四種模式的優(yōu)缺點

前序中國電子家電企業(yè)經(jīng)歷了十多年的發(fā)展，己初步具備了市場競爭力。然而從2000年起，我國家電業(yè)在歷經(jīng)10多年的高速增長后，陷入經(jīng)營困難的境地。家電業(yè)的微利時代全面到來，生產(chǎn)者和經(jīng)銷者的利潤之低，已經(jīng)超過了他們的預期。前序此時電子商務和現(xiàn)代物流的蓬勃發(fā)展，為傳統(tǒng)家電企業(yè)帶來了新的契機。運用現(xiàn)代物流管理與技術(shù)有效降低物流成本、提高物流效率，從而增強企業(yè)競爭力，己成為當前整個家電行業(yè)的共識。對于廣大家電企業(yè)來說，在明確了要做什么的前提下，下一步就必須知道該如何做了。那么，家電物流到底路在何方呢？為了尋找新的利潤源泉，一些家電企業(yè)在第三方物流企業(yè)進軍家電業(yè)的同時也蜂擁涉足物流業(yè)，相繼建立了自己的電子商務公司和子物流企業(yè)。目前

，一些國內(nèi)知名的家電企業(yè)在經(jīng)過嘗試與努力后，初步摸索出了一些比較適合它們自身的物流模式。這些模式中比較具有代表性的有：海爾模式，安得模式，伊萊克斯模式和安泰達模式

四種模式的優(yōu)缺點一、ppt案例分析海爾模式——自營物流模式安得模式——物流子公司模式伊萊克斯模式——外包模式安泰達模式——合資物流公司模式海爾模式海爾模式：自營物流中國家電第一企業(yè)海爾集團是國家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系單位”之一，也是進入其中的唯一一家家電企業(yè)。海爾集團自1999年開始進行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運動。海爾物流推進本部項目處處長周行將海爾物流特色總結(jié)為：借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎(chǔ)上小外包，總體實現(xiàn)采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。海爾模式這一同步模式的實現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺。海爾用CRM與BBP電子商務平臺架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，從而實現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對訂單的響應速度。海爾的網(wǎng)上采購平臺由網(wǎng)上訂單管理平臺、網(wǎng)上支付平臺、網(wǎng)上招標競價平臺和網(wǎng)上信息交流平臺有機組成。網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾的采購訂單由網(wǎng)上直接下達，同步的采購計劃和訂單，提高了訂單的準確性與可執(zhí)行性，使海爾采購周期由原來的10天減少到了3天，同時供應商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨。網(wǎng)上支付平臺則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準確率和及時率達到100％，為海爾節(jié)約了大量的差旅費，同時降低了供應鏈管理成本。網(wǎng)上招標競價平臺通過網(wǎng)上招標，不僅使競價、價格信息管理準確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應商管理成本，實現(xiàn)了以時間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺使海爾與供應商在網(wǎng)上就可以進行信息互動交流，實現(xiàn)信息共享，強化合作伙伴關(guān)系。海爾模式除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路，實現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實現(xiàn)以信息替代庫存，接近零資金占用。海爾模式來自海爾集團的資料表明，目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流整合以來，呆滯物資降低73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。海爾模式海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以定單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。我們看到為了發(fā)揮物流的核心競爭力，海爾成立了物流、商流、資金流和海外推進本部四個部門；實行采購、零部件配送和成品配送的三個JIT；在青島海爾園內(nèi)建造部件立體庫；完善成品分撥物流體系、反向物流體系和備件配送體系。我們也看到，海爾的物流能力也在不斷得到提高，能有效地滿足其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴大延伸和售后服務的需要。但是，海爾是否就完全在自建物流設(shè)施網(wǎng)絡(luò)呢？并非如此。除了在青島由自建的立體庫取代大量外租倉，滿足生產(chǎn)物流及制造需要外，其在全國建立的幾十個配送中心，基本上租用地方倉儲企業(yè)的倉庫，運輸車輛少部分自有外，絕大部分利用運輸企業(yè)的。安得模式安得模式：剝離物流業(yè)務，組建物流公司如果說海爾是把物流作為降低成本的機器，那么除了要降低成本以外，美的集團把物流作為一個賺錢機器。在2000年1月美的集團成立了安得物流公司，把物流業(yè)務剝離出來。安得物流公司作為美的集團一個獨立的事業(yè)部，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時也作為專業(yè)物流公司向外發(fā)展業(yè)務。美的集團安得物流公司副總經(jīng)理盧立新美的的其他事業(yè)部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司安得模式

