2011年中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)813經(jīng)濟(jì)學(xué)考研真題

4.3.1中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)（813）經(jīng)濟(jì)學(xué)2011年碩士研究生入學(xué)考試試題解析一、名詞解釋光環(huán)效應(yīng)又稱暈輪效應(yīng)，它是一種影響人際知覺的因素。這種愛屋及烏的強(qiáng)烈知覺的品質(zhì)或特點(diǎn)，就像月暈的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴(kuò)散，所以人們就形象地稱這一心理效應(yīng)為光環(huán)效應(yīng)。和光環(huán)效應(yīng)相反的是惡魔效應(yīng)。即對(duì)人的某一品質(zhì)，或?qū)ξ锲返哪骋惶匦杂袎牡挠∠螅瑫?huì)使人對(duì)這個(gè)人的其他品質(zhì)，或這一物品的其他特性的評(píng)價(jià)偏低。跳板原則又稱法約爾跳板原則，由法約爾提出。（1），在一定條件下，允許跨越權(quán)力線而直接進(jìn)行的橫向溝通，可以克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞延誤。（2），若兩者無(wú)法協(xié)調(diào)，再報(bào)告上級(jí)，由上級(jí)協(xié)調(diào)（即越級(jí)上報(bào)）。這一情況下稱作管理過(guò)程中的跳板法則。“跳板”理論旨在保持命令統(tǒng)一的情況下，迅速而及時(shí)地解決一般事務(wù)，從而使組織最上層得以從繁雜的事務(wù)中擺脫出來(lái)，專注于一些重大問(wèn)題。3、Y理論的主要觀點(diǎn)是：一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會(huì)，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法；激勵(lì)在需要的各個(gè)層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。因此，人是“自動(dòng)人”。激勵(lì)的辦法是：擴(kuò)大工作范圍；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要；使職工達(dá)到自己激勵(lì)。只要啟發(fā)內(nèi)因，實(shí)行自我控制和自我指導(dǎo)，在條件適合的情況下就能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人需要統(tǒng)一起來(lái)的最理想狀態(tài)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念即是系統(tǒng)的、根本的管理思想。管理活動(dòng)都要有一個(gè)根本的原則,一切的管理都需圍繞一個(gè)根本的核心思想進(jìn)行。這個(gè)核心思想就是我們這里所說(shuō)的經(jīng)營(yíng)理念。所謂經(jīng)營(yíng)理念，就是管理者追求企業(yè)績(jī)效的根據(jù)，是顧客、競(jìng)爭(zhēng)者及科技優(yōu)勢(shì)、發(fā)展方向、共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這些可稱為企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)理念”（theoryofbusiness）。不論是營(yíng)利組織還是非營(yíng)利組織，不論是企業(yè)，還是團(tuán)體機(jī)關(guān)，任何一個(gè)組織都需要一套經(jīng)營(yíng)理念。事實(shí)證明，一套明確的、始終如一的、精確的經(jīng)營(yíng)理念，可以在組織中發(fā)揮極大的效能。組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指通過(guò)減少企業(yè)的管理層級(jí)、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減冗員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間例：陶氏化學(xué)的扁平化組織結(jié)構(gòu)管理層級(jí)盡可能減少來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式。組織扁平化摒棄了傳統(tǒng)金字塔狀企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問(wèn)題和矛盾，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。二、簡(jiǎn)答題1簡(jiǎn)述決策學(xué)派和經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的特點(diǎn)【參考答案】：管理活動(dòng)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，人類進(jìn)行有效的管理活動(dòng)，已有數(shù)千年的歷史，但從管理實(shí)踐到形成一套比較完整的理論，則是一段漫長(zhǎng)的歷史發(fā)展過(guò)程。回顧管理學(xué)的形成與發(fā)展，了解管理先驅(qū)對(duì)管理理論和實(shí)踐所作的貢獻(xiàn)，以及管理活動(dòng)的演變和歷史，這對(duì)每個(gè)學(xué)習(xí)管理學(xué)的人來(lái)說(shuō)都是必要的。一般來(lái)說(shuō)，管理學(xué)形成之前可分成兩個(gè)階段：早期管理實(shí)踐與管理思想階段（從有了人類集體勞動(dòng)開始到18世紀(jì)）和管理理論產(chǎn)生的萌芽階段（從18世紀(jì)到19世紀(jì)末）。管理學(xué)形成后又分為三個(gè)階段：古典管理理論階段（20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代行為科學(xué)學(xué)派出現(xiàn)前）、現(xiàn)代管理理論階段（20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)80年代，主要指行為科學(xué)學(xué)派及管理理論叢林階段）和當(dāng)代管理理論階段（20世紀(jì)80年代至今）。