國有企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新探析

國有企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新探析國有企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新探析

一、商業(yè)模式的概念

彼得《德魯克曾說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。〞伴隨著經(jīng)濟全球化的浪潮，商業(yè)模式的重要作用已得到各界的高度認可與重視。眾多企業(yè)在有效利用商業(yè)模式的情況下，獲得了巨大的收益。但對于商業(yè)模式的定義還沒有統(tǒng)一的概念，目前關(guān)于商業(yè)模式的含義主要有四個角度：經(jīng)濟角度、運營角度、戰(zhàn)略角度、整合角度。

經(jīng)濟角度認為商業(yè)模式是企業(yè)的經(jīng)濟模式，其本質(zhì)內(nèi)涵是企業(yè)獲取利潤的邏輯，此類定義表明了企業(yè)目前的利潤獲取方式、未來的長期獲利規(guī)劃，以及能夠持續(xù)優(yōu)于競爭對手和獲得競爭優(yōu)勢的途徑。

運營角度認為商業(yè)模式是企業(yè)的運營結(jié)構(gòu)，重點在于表明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和根本構(gòu)造設(shè)計來發(fā)明價值，此類定義主要是描述公司、供給商和客戶組成的網(wǎng)絡(luò)運作方式。

戰(zhàn)略角度認為商業(yè)模式是對不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察與選擇，波及市場主張、增長時機、利益相關(guān)者辨認、價值發(fā)明、差別化、愿景、價值、網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟等。

整合角度認為商業(yè)模式旨在表明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟邏輯等方面進行的一系列內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量的定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。

本文主要采取整合角度的含義對商業(yè)模式進行分析，從整合角度能夠看出，商業(yè)模式主要波及三個方面的內(nèi)容：第一，商業(yè)模式波及到戰(zhàn)略目標的選擇，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源確定能夠提供的客戶價值。第二，商業(yè)模式描述的是構(gòu)成要素之間的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，波及企業(yè)之間的資源整合，企業(yè)內(nèi)部的管控、資源分配方式。第三，商業(yè)模式波及到一系列的運營活動，波及交易的方式、定價等內(nèi)容。

二、國有企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，為促進國有企業(yè)的開展，在制度層面上，不斷改革國有企業(yè)，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，有效促進了國有企業(yè)的開展。而在具體的企業(yè)層面上，商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新那么是提升國有企業(yè)效益，增強國有企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

根據(jù)整合角度的商業(yè)模式含義及主要內(nèi)容，國有企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以從三個方面進行探索。

第一，價值主張。商業(yè)模式創(chuàng)新首先要發(fā)明客戶價值，發(fā)明客戶價值是發(fā)明企業(yè)價值的根底，必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位，由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶。為此，企業(yè)必須辨認自身的核心能力和資源，加強資產(chǎn)經(jīng)營，匹配好客戶需求，同時，不斷對企業(yè)現(xiàn)有的客戶群進行重新定義，細分和挖掘客戶需求，創(chuàng)新客戶價值，發(fā)現(xiàn)新的盈利增長點，研發(fā)和提供差別化、專業(yè)化、高附加值的產(chǎn)品和效勞。

第二，價值網(wǎng)絡(luò)。通過合作等形式聚合企業(yè)價值網(wǎng)上的核心力量，優(yōu)化供給鏈管理，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，外包非核心業(yè)務(wù)，以發(fā)明更大的價值，形成更強的集群競爭力。在企業(yè)內(nèi)部，為了將企業(yè)的價值主張高效地傳遞給客戶，需不斷優(yōu)化企業(yè)提供產(chǎn)品和效勞的路徑與方式。比方改變分銷渠道，提高價值傳遞效率，使顧客更便捷地得到產(chǎn)品和效勞，發(fā)明更多的顧客價值。

第三，盈利模式。盈利模式?jīng)Q定了企業(yè)的商業(yè)模式如何取得收入，盈利模式創(chuàng)新要考慮盈利的媒介、交易的方式，以及產(chǎn)品和效勞的定價策略等因素，盈利模式創(chuàng)新要結(jié)合企業(yè)的價值主張，選擇適宜的產(chǎn)品和效勞，同時，結(jié)合價值傳遞來選擇適宜的辦法和渠道，以共贏為導向來選擇適宜的定價辦法和合作方式。

三、以F集團為例，創(chuàng)新國有企業(yè)商業(yè)模式

F集團是當?shù)卣鲑Y設(shè)立的國有獨資公司，集團緊抓經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)開發(fā)建設(shè)的歷史性機遇，充沛利用區(qū)域資源和開展平臺優(yōu)勢，經(jīng)過幾年的快速開展，已成為擁有物流、科技、水務(wù)、現(xiàn)代效勞、置業(yè)、熱電、能源等20余家子公司，人員超過600人，資產(chǎn)總額突破300億元的大型綜合性企業(yè)集團。