盧立新認為，家電行業(yè)已經(jīng)進入微利時代，企業(yè)不適合再花費很多精力用于物流，而且作為一個專業(yè)制造企業(yè)，物流業(yè)務屬于非主營業(yè)務，在運作的時候難以規(guī)范，不能專業(yè)化，往往造成浪費。把物流業(yè)務剝離出來，美的就可以專心做產(chǎn)品，而安得物流則專心做物流。美的把安得物流公司分立出來，一方面能為美的生產(chǎn)、制造、銷售提供最快捷的物流服務；另一方面，安得又可以向外延伸業(yè)務。目前，在安得物流公司的業(yè)務總量中，美的集團內(nèi)部業(yè)務約占60％，外部業(yè)務約達40％左右。從2001年第一季度來看，美的各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷量與去年同期相比平均增長了40%，但是美的倉庫面積沒有增加，數(shù)量反而由過去的100多個減少為現(xiàn)在的60多個。顯然取得這樣的成績，安得物流功不可沒。伊萊克斯模式伊萊克斯模式：與第三方物流合作，全面外包物流業(yè)務1995年，伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯－中意電冰箱有限公司時，就明確了責任分工：伊萊克斯只負責產(chǎn)品生產(chǎn)，而中意冰箱廠全權(quán)負責產(chǎn)品的銷售與售后服務工作。隨后，伊萊克斯將物流又交由了專業(yè)物流公司負責。據(jù)報道，伊萊克斯在中國的物流目前主要是交由包括寶供物流企業(yè)集團在內(nèi)的三家物流公司在做。伊萊克斯模式

按照伊萊克斯的全國物流經(jīng)理的說法，由于伊萊克斯在國外銷量大，曾嘗試自建過物流體系，但后來覺得麻煩，不太劃算，又慢慢分包回去了。他解釋，自建物流體系首先要招進大量管理人才，物流成本會增多，而且物流部門做大了，和企業(yè)還會發(fā)生沖突，銷售老總能不能配合企業(yè)老總又是一個關(guān)鍵，太多的不確定因素增大了管理難度。交給第三方物流公司做，則輕松許多，而且第三方物流公司之間有一個游戲規(guī)則，便于有序競爭。他認為，企業(yè)把物流交給一家公司做，容易使企業(yè)受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進行競爭，優(yōu)勝劣汰，對企業(yè)才有利。因此，伊萊克斯將它的物流業(yè)務分別外包給多家物流公司，而伊萊克斯只負責全面統(tǒng)籌。安泰達模式安泰達模式：中遠與小天鵝、科龍共建大型家電物流平臺早從2000年開始，小天鵝集團就是與廣東科龍集團合作，開創(chuàng)了國內(nèi)最大的家電電子商務平臺，并首開產(chǎn)品零配件國際招標采購的先河，拉開了內(nèi)企業(yè)物流現(xiàn)代化整合的序幕。安泰達模式盡管安泰達物流公司繼承了COSCO的核心物流技術(shù)，但小天鵝和科龍兩大股東在許多省市均有合作企業(yè)，產(chǎn)品流向遍布國內(nèi)外。安泰達公司綜合物流代理業(yè)務的基本思路是：將主要成本部門及產(chǎn)品服務的生產(chǎn)部門的大部份工作委托他人處理，通過特許代理制，將協(xié)作單位納入自己的經(jīng)營軌道。安泰達的核心功能是物流系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)供應鏈全過程的價值和經(jīng)營行為的最優(yōu)化，并在到貨率、經(jīng)濟性、信息性和安全性等方面對物流系統(tǒng)進行全程監(jiān)控。小天鵝與科龍電器的合作，是對企業(yè)供應鏈的整合，從采購開始經(jīng)過生產(chǎn)、分配、銷售，最后到達終端用戶，已經(jīng)不再是孤立的行為，而是一條“鏈”。在安泰達看來，物流和全部活動是作為一個整體存在的。安泰達的管理目標是整個一條鏈，而不是一般企業(yè)的物流的“接口”，或是其中一部分“鏈條”。個人觀點第一，對于海爾的自營物流模式，大多數(shù)人認為它是一個典型的成功案例，當然也有許多專家和物流經(jīng)理人對其表示懷疑。筆者的觀點是，對于海爾集團而言，它是一個成功的模式，雖然它也存在很多不足的地方。但對于國內(nèi)其它家電公司來說，海爾模式不是一個最佳選擇。理由主要有如下幾點：1.

