāo)準(zhǔn)除了留意他們的實(shí)力、閱歷之外，還特殊留意各個國家的不同文化背景因素。12第六章國際人力資源規(guī)劃與聘請第一節(jié)國際人力資源規(guī)劃其次節(jié)國際人力資源聘請的特點(diǎn)第三節(jié)國際人力資源聘請的操作13一、聘請概述二、跨國公司人員配備的四種方法14（一）聘請目標(biāo)1、在質(zhì)量、數(shù)量上滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的須要。2、填補(bǔ)職位空缺。（二）聘請的基本程序一、聘請概述15（三）聘請面試中須留意的事項(xiàng)1、職位目的（職位描述）；2、技能實(shí)力要求；3、特定的行為方式；4、職位的激勵點(diǎn)。16（四）面試的方法面試是一個綜合性的全面分析，事實(shí)上是一個推想、推斷的過程。從內(nèi)容上來分，有四種方法：

背景閱歷價值觀抽象問題家庭教化工作愛好推崇的人或事憧憬的行為對成敗的看法對社會的評價分析不熟問題17（一）民族中心法（二）多中心法（三）地區(qū)中心法（四）全球中心法二、跨國公司人員配備的四種方法18（一）民族中心法民族中心法是指跨國企業(yè)全部的關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)當(dāng)。這種政策對國際化早期階段的公司來說很普遍。優(yōu)點(diǎn)：更了解母公司的意圖或愛好缺點(diǎn)：限制所在國人員的晉升機(jī)會；駐外經(jīng)理須要很長適應(yīng)時間；與所在國人員待遇差距過大，不利于公允；新職位所帶來的變更可能影響駐外人員對其他當(dāng)?shù)叵聦俚捻氁推谕母兄潭取?9（二）多中心法多中心法是指聘請所在國人員管理當(dāng)?shù)氐淖庸?，而母國人員在母國總部任職。優(yōu)點(diǎn)：聘用所在國人員可消退語言障礙；避開駐外經(jīng)理人員及其家庭的適應(yīng)問題；免除文化適應(yīng)等培訓(xùn)開支；避開一些敏感的政治風(fēng)險；聘用費(fèi)用一般不高；聘用所在國人員可保持子公司管理的連續(xù)性。20缺點(diǎn)：子公司與母公司縮短距離上的困難，可能導(dǎo)致總部難以限制子公司。表現(xiàn)為：語言障礙、文化差異等。所在國和母國經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題，長期下去會制約戰(zhàn)略決策和資源安排。表現(xiàn)為：都在自己的圈圈里混。子公司經(jīng)理只能在子公司里混，很少有機(jī)會獲得國際閱歷；母國經(jīng)理也只有很少的國際閱歷，高級經(jīng)理很少從事國際經(jīng)營。21（三）地區(qū)中心法地區(qū)中心法是地區(qū)中心政策，多國基礎(chǔ)上的功能合理化組合。對跨國公司來說，方法之一是把它的經(jīng)營按地理區(qū)域劃分，人員在地區(qū)間流淌。優(yōu)勢：促進(jìn)地區(qū)子公司調(diào)動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國人員之間的互動；由純粹民族中心法或多中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑。劣勢：在地區(qū)內(nèi)可能形成聯(lián)邦主義，限制了組織的全球立場；將職業(yè)前景局限在地區(qū)內(nèi)。22（四）全球中心法全球中心法是在整個組織中選擇最佳人員來擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵職位而不考慮其國別。優(yōu)勢：跨國公司能組建一支國際高層管理人員隊伍；克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點(diǎn)。劣勢：所在國政府可能適用移民限制以促使本國人員被聘用；陪伴的配偶獲得工作許可的困難性；全球中心化的政策實(shí)施很昂貴：①培訓(xùn)和重新安置成本很高；②依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的國際基本工資設(shè)計薪酬支配，比很多國家的本國工資高得多。溫馨提示：法塔克認(rèn)為該方法執(zhí)行的可行性基于5種假設(shè)。（P222）可口可樂公司高管人員結(jié)構(gòu)表高管人員中國區(qū)總裁北區(qū)總裁南區(qū)總裁市場總監(jiān)人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)信息總監(jiān)供應(yīng)鏈總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)法律總監(jiān)原材料采購總監(jiān)國籍英國新加坡英國澳大利亞中國（香港）菲律賓中國（內(nèi)地）英國中國（香港）新加坡中國（內(nèi)地）Sample24留意：一、由這四種人員配備方法或可發(fā)展出四種國際人力資源聘請的國籍政策：1、民族中心法；2、多中心法；3、地區(qū)中心法；4、全球中心法。