[編輯本段]早期管理實(shí)踐與管理思想階段從人類社會(huì)產(chǎn)生到18世紀(jì)，人類為了謀求生存自覺不自覺地進(jìn)行著管理活動(dòng)和管理的實(shí)踐，其范圍是極其廣泛的，但是人們僅憑經(jīng)驗(yàn)去管理，尚未對(duì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行科學(xué)的抽象和概括，沒有形成科學(xué)的管理理論。早期的一些著名的管理實(shí)踐和管理思想大都散見于埃及、中國(guó)、希臘、羅馬和意大利等國(guó)的史籍和許多宗教文獻(xiàn)之中。[編輯本段]管理理論產(chǎn)生的萌芽階段18世紀(jì)到19世紀(jì)的工業(yè)革命使以機(jī)器為主的現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實(shí)，工廠以及公司的管理越來(lái)越突出，管理方面的問(wèn)題越來(lái)越多地被涉及，管理學(xué)開始逐步形成。這個(gè)時(shí)期的代表人物有亞當(dāng)·斯密(AdamSmith1723－1790)、大衛(wèi)·李嘉圖(1772—1823)等。亞當(dāng)·斯密是英國(guó)資產(chǎn)階級(jí)古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)派創(chuàng)始人之一，他的代表作是《國(guó)富論》。亞當(dāng)·斯密發(fā)現(xiàn)，分工可以使勞動(dòng)者從事某種專項(xiàng)操作，便于提高技術(shù)熟練程度，有利于推動(dòng)生產(chǎn)工具的改革和技術(shù)進(jìn)步，可以減少工種的變換，有利于勞動(dòng)時(shí)間的節(jié)約，從而提出了分工理論。大衛(wèi)·李嘉圖是英國(guó)資產(chǎn)階級(jí)金融家，古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的杰出代表者和完成者，1817年李嘉圖的《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)及賦稅原理》一書出版在資產(chǎn)階級(jí)經(jīng)濟(jì)學(xué)界產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。[編輯本段]古典管理理論階段古典管理理論階段是管理理論最初形成階段，在這一階段，側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究企業(yè)的效率問(wèn)題，對(duì)人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。其間，在美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)分別活躍著具有奠基人地位的管理大師，即科學(xué)管理之父泰羅(F.W.Taylor，1856－1915)、管理理論之父法約爾(H.Fayol，1841－1925)以及組織理論之父馬克斯·韋伯(M.Weber，1864－1920)。泰羅重點(diǎn)研究在工廠管理中如何提高效率，提出了科學(xué)管理理論，科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，而科學(xué)管理的關(guān)鍵在于變?cè)瓉?lái)的經(jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法。為此，泰羅提出了任務(wù)管理法和配備“第一流”的工人。法約爾對(duì)組織管理進(jìn)行了系統(tǒng)地研究，提出了管理過(guò)程的職能劃分理論，他在著作《工業(yè)管理與一般管理》中闡述了管理職能的劃分，法約爾認(rèn)為管理的五大職能是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。馬克斯·韋伯在管理思想方面的主要貢獻(xiàn)是在《社會(huì)組織和經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中提出了理想官僚組織體系理論，他認(rèn)為建立一種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想的官僚組織體系是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的最有效形式。上述三位及其他一些先驅(qū)者創(chuàng)立的古典管理理論被以后的許多管理學(xué)者研究和傳播，并加以系統(tǒng)化。其中貢獻(xiàn)較為突出的是英國(guó)的厄威克(L.Urwick)與美國(guó)的古利克(L.Gulick)，前者提出了他認(rèn)為適用于一切組織的八條原則，后者概括提出了“POSDCORB”，即管理七項(xiàng)職能。[編輯本段]現(xiàn)代管理理論階段現(xiàn)代管理理論階段主要指行為科學(xué)學(xué)派及管理理論叢林階段，行為科學(xué)學(xué)派階段主要研究個(gè)體行為、團(tuán)體行為與組織行為，重視研究人的心理、行為等對(duì)高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響作用。行為科學(xué)的主要成果有梅奧(Mayo，1880－1949)的人際關(guān)系理論、馬斯洛(A.H.Maslow，1908－1970)的需求層次理論、赫茨伯格(F.Herzberg)的雙因素理論、麥格雷戈(D.M.McGregor，1906－1960)的“X理論-Y理論”等。戰(zhàn)后40年代到80年代，除了行為科學(xué)學(xué)派得到長(zhǎng)足發(fā)展以外，許多管理學(xué)者都從各自不同的角度發(fā)表自己對(duì)管理學(xué)的見解。這其中主要的代表學(xué)派有：管理過(guò)程學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)理論學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派和權(quán)變理論學(xué)派等。這些管理學(xué)派研究方法眾多，管理理論不統(tǒng)一，各個(gè)學(xué)派都有各有自己的代表人物，各有自己的用詞意義，各有自己所主張的理論、概念和方法，孔茨(H.Koontz，1908－1984)稱其為管理理論叢林。