海爾作為國內(nèi)最大的、最有知名度的家電企業(yè)，產(chǎn)能極大，產(chǎn)品線很長，具有獨立發(fā)展物流子公司的實力。而對于大多數(shù)家電企業(yè)而言，它們的實力有限，不宜盲目進行多元化經(jīng)營，以免影響企業(yè)的核心競爭力。個人觀點2.

“物流的關(guān)鍵在于管理”。而海爾成功的很重要一個方面就是其杰出的管理水平。因此在“軟件”上，海爾具有發(fā)展物流業(yè)的可能性；在“硬件”上，海爾雄厚的資金實力和巨大的產(chǎn)能，也是海爾獨立發(fā)展企業(yè)物流的成功條件。再加上作為國家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系單位”之中的唯一一家家電企業(yè)，海爾具有其他家電企業(yè)所缺少的良好政策環(huán)境。所以，海爾具有天時、地利和人和的巨大優(yōu)勢，使其發(fā)展獨立的企業(yè)物流成為可能。個人觀點3.

即便有以上各種優(yōu)勢，海爾物流也還是出現(xiàn)了很多問題。在取得收益的同時，海爾努力想使物流運作在自己控制掌握下，但是由于中國國情、物流基礎(chǔ)、實際運作等方面與海爾的設(shè)想出現(xiàn)了偏差，使海爾在運行2年后出現(xiàn)了成本、速度、收益等眾多問題。例如，海爾的物流沒有社會化，還在延續(xù)“大而全”、“小而全”的生產(chǎn)模式和經(jīng)營觀念，使貨運呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài)，增加了營運成本。海爾采取青島工廠（或各地生產(chǎn)基地）----各地區(qū)域配送中心----銷售商（或海爾形象店）的模式，其中工廠—配送中心干線運輸由于海爾便于調(diào)度管理，將業(yè)務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達，由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費用結(jié)算統(tǒng)一由物流推進青島本部結(jié)算，這就使得當?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費用中，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進去。個人觀點4.

海爾當初發(fā)展企業(yè)自營物流，也是不得已的選擇。海爾集團CEO張瑞敏就說過：“不是我們不想交給第三方做，而是沒有第三方為我們做。”

