EHS領導力培訓正式版

EHS領導力培訓項目

-嘉士伯高級經(jīng)理層AdvancedRiskManagementSolutionsLtdwww.advancedrms.co.ukEHSLeadershipPhase2介紹–會議要求2介紹–個人情況您是誰？您在哪個地方工作？您希望從這個培訓中獲得哪些幫助？

（或者有什么期望？）3日程安排4

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茶歇

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嘉士伯EHS文化發(fā)展路徑和戰(zhàn)略

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支持性領導行為及環(huán)境

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介紹和概述

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績效管理和溝通

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午餐

15:00–15:30 個人承諾

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培訓介紹和概述5為什么今天我們要參加這個培訓？培訓目的:在嘉士伯集團和供應鏈團體內部建立一個強有力的EHS領導者團隊培訓目標:創(chuàng)建一個持續(xù)的、高績效的EHS文化氛圍EHS領導力項目6我們的挑戰(zhàn)是：“激勵我們的員工每天自覺的將安全和環(huán)境作為生活和工作的一部分”傳統(tǒng)的方法是將重點放在一線的行為管理和鼓勵員工上；而這個項目的方法則將重點放在組織架構上來正面影響員工的行為，典型的做法是從架構的頂端開始向下面的層級逐級開展安全的行為領導力溝通績效管理哪些方面可以提升安全行為？7今天的領導力項目作為一個工作坊來探討這些主要的問題而特別的關注點是：領導力和它的重要角色之間的聯(lián)系以及對組織內部人員行為安全的影響嘉士伯集團一直以來都有去定義和理解在領導力、溝通和績效管理三個方面之間的聯(lián)系；以及他們之間對組織架構影響的環(huán)境的問題:“到底是哪些因素影響了安全行為？”嘉士伯EHS領導力項目工作坊8首席執(zhí)行官

/嘉士伯執(zhí)行委員會EHS領導力:創(chuàng)建一個高績效的安全文化并要求董事會層面的參與和支持（勝任力）嘉士伯供應公司EHS領導力：職能負責人、區(qū)域負責人他們要做的所有事情都需要清晰地、一貫地去強調一個信條：本組織內的每個方面、職能都必須將安全生產(chǎn)放在核心的位置區(qū)域EHS領導力:國家首席執(zhí)行官、生產(chǎn)/供應鏈總監(jiān)等需要建立內部的職能：高效的EHS領導者從區(qū)域的安全文化開始到現(xiàn)場安全實踐來逐步建立一個可持續(xù)的安全基礎區(qū)域職能和工廠EHS領導力（所有區(qū)域領導者的直接匯報者）：好的經(jīng)理和主管不一定都可以成為好的EHS輔導員，我們會經(jīng)常忽視對他們的勝任力和技能的培養(yǎng)，我們需要通過組織來發(fā)展他們安全輔導的能力管理層承諾及個人責任視頻來自第一期EHS領導力培訓的視頻嘉士伯的EHS狀況

我們現(xiàn)在在什么水平?AdvancedRiskManagementSolutionsLtdwww.advancedrms.co.uk5555嘉士伯歷史EHS數(shù)據(jù)情況1217%19%11%11%17%13132015年的工亡事故清單14地點日期工亡人數(shù)所屬職能嘉士伯、承包商、公共人員馬拉維2015年01月12日1物流嘉士伯員工馬拉維2015年02月03日1生產(chǎn)嘉士伯員工馬拉維2015年02月20日3銷售公共人員馬拉維2015年04月11日1物流公共人員中國2015年06月09日1物流承包商員工馬拉維2015年07月04日1銷售公共人員馬拉維2015年07月23日1生產(chǎn)公共人員中國2015年08月03日1銷售嘉士伯員工俄羅斯2015年11月20日1銷售承包商員工馬拉維2015年11月21日1生產(chǎn)公共人員馬拉維2015年12月24日1銷售公共人員嘉士伯工亡人員–3人；承包商工亡人員–3人；公共場所人員死亡–8人2015年工亡人數(shù)

–13人全球的標桿管理

每1000FTE的損失工時事故率15我們想做到什么樣的水平？AdvancedRiskManagementSolutionsLtdwww.advancedrms.co.uk零事故的思維17行業(yè)中的典范和工業(yè)中的領導者推動達到零事故行動，并關注文化作為一種習慣或者日常工作的一部分，將EHS工作作為團隊一員（一部分）融入到公司方方面面的業(yè)務活動和各個業(yè)務職能中；關注持續(xù)改進獲得持續(xù)的業(yè)績提升建立高技能的EHS人才庫相對于EHS投入帶來的商業(yè)價值18國際社會安全協(xié)會–ISSA2011年全球研究報告€1:€2.2投入:節(jié)省日程安排19