管理過(guò)程學(xué)派又稱管理職能學(xué)派，是美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的教授哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈里奇提出的。管理過(guò)程學(xué)派認(rèn)為，無(wú)論組織的性質(zhì)和組織所處的環(huán)境有多么不同，但管理人員所從事的管理職能卻是相同的。孔茨和奧唐奈里奇將管理職能分為計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、和控制五項(xiàng)，而把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)。孔茨利用這些管理職能對(duì)管理理論進(jìn)行分析、研究和闡述，最終得以建立起管理過(guò)程學(xué)派?？状睦^承了法約爾的理論，并把法約爾的理論更加系統(tǒng)化、條理化，使管理過(guò)程學(xué)派成為管理各學(xué)派中最具有影響力的學(xué)派。管理科學(xué)學(xué)派的管理科學(xué)理論是指以系統(tǒng)的觀點(diǎn)運(yùn)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法和電子計(jì)算機(jī)的技術(shù)，為現(xiàn)代管理的決策提供科學(xué)的依據(jù)，通過(guò)計(jì)劃和控制以解決企業(yè)中生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的理論。該理論是泰羅科學(xué)管理理論的繼承和發(fā)展，其主要目標(biāo)是探求最有效的工作方法或最優(yōu)方案，以最短的時(shí)間、最少的支出，取得最大的效果。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派是從社會(huì)學(xué)的角度來(lái)分析各種組織。它的特點(diǎn)是將組織看作是一種社會(huì)系統(tǒng)，是一種人的相互關(guān)系的協(xié)作體系，它是社會(huì)大系統(tǒng)中的一部分，受到社會(huì)環(huán)境各方面因素的影響。美國(guó)的切斯特·巴納德(Chester.I.Barnard，1886—1961)是這一學(xué)派的創(chuàng)始人，他的著作《經(jīng)理的職能》對(duì)該學(xué)派有很大的影響。決策理論學(xué)派是在二戰(zhàn)之后，吸收了行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)和計(jì)算機(jī)程序等學(xué)科的內(nèi)容發(fā)展起來(lái)的。代表人物西蒙。西蒙(Herbert.A.Smion)美國(guó)管理學(xué)家、計(jì)算機(jī)學(xué)家和心理學(xué)家，決策理論學(xué)派的主要代表人物。決策理論學(xué)派認(rèn)為：管理過(guò)程就是決策的過(guò)程，管理的核心就是決策。西蒙強(qiáng)調(diào)決策職能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有絕對(duì)理性的人，用“滿意原則”代替“最優(yōu)原則”。系統(tǒng)理論學(xué)派是指將企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體，把各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)看成相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)的一種管理學(xué)派。該學(xué)派重視對(duì)組織結(jié)構(gòu)和模式的分析，應(yīng)用一般系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動(dòng)和管理過(guò)程，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。系統(tǒng)理論學(xué)派的重要代表人物是弗里蒙特·卡斯特(Fremont.E.Kast)。弗里蒙特·卡斯特是美國(guó)系統(tǒng)管理理論的重要代表人物，著名的管理學(xué)家。主要著作有《系統(tǒng)理論與管理》（與約翰遜、羅森茨韋克合著）、《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變方法》(與羅森茨韋克合著)等。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派又稱為經(jīng)理主義學(xué)派，以向大企業(yè)的經(jīng)理提供管理當(dāng)代企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法為目標(biāo)。它重點(diǎn)分析成功管理者實(shí)際管理的經(jīng)驗(yàn)，并加以概括、總結(jié)出他們成功經(jīng)驗(yàn)中具有的共性東西，然后使之系統(tǒng)化，合理化，并據(jù)此向管理人員提供實(shí)際建議。其中的代表人物有：彼得·德魯克（又譯為彼得·杜拉克Peter.F.Drucker）、歐內(nèi)斯特·戴爾（Dale）等。經(jīng)理角色學(xué)派是以對(duì)經(jīng)理所擔(dān)任角色的分析為中心來(lái)考慮經(jīng)理的職務(wù)和工作，該學(xué)派認(rèn)為針對(duì)經(jīng)理工作的特點(diǎn)及其所擔(dān)任的角色等問(wèn)題，如能有意識(shí)地采取各種措施，將有助于提高經(jīng)理的工作成效。經(jīng)理角色學(xué)派的代表人物是亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）。權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境來(lái)決定其管理手段和管理方法，即要按照不同的情景、不同的企業(yè)類型、不同的目標(biāo)和價(jià)值，采取不同的管理手段和管理方法。其代表人盧桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》是系統(tǒng)論述權(quán)變管理的代表著作。