二、跨國公司人員職位的一般安排高層管理中層管理底層管理所在國及其他國母國所在國跨國公司人員職位的分配25探討：人力資源本地化是跨國公司終極聘請策略注：這里人力資源指跨國公司子公司經(jīng)理級別的員工。26不同階段的不同選擇：初創(chuàng)期，本土化程度低；發(fā)展期，本土化程度高；壯大期，本土化程度回落。最終用人理念：人崗匹配，國籍不重要。27第六章國際人力資源規(guī)劃與聘請第一節(jié)國際人力資源規(guī)劃其次節(jié)國際人力資源聘請的特點(diǎn)第三節(jié)國際人力資源聘請的操作28一、高級管理人員聘請的程序二、一般人力資源聘請的具體做法29初步面試標(biāo)準(zhǔn)化測試“仿真測驗(yàn)”一、高級管理人員聘請的程序主持人：HR部主管具體操作：就應(yīng)聘者的外表、明顯的愛好、閱歷、合理的期望、職務(wù)實(shí)力、所受教化、是否立刻能勝任、過去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從1（分）～10（分）打分；職務(wù)應(yīng)考慮的要素：對以前職務(wù)的看法、職業(yè)生涯或職業(yè)期望等作具體評議；應(yīng)聘者供應(yīng)的書面材料也供評價參考。主持人：心理學(xué)者測試內(nèi)容：基本實(shí)力素養(yǎng)和特性特征；測試工具：16種人格因素問卷、明尼蘇達(dá)多項(xiàng)人格測驗(yàn)、適應(yīng)實(shí)力測驗(yàn)、歐蒂斯心智實(shí)力自我管理測驗(yàn)、溫得利人事測驗(yàn)……主持人：專家和公司內(nèi)的高級主管具體做法：應(yīng)聘者以小組為單位，依據(jù)工作中常遇到的問題，由小組人員輪番擔(dān)當(dāng)不同的角色，依據(jù)應(yīng)試者的表現(xiàn)作出綜合評價，提出錄用看法；時間：兩天左右特點(diǎn)：表現(xiàn)的“智商”和“情商”，客觀反映綜合實(shí)力。避開選拔時“感情用事”；留意：這是否入選的關(guān)鍵。30（一）豐富人才信息（二）優(yōu)化人才指標(biāo)（三）留意評價信效二、一般人力資源聘請的具體做法31（一）豐富人才信息1、建立人才庫目的：出現(xiàn)職位空缺，很快找到合適的人員方法：公司人員需求分析常態(tài)化，提前發(fā)布公司的聘請信息，不等職位空缺才考慮吸引人才；對特殊優(yōu)秀而短暫沒有職位空缺的應(yīng)聘者應(yīng)加入人才儲備庫。2、以潛在應(yīng)聘者為本在潛在應(yīng)聘者常常光顧的地方宣揚(yáng)為潛在應(yīng)聘者解決困惑，如思科公司為登其網(wǎng)找工作者安排一位志愿者。3、多樣化聘請渠道官網(wǎng)、聘請網(wǎng)站、人才聘請會、校內(nèi)聘請會、獵頭公司、員工舉薦……32（二）優(yōu)化人才指標(biāo)1、背景不唯學(xué)歷&經(jīng)驗(yàn)；聘請指標(biāo)與公司產(chǎn)品特征及文化匹配；重視難改的聘請指標(biāo)，不過分重職業(yè)技能。2、程序和方法33（三）留意評價信效1、常用評價（甄選）方法回顧（1）自傳數(shù)據(jù)（求職申請表）收集與評價指標(biāo)有關(guān)的信息。（2）測驗(yàn)常分三類：智力、愛好和人格測驗(yàn)高級人員：用人格測驗(yàn)初級人員：同時接受三種（3）情景模擬技術(shù)（類評價中心）適用于中高層管理者無領(lǐng)導(dǎo)小組探討、公文筐、工作樣本、演講和商業(yè)游戲角色扮演。（4）面試常用結(jié)構(gòu)化面試，接受行為性的問題，運(yùn)用STAR法追問。2、評價（甄選）方法信效檢驗(yàn)聘請效果評估豐田公司的全面聘請體系案例探討豐田公司的全面聘請體系的特點(diǎn)豐田公司選拔支配的目的就是聘請最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司聘請大體上可以分成6大階段,前5個階段聘請大約要持續(xù)5-6天。第一階段豐田公司通常會托付專業(yè)的職業(yè)聘請機(jī)構(gòu),進(jìn)行初步的甑選。應(yīng)聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時了解豐田公司的聘請體系,隨后填寫工作申請表（內(nèi)容）。1個小時的錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作狀況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應(yīng)聘人員自我評估和選擇的過程,很多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)聘請機(jī)構(gòu)也會依據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請表和具體的實(shí)力和閱歷做初步篩選。