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文化發(fā)展的路徑20事故ABC愿景:在2020年達到零事故關注在EHS的技術層面;進行常規(guī)的風險研究和分析建立組織和系統(tǒng);確保組織和人員能力和流程的改進提升卓越的EHS文化;關注人員的行為和領導力時間對所有這三個階段的平衡持續(xù)改進才是我們達到愿景的方法什么事“文化”?21當我們轉身過來看到的員工的真實工作狀態(tài)討論

1–嘉士伯供應公司的安全文化22概要15分鐘時間來回答下面的問題：

“你認為嘉士伯的安全文化是什么？……為什么？按小組來分享自己的看法（觀點）繼續(xù)討論：可能限制變革發(fā)生的因素23影響個人變革的因素：恐懼舊的習慣–跳出環(huán)境的舒適環(huán)境對變革的需求的理解對變革的意愿程度推動變革的能力是否對一線經(jīng)理很重要主動積極的推動者影響公司文化變革的因素：高級管理層的優(yōu)先定位對公司業(yè)務的重要性基于公平的考慮展示誠信打開溝通的路徑可信度和管理的可信性工具和知識的支持鼓舞和激勵合理的目標員工和管理層的認知來推動文化發(fā)展文化變更的因素24程序、流程的公正性基于價值要和效果來講是公平的不是基于偏見或偏差管理者-成員之間的交流相互支持的可信度管理的可信性我們做我們所說的能夠感受到的組織內部的支持對EHS工作的支持性管理到底如何工作團隊之間的關系員工與員工之間的關系團隊協(xié)作高效的團隊來達到我們期望的結果對EHS績效的改進給予認可安全工作的優(yōu)先性向上溝通信息流是從員工到主管接近他人協(xié)作人員可以自由的無顧及的交流EmployeeandManagementPerceptionsDriveCulture每個職能都能承擔起EHS職責新的基于EHS的工作方式內心接受我們是需要改變的“我們重視EHS”“我重視EHS”員工激勵每個人員的EHS責任心零事故是唯一的正確的目標我們最大的障礙是：管理者的思維和公司文化25日程安排26

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建立安全工作的“環(huán)境”28‘破窗理論’這個理論是講，少數(shù)的、清晰的、可見的標準反而對“整體”起到最重大的作用此理論認為環(huán)境中的不良現(xiàn)象如果被放任存在，會誘使人們仿效，甚至變本加厲。一幢有少許破窗的建筑為例，如果那些窗不被修理好，可能將會有破壞者破壞更多的窗戶。最終他們甚至會闖入建筑內，如果發(fā)現(xiàn)無人居住，也許就在那里定居或者縱火。火車經(jīng)常晚點運營系統(tǒng)每天必然在某個位置起個火災每個1-2周火車都會脫軌一次車廂內都出都是散落的垃圾，墻壁和天花上都是厚厚的亂七八糟的黏貼物和涂鴉。冬天車廂內非常寒冷–夏天的時候又是窒息的悶熱整個系統(tǒng)內有500個“紅色警戒區(qū)”，如果行駛速度超過15英里每小時就會不安全逃票的情況司空見慣，每年系統(tǒng)需要額外支付1.5億美元的費用犯罪猖獗–每年發(fā)生2萬起事件，平均每天55起。。。。。。1980年的紐約地鐵本資料整理自網(wǎng)絡，版權歸原作者所有更多資料請掃描二維碼加入安全管理圈VIP紐約地鐵的涂鴉‘敢死隊’是典型的涂鴉；通過不同的風格說明領地的區(qū)分和威脅–沒可能免費來做涂鴉19世紀80年代的紐約在那個時間，地鐵只是紐約的一個代表（癥狀）每年有2000起謀殺事件60萬起嚴重的犯罪事件當時紐約市世界上犯罪率最高，最危險的城市之一‘破窗’理論破窗理論(JamesQWilsonandGeorgeKelling-Criminologists)……..如果存在混亂，那么犯罪是必然的’‘……犯罪會傳染的，他從一個破窗開始一直擴展到整個社會’‘……涂鴉只是一個象征符號，標識的是整個系統(tǒng)的坍塌’‘…...行為因此只是環(huán)境的一個表現(xiàn)（結果）’‘……..就原因而講，這是很明顯的事情’‘破窗’理論紐約的犯罪情況是“當時社會盛行環(huán)境下的必然產(chǎn)物”