[編輯本段]當(dāng)代管理理論階段進(jìn)入70年代以后，由于國(guó)際環(huán)境的劇變，尤其是石油危機(jī)對(duì)國(guó)際環(huán)境產(chǎn)生了重要的影響。這時(shí)的管理理論以戰(zhàn)略管理為主，研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系，重點(diǎn)研究企業(yè)如何適應(yīng)充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境的不斷變化。邁克爾·波特(M.E.Porter)所著的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，他強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說(shuō)明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。80年代為企業(yè)再造時(shí)代，該理論的創(chuàng)始人是原美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（M.Hammer）與詹姆斯·錢皮（J.Champy），他們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式，進(jìn)行所謂的“再造工程”。美國(guó)企業(yè)從八十年代起開始了大規(guī)模的企業(yè)重組革命，日本企業(yè)也于九十年代開始進(jìn)行所謂第二次管理革命，這十幾年間，企業(yè)管理經(jīng)歷著前所未有的、類似脫胎換骨的變革。80年代末以來(lái)，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顧客的個(gè)性化、消費(fèi)的多元化決定了企業(yè)必須適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)者的需要，在全球市場(chǎng)上爭(zhēng)得顧客的信任，才有生存和發(fā)展的可能。這一時(shí)代，管理理論研究主要針對(duì)學(xué)習(xí)型組織而展開。彼得·圣吉(P.M.Senge)在所著的《第五項(xiàng)修煉》中更是明確指出企業(yè)惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快更好的能力，學(xué)習(xí)型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實(shí)現(xiàn)共同愿景和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織藍(lán)圖。2科學(xué)管理的貢獻(xiàn)是什么，有什么弊端？【答案提示】:十九世紀(jì)末以前，工業(yè)上主要是傳統(tǒng)管理辦法，依靠工廠主經(jīng)驗(yàn)，并且通過(guò)增加勞動(dòng)時(shí)間和勞動(dòng)強(qiáng)度的方法來(lái)盡可能壓榨工人。但是隨著工人隊(duì)伍的壯大，勞資雙方矛盾就越來(lái)越強(qiáng)烈。另一方面，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力發(fā)展水平也急需一套系統(tǒng)的管理方法和理論。在這種背景下，很多工程師和管理實(shí)踐家對(duì)此進(jìn)行了研究?？茖W(xué)管理的貢獻(xiàn)①在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。泰勒科學(xué)管理的最大貢獻(xiàn)在于泰勒所提倡的在管理中運(yùn)用科學(xué)方法和他本人的科學(xué)實(shí)踐精神。泰勒科學(xué)管理的精髓是用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識(shí)來(lái)代替?zhèn)€人的判斷、意見和經(jīng)驗(yàn)。泰勒在進(jìn)行科學(xué)管理的研究時(shí)以及在推行他的科學(xué)管理的過(guò)程中遇到了巨大的阻力，有來(lái)自工人階層的，也有來(lái)自于雇主們的。但泰勒沒有屈服，堅(jiān)忍不拔，百折不撓，為科學(xué)管理獻(xiàn)出了自己的畢生精力。②講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法。泰勒理論的核心是尋求最佳工作方法，追求最高生產(chǎn)效率。泰勒和他的同事創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于提高生產(chǎn)效率的技術(shù)和方法。如時(shí)間與動(dòng)作研究技術(shù)和差別計(jì)件工資制等。這些技術(shù)和方法不僅是過(guò)去，而且也是近代合理組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)?？茖W(xué)管理與傳統(tǒng)管理相比，一個(gè)靠科學(xué)地制定操作規(guī)程和改進(jìn)管理，別一個(gè)靠拼體力和時(shí)間；一個(gè)靠金錢刺激，另一個(gè)靠饑餓政策。從這幾點(diǎn)看，科學(xué)管理有了很大的進(jìn)步?？茖W(xué)管理的局限①泰勒對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的。他認(rèn)為工人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢收入，即堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。他還認(rèn)為工人只有單獨(dú)勞動(dòng)才能好好干，集體的鼓勵(lì)通常是無(wú)效的。②“泰勒制”僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問(wèn)題，而沒有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)和管理的問(wèn)題。3簡(jiǎn)述戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的區(qū)別【答案提示】：戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)于企業(yè)整體在未來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃，它試圖規(guī)定企業(yè)未來(lái)的總體目標(biāo)以及企業(yè)在環(huán)境中的地位。