近期由于集團業(yè)務(wù)調(diào)整，經(jīng)營狀況出現(xiàn)了新的挑戰(zhàn)。首先，集團的局部核心資產(chǎn)調(diào)整，主營業(yè)務(wù)之一港口物流資產(chǎn)被剝離，由于該局部重要資產(chǎn)的剝離，直接造成集團整體信用評級降低，融資規(guī)模減小；其次，由于土地市場暫緩拍賣，依靠土地一級開發(fā)獲得收益在減少，融資規(guī)模進一步降低，融資壓力進一步加大。

集團雖面臨著一系列的挑戰(zhàn)，但是也存在著較多的機遇。F集團仍然是所在園區(qū)的開發(fā)、建設(shè)和運營主體，開發(fā)區(qū)現(xiàn)階段還存在著下列幾方面巨大的需求：一是區(qū)內(nèi)的根底設(shè)施和生態(tài)環(huán)境建設(shè)需求依然較高；二是公用事業(yè)工程建設(shè)和運營需求強勁；三是商業(yè)和生活配套效勞需求依然較大；四是大型產(chǎn)業(yè)工程招商引資需求強烈。這些需求為集團下一步開展提供了重要的機遇。

面對著這些挑戰(zhàn)與機遇，集團借鑒標桿企業(yè)的做法，創(chuàng)新商業(yè)模式，主要從下列三個方面進行突破，努力開創(chuàng)集團開展的新局面：

第一，在價值主張方面，重新梳理確立核心業(yè)務(wù)。集團所面對的客戶主要包括委托方及管理方―開發(fā)區(qū)行政管理部門、區(qū)內(nèi)入駐的企業(yè)及園區(qū)內(nèi)的工作人員、產(chǎn)業(yè)工人等。針對這些客戶，明確集團提供的效勞內(nèi)容，即集團現(xiàn)階段的核心業(yè)務(wù)，具體包括：園區(qū)內(nèi)的生態(tài)環(huán)境建設(shè)和根底設(shè)施建設(shè)，這是開發(fā)區(qū)開發(fā)建設(shè)的根底效勞；公用事業(yè)建設(shè)和運營，這是入駐園區(qū)的企業(yè)重要的根底效勞；商業(yè)及生活配套效勞建設(shè)運營，這是企業(yè)及園區(qū)工作人員根本的生活保障效勞；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)工程的引入及投資效勞，是園區(qū)開發(fā)建設(shè)的關(guān)鍵，也是園區(qū)建設(shè)的最終目標。

為有效提供好這些效勞，集團不斷增強自身的資產(chǎn)能力、資金實力。針對園區(qū)開發(fā)建設(shè)前期資金需求量大，收入增長遲緩的情況，集團不斷拓寬融資渠道，對于集團內(nèi)部的盈利穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，率先考慮進行上市融資，充實企業(yè)資金水平，利用偏好穩(wěn)定收益的社會資本，助推企業(yè)進一步開展。針對局部高風險、高收益的技術(shù)產(chǎn)業(yè)工程，嘗試與風險資本成立合資公司，共同進行優(yōu)質(zhì)工程的開發(fā)，較好地緩解了此類企業(yè)的資金需求壓力。第二，在企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)方面，優(yōu)化合作方式。對于入駐開發(fā)區(qū)的企業(yè)，集團公司努力對接各類型企業(yè)的具體需求情況，不斷優(yōu)化效勞的方式和形式。比方，針對園區(qū)內(nèi)的各大型石化類、鋼鐵類企業(yè)，不斷優(yōu)化現(xiàn)有的供給鏈管理，從物資采購平臺建設(shè)、倉儲地點布置及運輸渠道安頓等，都能夠最大化地節(jié)約本錢，努力降低客戶的物流本錢，高效輸送各項產(chǎn)品和效勞，從整個生產(chǎn)流程搭建高效的合作網(wǎng)絡(luò)，最大化地提升產(chǎn)業(yè)鏈上各企業(yè)的競爭力水平。

在集團內(nèi)部，不斷完善母子公司間的管控體系，最大程度地發(fā)揮集團整體的優(yōu)勢，躲避目前局部子公司經(jīng)營管理人才配置不到位的情況，集團對于全資的子公司根本采取運營型管控模式，各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、日常運營管理等根本都由集團公司統(tǒng)一管理，合資的子公司根本采取財務(wù)管控型模式，充沛發(fā)揮各自的經(jīng)營自主性，發(fā)揮好作為利潤中心的作用。后期，集團將根據(jù)整體的開展情況，優(yōu)化管控模式，充沛調(diào)動各子公司的積極性，提升各子公司的經(jīng)濟效益情況，增強集團的總體盈利水平。

第三，在盈利模式方面，不斷增強現(xiàn)有子公司的盈利能力。集團目前成立時間較短，按照企業(yè)生命周期理論，根本處于出生期到開展期的階段，盈利模式初步確定，但是盈利能力需要不斷加強。為調(diào)動各子公司經(jīng)營管理層的積極性和主動性，在績效考核上，集團更多的從各子公司的營業(yè)收入、利潤等經(jīng)濟指標考核各單位，努力把各子公司打造成集團的利潤奉獻中心。

不斷豐盛盈利模式。為解決盈利模式較為單一的情況，集團也