改變文化的關鍵是：警察機構和紐約的本地居民積極參與到這個過程中決心和堅持是推動改變的決心

-支持行領導力的行為對明顯存在的差距（問題），確定首先要解決的問題（差距）來建立一個新的“社會環(huán)境”，例如：涂鴉、逃票的情況執(zhí)行一套系統(tǒng)并伴隨著嚴肅處理（積極的和消極的并存），“鼓勵”犯罪的行為“消除”（消失）從一開始就嚴格地監(jiān)控和糾正這些問題（差距）

-建立一個強有力的“環(huán)境”‘破窗’理論戰(zhàn)略….結論系統(tǒng)的那些負責人員不在“閉上眼睛”去接受這種破爛的現(xiàn)實和標準；地下鐵路轉變?yōu)楦蓛簟踩募~約交通設施每個人都開始相信，通過一些簡單的步驟可以使一切看起來不可能的事情變?yōu)楝F(xiàn)實

紐約發(fā)生了徹底的轉變‘破窗’理論的結果是…嘉士伯的戰(zhàn)略37通過行為的改變來推動‘最明顯、最容易的事情’支持性的領導力行為高級經(jīng)理地方負責人主管關鍵的改變的媒介，就是直接參與到這個過程中嘉士伯的戰(zhàn)略和“破窗”理論類似，我們的目標是努力追求零事故一個強有力的EHS“環(huán)境”破窗領導力行為領導者展現(xiàn)出的最低的要求是組織內期望達到的最高標準來自:JamesReason安全的態(tài)度vs安全的行為我確信我們應當成為遵紀守法的公民我確信我是一個安全的駕駛員，我也贊同限速的要求是必須要的無論在家里還是在工作過程中，保證健康和安全都是最重要的事情我對我家將來的環(huán)保形勢很擔憂態(tài)度是否我一直堅持按照限速要求進行駕駛我上下樓梯都會扶扶手在開車的時候我絕對不會讓手機來打擾到我我買的上一個車主要考慮的是它的環(huán)保性能行為是否安全的態(tài)度vs安全的行為~我們的~文化為什么在EHS方面我們需要指導原則42我們的主要目的是建立一套合理的價值觀，它不是規(guī)則也不是目標但是價值觀能夠更加主動的提高方方面面的內容并且以該價值為準則~我們的~核心

價值觀定義出這10項EHS指導原則是期望我們在進行我們日常工作的時候，腦海里、思維上都能夠有正確的想法。這些原則鼓勵大家都積極參與，以確保所有人員都展現(xiàn)出他對同事、員工、承包商、工作環(huán)境等展現(xiàn)出誠心誠意的關懷.這些原則需要按照如下的要求來使用：“鼓勵我們的員工每天都以堅守安全、環(huán)保理念的方式來生活”我們每一個人都應當有自己對EHS的承諾，并且以EHS指導原則作為工作、生活的基礎讓所有的工作、行為都能和我們的EHS指導原則一致43個人的承諾和責任EHS指導原則1–所有的事故都是可以預防的!EHS指導原則2–以身作則、率先垂范!EHS指導原則3–提前預防而不是事后整改!EHS指導原則

4–承擔個人的EHS責任!EHS指導原則5–照顧好你身邊的同事!EHS指導原則6–遵守所有的工作規(guī)范!EHS指導原則7–風險分析是EHS工作的基礎!EHS指導原則8–立即報告所有事故、事件、不合規(guī)的情況!EHS指導原則9–以“做到最好”的思維來進行EHS的運營管理!EHS指導原則10–慶祝我們在EHS方面取得的成就!44概要：15分鐘來討論下面的問題：

“在嘉士伯我們有了自己的“EHS指導原則””“那我們用什么樣的行為來展現(xiàn)我們對“EHS指導原則”的承諾？”討論2–原則&行為紐約的犯罪情況是“當時社會盛行環(huán)境下的必然產(chǎn)物”

改變文化的關鍵是：警察機構和紐約的本地居民積極參與到這個過程中決心和堅持是推動改變的決心

-支持行領導力的行為對明顯存在的差距（問題），確定首先要解決的問題（差距）來建立一個新的“社會環(huán)境”，例如：涂鴉、逃票的情況執(zhí)行一套系統(tǒng)并伴隨著嚴肅處理（積極的和消極的并存），“鼓勵”犯罪的行為“消除”（消失）從一開始就嚴格地監(jiān)控和糾正這些問題（差距）