作業(yè)計(jì)劃則主要用于規(guī)定企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)施細(xì)節(jié)。他們的區(qū)別在于：1）時(shí)間：作業(yè)計(jì)劃只涉及較短的時(shí)期，而戰(zhàn)略計(jì)劃則涉及較長(zhǎng)的時(shí)間范圍。2）依據(jù)：作業(yè)計(jì)劃主要研究如何在已知條件下實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃則需要分析如何在不確定的環(huán)境中選擇企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的任務(wù)。4矩陣型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是什么？適合什么樣的組織？【答案提示】：矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)，克服了二者的缺點(diǎn)?！镉辛酥苯訉?duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人★能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向★有了客戶問(wèn)題處理中心★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)★能夠明確責(zé)任★資源來(lái)自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”項(xiàng)目組織與職能部門同時(shí)存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織橫向優(yōu)勢(shì)。專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源。鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶（業(yè)主）的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對(duì)專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對(duì)每一項(xiàng)目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。5、波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)【答案提示】：波特五力分析模型又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型。一、簡(jiǎn)介五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。二、詳解五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：1．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。2．購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力購(gòu)買者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的購(gòu)買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。賣方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成。購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。3．新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國(guó)家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對(duì)礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來(lái)突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長(zhǎng)速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的進(jìn)入障礙：①表現(xiàn)于企業(yè)的某項(xiàng)或幾項(xiàng)職能上，如在生產(chǎn)、研究與開發(fā)、采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷等職能上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都可能是進(jìn)入的主要障礙。②表現(xiàn)為某種或幾種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)上。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中高爐煉鐵和煉鋼生產(chǎn)中較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。③表現(xiàn)為聯(lián)合成本，即企業(yè)在生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的同時(shí)并能生產(chǎn)副產(chǎn)品，使主導(dǎo)產(chǎn)品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產(chǎn)副產(chǎn)品，不然就會(huì)處于不利地位。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中，煉焦可產(chǎn)生可利用的煤氣，高爐產(chǎn)生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。④表現(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營(yíng)如從礦山開采、燒結(jié)直至軋制成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產(chǎn)。