在1999年時候，由于海爾作為家電行業(yè)內(nèi)的排頭兵，最早也是最現(xiàn)實的面臨物流成本過高的問題，而當時國外的物流巨頭剛踏進一只腳，國內(nèi)還沒有比較成熟的專業(yè)第三方物流企業(yè)有能力解決海爾的物流問題。因此，海爾不得不選擇企業(yè)自營物流。但今時不同往日，國內(nèi)的物流業(yè)自2000年以來發(fā)展迅猛，國外物流巨頭也在本土化方面有了很大的進步，此時再逆時代潮流而動，冒險發(fā)展企業(yè)自營物流，我個人認為，這不是一個明智的選擇。雖然在物流外包的過程中，企業(yè)也會面臨各種問題，但其難度決不會比自營物流大個人觀點第二，對于安得模式和伊萊克斯模式，筆者將其都歸為第三方物流外包的模式。雖然，很多人認為安得模式應屬于自營物流。但筆者認為，安得物流其實是一個特殊的第三方物流企業(yè)。特殊之處在于它是由一個家電企業(yè)——美的集團投資的，而且目前最大的客戶就是美的。安得物流與海爾物流最大的區(qū)別在于安得走的是商業(yè)物流之路，而海爾走的是企業(yè)自營物流的道路。雖然美的當初成立安得物流也有解決自身物流難題的考慮，但美的集團是把物流作為一個賺錢機器，是將物流業(yè)務放在集團公司新業(yè)務發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略角度上來考慮的。這一點突出表現(xiàn)在美的的物流業(yè)務可以交給安得物流，也可以選擇其他的物流公司為其服務。此外，目前在安得物流公司的業(yè)務總量中，外部業(yè)務實際上已占了約一半左右，而且隨著業(yè)務的發(fā)展，其外部業(yè)務還會有所增長。因此，已經(jīng)很難將安得物流定義為自營物流了。個人觀點當然，作為一家有家電制造業(yè)背景的家電物流企業(yè)，安得物流具有一定的專業(yè)性，這是其優(yōu)勢，但這也是其不利的地方。其他的家電企業(yè)可能會將一部分或是一定環(huán)節(jié)的物流業(yè)務外包給安得物流，但對于那些大的家電企業(yè)，特別是與美的在主要產(chǎn)品方面有競爭的企業(yè)，讓他們將自己的全部物流外包給由美的主導的物流企業(yè)是不太現(xiàn)實的。因為在實際的物流運作過程中，企業(yè)的銷售量，銷售策略，客戶資源等等許多企業(yè)機密是不可能不讓物流企業(yè)知道的。個人觀點那么其他家電企業(yè)能不能模仿美的，建立自己的商業(yè)物流公司呢？筆者認為那實際是個企業(yè)要不要發(fā)展產(chǎn)業(yè)多元化的問題，在此我們不宜作深入探討。僅就安得物流而言，筆者個人認為作為一種物流經(jīng)營模式，它基本上是成功的，但作為一種經(jīng)營多元化策略，對于美的集團而言是否成功，現(xiàn)在短期內(nèi)還難以作出定論?，F(xiàn)代物流的最終目標就是使制造企業(yè)的物流徹底的與企業(yè)核心業(yè)務分離出來，使生產(chǎn)企業(yè)能夠集中資金，人力和物力投入其核心制造領(lǐng)域。把原來企業(yè)內(nèi)部的運輸，倉儲等物流業(yè)務交給專業(yè)化的物流公司，是社會產(chǎn)業(yè)分工越來越細的發(fā)展規(guī)律的體現(xiàn)。從世界范圍來看，將物流業(yè)務外包給專業(yè)的物流公司都是一種趨勢。因此，對于美的和伊萊克斯將物流業(yè)務外包的做法，筆者認為是符合社會、經(jīng)濟發(fā)展的潮流的，方向上是沒有問題的。個人觀點對于伊萊克斯將物流業(yè)務外包給多家物流公司，分散風險的做法，筆者認為這是目前一種比較現(xiàn)實的做法。物流發(fā)達國家信用化、合同化程度很高，但在我國，恰恰相反。契約化的概念比較弱，信用制度不發(fā)達。而且目前我國還沒有一家能與UPS、DHL和馬士基那樣成熟的第三方物流企業(yè)，對于家電企業(yè)，特別是象伊來克斯這樣大規(guī)模的企業(yè)，將全部物流業(yè)務外包給一家物流企業(yè)，風險確實不小。但是隨著其物流需求的發(fā)展，想在多家物流企業(yè)間進行最優(yōu)化的資源整合，難度將越來越大。而且隨著國內(nèi)物流企業(yè)自身的不斷發(fā)展，國外物流巨頭本土化的進程加快，總會出現(xiàn)一些成熟的專業(yè)第三方物流企業(yè)。筆者認為，像伊萊克斯這些企業(yè)是應該考慮選擇長期的物流服務提供商的個人觀點第三，對于家電物流來說，筆者認為安泰達模式就目前來看是一種值得推崇的模式。理由主要有如下幾點：1.

安泰達這種一家專業(yè)物流公司主導，多家家電公司加入的合作模式，有利于各方優(yōu)勢互補。中遠作為國內(nèi)最大的航運企業(yè)，資金雄厚，國內(nèi)外網(wǎng)點眾多，涉足物流的許多環(huán)節(jié)，各方面的專業(yè)物流人才也不少。而科龍和小天鵝作為經(jīng)營多年的知名家電企業(yè)，也擁有一批懂得家電儲運方面的人才，且對家電行業(yè)很熟悉。這一切決定了安泰達的成立有一個良好的合作基礎(chǔ)。個人觀點2.

安泰達由科龍、小天鵝與中遠物流分別投資20%、20%、60%組建。這個產(chǎn)權(quán)架構(gòu)極富彈性，為將來其它家電企業(yè)的加入打下了良好的基礎(chǔ)。不同于安得物流的地方在于，安泰達是由中遠主導的公司，而且不單單是為一家家電企業(yè)服務的，是一個很好的專業(yè)家電物流平臺。如果排除人為方面的因素，從理論上講對其它任何一家家電企業(yè)而言，安泰達都是一