-建立一個強有力的“環(huán)境”‘破窗’理論戰(zhàn)略….結論紐約的犯罪情況是“當時社會盛行環(huán)境下的必然產(chǎn)物”

改變文化的關鍵是：警察機構和紐約的本地居民積極參與到這個過程中決心和堅持是推動改變的決心

-支持行領導力的行為對明顯存在的差距（問題），確定首先要解決的問題（差距）來建立一個新的“社會環(huán)境”，例如：涂鴉、逃票的情況執(zhí)行一套系統(tǒng)并伴隨著嚴肅處理（積極的和消極的并存），“鼓勵”犯罪的行為“消除”（消失）從一開始就嚴格地監(jiān)控和糾正這些問題（差距）

-建立一個強有力的“環(huán)境”‘破窗’理論戰(zhàn)略….結論活動：嘉士伯智力測驗在行為發(fā)面，智力的角色……日程安排48

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討論3–事故的因果關系50概要以小組來討論下面的問題：

“有很多著名的/災難性的事故---造成這些事故的明顯原因是什么？EHS的績效管理有效的績效管理對于EHS管理來說意味著：理解到底是什么在推動安全的行為行為是造成后果的重要因素處理不期望的行為實施一個“公平&公正”的文化，包括對安全行為的獎勵和認可以及對不安全行為的處理51安全的行為領導力溝通績效管理哪些因素可以提升安全行為？行為–我們明顯的問題（差距）52事實:在80-90%的事故中，不安全的行為都是重要的事故原因。這個行為可能是操作人員的行為，也可能是主管和高級管理者的行為我們的挑戰(zhàn)–不安全的行為&我們的參與53員工參與承擔個人的EHS責任積極參與到風險分析的過程中遵守工作規(guī)范使用個人防護用品及時向經(jīng)理和主管報告發(fā)現(xiàn)的隱患和問題匯報所有的事故和險肇事故在嘉士伯，明顯的不安全行為是：大多數(shù)的不安全行為都可以聯(lián)系到現(xiàn)場的管理和監(jiān)管的缺失:缺少執(zhí)行的監(jiān)管沒有遵守操作規(guī)程，走捷徑或者員工自己判斷如何工作沒有使用PPE，由員工自己來判斷是否佩戴缺少培訓和指引，員工依據(jù)自己的經(jīng)驗來決定如何開展工作工作中不合適的姿勢（方式、位置）不合理的使用設備和工具比例20%一種無意識的不安全行為有意識的不安全行為人為錯誤失誤技能缺失日常的某特定情況下的特殊的比例80%違規(guī)理解不安全的行為不安全的行為來自:JamesReason評估/調查結果表明……違規(guī)–80%違規(guī)“人類天生都傾向于選擇最輕松的路徑”就現(xiàn)在來講違規(guī)行為是最常見的“一個相對的不同、變化的環(huán)境(例如：對違規(guī)嚴厲處罰或者對安全觀察進行獎勵)”+員工違反了規(guī)定！對于“選擇”不安全行為的4個主要原因56他們不知道要做什么他們不知道要怎么做有障礙、有困難的工作環(huán)境、由于管理者的要求被逼選擇了不安全的方法他們不想去做認為錯誤–20%人類大腦是一種信息檢索和處理的功能錯誤我們人類的大腦有時候會讓我們“傻”掉!58視頻：安全違規(guī)和人為失誤人為錯誤和安全違規(guī)視頻B行為

是我們所做或所說的任何事情A前因

是我們感知或遇到過的一些事情–進行某行為的觸發(fā)點后果

是基于我們如何行動而造成的結果CB我們會記得一些重大事件及造成的嚴重后果，同時這些記憶會成為觸發(fā)條件來促發(fā)將來的行為

我們如何行動

是受到X的影響C…行動后哪些事情會發(fā)生在我們身上我們看到或感知到的事物A針對的行為的斯金納ABC模型我們會記得一些重大事件及造成的嚴重后果，同時這些記憶會成為觸發(fā)條件來促發(fā)將來的行為影響因素來推動行為的發(fā)生B行為