這就迫使加入者必須聯(lián)合進(jìn)入（這有時(shí)是難以做到的）。若不聯(lián)合進(jìn)入，勢(shì)必在價(jià)格上難以承受。4．替代品的威脅兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶可以通過(guò)設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來(lái)保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。三、以下圖例顯示波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系四、波特五力分析模型的缺陷實(shí)際上，關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭(zhēng)論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；2、同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增大容量。而且，五力模型還受到靜態(tài)本質(zhì)的限制。它將行業(yè)結(jié)構(gòu)看作是穩(wěn)定的和由外部確定的。行業(yè)結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，而競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度反過(guò)來(lái)又決定行業(yè)的收益率水平。實(shí)際上，這并非一個(gè)保持行業(yè)結(jié)構(gòu)不變的線性過(guò)程。競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，在其中戰(zhàn)略也同樣改變行業(yè)結(jié)構(gòu)。因此，要將波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè)就會(huì)使操作者要么束手無(wú)策，要么頭緒萬(wàn)千。波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略?？缥幕芾碓谄髽I(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重大意義是什么？【答案提示】：跨文化管理又稱為“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)”，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過(guò)程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)只有進(jìn)行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng)，市場(chǎng)占有率得以擴(kuò)大。三、論述題1、論沖突管理【答案提示】：在一項(xiàng)針對(duì)世界領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的調(diào)查中，成功的領(lǐng)袖素質(zhì)多達(dá)25項(xiàng)，這些素質(zhì)因人而異，不同的領(lǐng)導(dǎo)具有不同的素質(zhì)，唯有沖突管理能力屬于每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)，也就是說(shuō)，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得沖突管理，將無(wú)法勝任領(lǐng)導(dǎo)工作！著名企管專家譚小芳老師將在本講座中幫助您把握沖突管理的基本模式，及早預(yù)見沖突的出現(xiàn)，規(guī)避惡性沖突，提升良性沖突，并能針對(duì)各類具體沖突提出行之有效的解決方案，將沖突管理升華為一種藝術(shù)！當(dāng)很多領(lǐng)導(dǎo)者彼此交鋒時(shí)，會(huì)在周圍凝結(jié)一股無(wú)形的競(jìng)爭(zhēng)氣流。因此領(lǐng)導(dǎo)力的大小決定競(jìng)爭(zhēng)力的大小。然而現(xiàn)實(shí)是不容我們忽視的，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的時(shí)代，企業(yè)公司各層領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，將直接牽動(dòng)著企業(yè)公司的發(fā)展、壯大及個(gè)人前途。任何公司企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都時(shí)刻面臨著沖突問(wèn)題，與客戶之間的、與下屬部門、與平級(jí)部門與上司領(lǐng)導(dǎo)包括自身也不斷出現(xiàn)沖突問(wèn)題。然而沖突問(wèn)題過(guò)大將會(huì)給公司帶來(lái)嚴(yán)重危害，沖突問(wèn)題較小又無(wú)法激勵(lì)公司不斷的完善自己。著名企管專家譚小芳老師認(rèn)為，隨著社會(huì)的整體發(fā)展以及企業(yè)生存環(huán)境的逐步改善，許多企業(yè)的規(guī)模逐漸增大，為了追求企業(yè)價(jià)值的最大化以及最大限度地提高員工的各種能力，企業(yè)內(nèi)外的合作與交流逐漸增多起來(lái)，但一些企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的種種沖突多了起來(lái)，如領(lǐng)導(dǎo)人與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與員工之間的沖突、部門與員工之間的沖突、部門與部門之間的沖突、企業(yè)內(nèi)外中西方文化的沖突等，這些沖突是一個(gè)困擾許多領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題，許多企業(yè)在考慮：如何進(jìn)行沖突管理？如何建立企業(yè)內(nèi)外溝通機(jī)制？如何使沖突不影響企業(yè)效率和正常運(yùn)轉(zhuǎn)？如何運(yùn)用有效溝通來(lái)處理企業(yè)內(nèi)外的種種沖突？