目的：了解應(yīng)聘者的基本信息；執(zhí)行：專業(yè)的職業(yè)聘請機(jī)構(gòu)其次階段是評估員工的技術(shù)學(xué)問和工作潛能。通常會要求員工進(jìn)行基本實(shí)力和職業(yè)看法心理測試（2小時，內(nèi)容）,評估員工解決問題的實(shí)力、學(xué)習(xí)實(shí)力和潛能以及職業(yè)愛好愛好。假如是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員,更加須要進(jìn)行6個小時的現(xiàn)場實(shí)際機(jī)器和工具操作測試（內(nèi)容）。通過1-2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)人到豐田公司。目的：了解應(yīng)聘者的技術(shù)水平和實(shí)力，評估員工解決問題的實(shí)力、學(xué)習(xí)實(shí)力和潛能以及職業(yè)愛好愛好；執(zhí)行：專業(yè)的聘請機(jī)構(gòu)將通過1-2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)人到豐田公司。第三階段豐田公司接手有關(guān)的聘請工作。本階段主要是評價員工的人際關(guān)系實(shí)力和決策實(shí)力。應(yīng)聘人員在公司的評估中心參與一個4小時的小組探討（內(nèi)容）,探討的過程由豐田公司的聘請專家即時視察評估,比較典型的小組探討可能是應(yīng)聘人員組成一個小組,探討將來幾年汽車的主要特征是什么。實(shí)地問題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、敏捷性和創(chuàng)建力。同樣在第三階段應(yīng)聘者須要參與5個小時的實(shí)際汽車生產(chǎn)線的模擬操作（內(nèi)容）。在模擬過程中,應(yīng)聘人員須要組成項(xiàng)目小組,負(fù)擔(dān)起支配和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料選購 、資金運(yùn)用、支配管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用。目的：考察應(yīng)聘者的洞察力、敏捷性和創(chuàng)建力及解決問題的實(shí)力；執(zhí)行：豐田公司第四階段應(yīng)聘人員須要參與一個1小時的集風(fēng)光 試,分別向豐田的聘請專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就（內(nèi)容）,這樣可以使豐田的聘請專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的愛好和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮（目的）,更好地做出工作崗位支配和職業(yè)生涯支配。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動實(shí)力。執(zhí)行：豐田公司。第五階段通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工須要參與第5階段一個2.5小時的全面身體檢查(內(nèi)容)。了解員工的身體一般狀況,和特殊的狀況,如酣酒、藥物濫用的問題。目的：了解員工的身體一般狀況,和特殊的狀況,能否適應(yīng)豐田的作業(yè)要求等。第6階段,新員工須要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估,新員工會接受監(jiān)控、視察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。內(nèi)容：6個月的試用期，對應(yīng)聘者進(jìn)行培訓(xùn)、視察并評估其表現(xiàn)等（6個月）；目的：進(jìn)一步確認(rèn)應(yīng)聘者的實(shí)際狀況；執(zhí)行：豐田公司。豐田公司的全面聘請體系的特點(diǎn)391、把聘請工作與將來員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來；2、把新員工的綜合素養(yǎng)與企業(yè)文化相結(jié)合；3、以大投入確保聘請的質(zhì)量；4、員工雙向選擇是重要的聘請過程。豐田公司的全面聘請體系的特點(diǎn)1、微軟公司的面試考題：Test1（P234）

2、德勤（詢問公司）考題（P235）國際名企面試趣題練習(xí)41解題思路：突破“圈圈”限制。1、微軟公司的面試考題：