是我們所做或所說的任何事情A前因

是我們感知或遇到過的一些事情–進行某行為的觸發(fā)點后果

是基于我們如何行動而造成的結果CB

我們如何行動

是受到X的影響C…行動后哪些事情會發(fā)生在我們身上我們看到或感知到的事物A針對ABC模型的例子63電話響了拿起電話接聽并聊天給你打電話的人給了你想要的信息看到安全標識要求佩戴安全眼鏡佩戴上安全眼鏡由于安全眼鏡很緊造成耳朵疼看到一個意見箱投入了一個建議得到反饋說你的建議很好前因行為后果來自:B.F.Skinner典型的前因64前因提供工作上的幫助–指引、檢查表培訓提供工具和材料提供政策和程序安排工作環(huán)境–照度、噪音水平、溫度前因只能夠讓行為被“預測到”安全事故的后果我們現(xiàn)在管理工作現(xiàn)場行為的戰(zhàn)略經(jīng)常會忽略后果造成的影響

你有或者沒有受傷/死亡及時完成/提前完成得到將近得到認可保留你的工作讓你的老板開心被他人起訴和絕大多數(shù)人保持一致事故三角模型后果事故后果強化人員的態(tài)度“這件事情不會發(fā)生在我身上”損失事故險肇事故不安全的行為事故三角&自滿情緒20年工作經(jīng)驗持續(xù)提高的能力和知識過往一直有一些例行工作方面的小變化一致以來沒有發(fā)生過事故后果會是什么？哪些陷阱正在默默等待著出現(xiàn)？習慣日常工作習慣日常工作習慣沒有認識到存在的高風險自滿情緒工作了20年的經(jīng)驗豐富的員工造成后果的前因68來自:G.A.Johnsonstudy請求(前因)，

管理者要求所有的員工共同來提高產(chǎn)品質量結果是既沒有提高產(chǎn)品質量也沒有提高勞動生產(chǎn)率請求(前因),管理者要求所有員工共同來提高產(chǎn)品質量，同時收入水平和產(chǎn)品質量掛鉤（結果）提高了勞動生產(chǎn)率，但是沒有產(chǎn)品質量的提高請求(前因),管理者要求所有員工共同來提高產(chǎn)品質量，同時收入水平和產(chǎn)品質量掛鉤（結果）提高了茶品質量，但是勞動生產(chǎn)率沒有提高123現(xiàn)在典型的影響

vs付出的模型哪些影響了我們做什么20%80%我們應該把精力和付出投放在哪里20%80%ABCACB我們應當把精力和付出投入到哪里？20%80%行為加強行為弱化處罰(P+)廢止(Ext)負面的加強(R-)正面的

加強(R+)事件后果的類型通過行為，你得到你想要得到的通過行為，你沒有得到你想要的（或者什么都沒有得到）通過行為，你避免了你不想要得到的通過行為，你得到了你不想得到的，或者失去了你想得到的后果的影響通過行為，你得到你想要得到的通過行為，你沒有得到你想要的（或者什么都沒有得到）通過行為，你避免了你不想要得到的通過行為，你得到了你不想得到的，或者失去了你想得到的行為加強行為弱化R+R-ExtP+正面加強負面加強處罰廢止后果能夠對影響造成直接的且變化的影響類型時效性可能性

正面的

負面的

立即的

將來的

確定的

不確定的那么什么才是最有利的組合？什么才是最弱的組合?后果組合“PIC-NIC”