有一個(gè)禪宗故事，講的是一個(gè)人發(fā)現(xiàn)地毯上有一處擾人心煩的凸起，她嘗試梳理地毯的紋路，但每每凸起都在梳過(guò)之后再度出現(xiàn)。極度沮喪中，她將地毯掀了起來(lái)，令人驚訝的是，地毯下滑出了一條憤怒的蛇。放在組織的語(yǔ)境中來(lái)解讀這個(gè)故事，就能看出這其中包含了隱喻：在處理干擾性因素時(shí)（比如沖突），我們僅僅只是與其表象打交道。盡管我們嘗試消除或掩飾問(wèn)題，但這條隱藏在地毯下的蛇（沖突的主要原因）仍不可避免地持續(xù)制造危害。除非我們將蛇揪出來(lái)并對(duì)其進(jìn)行處理，否則它將挫敗我們?cè)谔岣呓M織效率方面的諸多努力！就像那位與地毯凸起作斗爭(zhēng)的女士一樣，太多的管理學(xué)者都在工作場(chǎng)合中秉承一種機(jī)械的人生觀，他們更多地注意表面現(xiàn)象（地毯上的凸起）而不是深層的結(jié)構(gòu)。同樣的，商界從業(yè)者與學(xué)者的集體無(wú)意識(shí)，也常常將問(wèn)題都?xì)w結(jié)于一種神話：“唯一重要的問(wèn)題是我們所看到的和所知道的”但著名企管專家譚小芳老師認(rèn)為，對(duì)于組織中的沖突，有時(shí)并非如此。近期，譚老師組織了幾場(chǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，訓(xùn)練結(jié)束后學(xué)員們都問(wèn)及一個(gè)問(wèn)題——“如何解決團(tuán)隊(duì)沖突？”為了方便學(xué)員回顧沖突管理課程方面知識(shí)，我總結(jié)了一小部分關(guān)于解決團(tuán)隊(duì)沖突管理課程技巧的講義，望各位多多指教！在中國(guó)的習(xí)慣性思維當(dāng)中，人們往往將沖突與相互爭(zhēng)論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來(lái)，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。所以管理者盡量消滅沖突，強(qiáng)調(diào)“以和為貴”，主張“中庸之道”，“穩(wěn)定壓倒一切”，“和諧”。在一個(gè)貌似團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子中尤其注意，班子中至少要有一到兩個(gè)敢于發(fā)表不同意見者，要看到"一團(tuán)和氣"決不是真正的團(tuán)結(jié)。一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的沖突往往會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成巨大的影響，很多企業(yè)就是由于對(duì)這方面沖突的解決不利，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，最后分道揚(yáng)鑣。那么團(tuán)隊(duì)沖突一定是有害的嗎？辯證的看，肯定不是，那么，首先，我們應(yīng)該找出沖突的優(yōu)點(diǎn)在哪里。著名企管專家譚小芳老師同時(shí)表示，在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)成員之間由于經(jīng)歷、性格等方面的差異，不可避免地導(dǎo)致利益或者是觀點(diǎn)等方面出現(xiàn)分歧，這種分歧就可能會(huì)引發(fā)沖突。差異導(dǎo)致分歧，分歧導(dǎo)致沖突。一般而言，沖突的發(fā)展要經(jīng)歷五個(gè)階段，它們是潛伏階段、被認(rèn)識(shí)階段、被感覺階段、處理階段和結(jié)局階段。1、潛伏階段潛伏階段是沖突的萌芽期，這時(shí)候沖突還屬于次要矛盾，對(duì)沖突的存在還沒有覺醒。在這個(gè)階段，沖突產(chǎn)生的溫床已經(jīng)存在，隨著環(huán)境的變化，潛伏的沖突可能會(huì)消失，也可以被激化。2、被認(rèn)識(shí)階段在這個(gè)階段，已經(jīng)感覺到了沖突的存在，但是這時(shí)還沒有意識(shí)到?jīng)_突的重要性，沖突還沒有對(duì)員工造成實(shí)際的危害。如果這時(shí)及時(shí)采取措施，可以將未來(lái)可能爆發(fā)的沖突緩和下去。3、被感覺階段在這個(gè)階段，沖突已經(jīng)造成了情緒上的影響。可能會(huì)對(duì)不公的待遇感到氣憤，也可能對(duì)需要進(jìn)行的選擇感到困惑。不同的個(gè)人對(duì)沖突的感覺是不同的，這與當(dāng)事人的個(gè)性、價(jià)值觀等因素有關(guān)。4、處理階段需要對(duì)沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協(xié)、合作等等。對(duì)于不同的沖突有不同的處理方式，即便是同樣的沖突，不同的個(gè)人采取的措施也不盡相同。對(duì)沖突的處理，集中體現(xiàn)了個(gè)人的處世方式和處世能力，也體現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值體系和對(duì)自己的認(rèn)識(shí)。5、結(jié)局階段沖突的處理總會(huì)有結(jié)果。不同的處理方式會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。結(jié)果有可能是有利于當(dāng)事人的，也可能不利于當(dāng)事人。當(dāng)沖突被徹底解決時(shí)，該結(jié)果的作用將會(huì)持續(xù)下去。但很多情況下，沖突并沒有被徹底解決，該結(jié)果只是階段性的結(jié)果。有時(shí)甚至處理了一個(gè)沖突，又會(huì)帶來(lái)其他幾個(gè)沖突。比如，在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常參與員工面對(duì)面的溝通，與員工進(jìn)行辯論，通過(guò)真誠(chéng)的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)管理，從而使通用電氣成為市場(chǎng)價(jià)值最高的企業(yè)，也使他成為最有號(hào)召力的企業(yè)家。美國(guó)著名組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：“沖突是一個(gè)過(guò)程，這種過(guò)程始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響