正面的、將來的、不確定的

(PFU)負面的、將來的、不確定的

(NFU)正面的、立即的、確定的

(PIC)負面的、立即的、確定的

(NIC)正面的、將來的、確定的

(PFC)負面的、將來的、確定的

(NFC)正面的、立即的、不確定的

(PIU)負面的、立即的、不確定的

(NIU)高中低抽煙的后果P/NI/FC/U滿足渴望

嘗起來味道不錯交際需要

(尤其是去酒吧)抑制饑餓休閑舒服清晰的頭腦，幫助思考癌癥牙齒變黃費用貴降低健康水平PPPPPPNNNNIIIIIIFFFFCCCCCCUCCUP

I

CN

I

C6VS0那么我們怎么才能夠讓人少抽煙？這是一個正面的還是負面的戰(zhàn)略?這會帶來什么樣的后果？后果分析–理解行為必須佩戴安全眼鏡的安全標識選擇讓不佩戴安全眼鏡見下表后果驅動行為–80%后果P/NI/FC/U耳朵疼扭曲的視覺玻璃起霧以前從未發(fā)生過眼部傷害從未因為沒有佩戴而受過處罰將會受到眼部傷害將會100%的保護眼睛避免傷害ABC20%80%為什么會如此重要？76為什么我必須要積極參與到確認/挑戰(zhàn)安全/不安全的行為？我如何鼓勵人員每天都必須采取安全的方式進行工作？降低哪些會推動不安全行為的負面后果執(zhí)行一個程序多花了一點時間增加了壓力增加了文件工作阻礙了進程增加了緊張情緒匯報了一個險肇事故花費時間需要多做工作增加了文件工作停止了現(xiàn)有的工作感覺到尷尬在很多情況下，選擇不安全的行為來避免重大的負面后果，往往這也是遵循了安全行為的理解后果并且降低它的影響來鼓勵員工做出正確的選擇以安全地工作:增加人力來針對上面的問題尋找解決方案簡化程序消除不必要的壓力和需求讓尷尬“可接受”形成安全的習慣‘習慣’定義:我們自然而然進行的行為，不需要任何有意識地思考和付出復雜的系統(tǒng)和流程79復雜的系統(tǒng)和流程可能會造成“自殺”；一些人員甚至根本不會參與到其中因為實在過于復雜如何進行鼓勵80挑戰(zhàn)不安全行為的方法鼓勵安全行為的方法處理不期望的行為81行為提高行為的后果降低行為的后果1.得到了你想要的2.逃離或者避免得到你不想要的3.得到了你不想要的4.沒有得到你想要的1.正面加強2.負面加強3.處罰4.廢止來自:AubreyDaniels建立一個“想要做”或者“渴望做”的氛圍82正面加強良好的完成工作得到主管的認可經(jīng)理的正面認可會建立一個“想要做”的氛圍負面加強佩戴上安全眼鏡避免被嚴厲責罵短期的結果；建立了一個“不得不做”的氛圍，沒有正面加強處罰無薪待工；申斥；發(fā)生了嚴重的事故短期的結果；建立了一個“不得不做”的氛圍，沒有正面的加強廢止員工做了一些事情，但是沒有任何反饋很高的機會該行為不會再次發(fā)生希望的行為“公正”的文化責備不責備“公正”找到負責人并處罰沒有人承擔責任避免附加責任給人如果是因為疏忽或者明顯的粗心去鼓勵去保持83當我們在變革過程中期望正面結果的情況下，領導力和文化是EHS管理的關鍵組成因素公正&公平的文化84在“公正&公平”的文化前提下，我們將會：提高工作的士氣和更多的貢獻管理者和員工之間更加開放和忠誠的工作關系為了避免潛在的事故發(fā)生而主動采取措施，并且形成因為安全的行為而感到驕傲的意識真正的、可行的機會來達到我們“零事故”的目標獎勵&認可85獎勵&認可能夠得到更多的正確的行為來推動業(yè)務的績效應當是前瞻性的而不是回顧性質的（例如：達到了設定目標）

應當是推動團隊工作而不是引起相互競爭應當是對所有人都透明的–讓大家知道貢獻/成績等同于會被認可溝通的作用8686安全的行為領導力溝通績效管理哪些因素來提升安全的行為作為一個高效的安全輔導員，更多的是在于如何進行溝通就像我們溝通的內容一樣重要輔導的目的：發(fā)掘每個人“最好的地方”有效的溝通PACPAC人員

A人員B父母P成年人

A兒童CS人員

A人員

BRSRSR刺激

–反饋

–刺激Reference:EricBerne成年人對成年人PACPAC安全輔導員員工成人–成人互補性的交流–更像是鼓勵依從和降低沖突的可能性交叉性的交流

–更像是來引領著異常和沖突的處理對于輔導員這意味著什么：一個要求是永遠表現(xiàn)的是一個“成年人”的角色；一個需求是去理解某種情況下做的好還是不好建立一個“輔導”的文化拿出時間對行為給出建議偶爾的非正式的4:1在一個正向的文化中，大家會對安全的行為的反饋次數(shù)是不安全行為的4倍對比我們自己的不安全的行為，如果我們覺得我們做的事情也是正確的那么得到正面的輔導我們會更加開心‘做的不錯’針對那些你觀察到的他們做的不錯的事情重要的反饋5個簡單的步驟來進行有效的輔導

介紹你自己，展現(xiàn)你的興趣

陳述你看到的情況（安全或者不安全）

描述你覺得可能造成的影響

詢問他們覺得如何，接下來他們會怎么做？

感謝他們的時間永遠要保持成年人對成年人的方式，并且盡力不要把安全和不安全的反饋一起給到對方安全輔導員/輔導–總結輔導是高效領導力的基礎我們如何和其他人溝通是最為重要的–“成人對成人”

輔導必須跟進不安全的行為（立即停止）