《項目成本管理問題研究9200字（論文）》

項目成本管理現(xiàn)狀分析與改進除了探究目錄TOC\o"1-3"\h\u223381緒論 1205201.1研究目的及意義 1257141.1.1研究目的 1302231.1.2研究意義 1131731.2研究方法 2193251.2.1文獻研究法 2240431.2.2案例分析法 2300831.2.3歸納分析法 3263092相關(guān)理論概述 3155652.1成本管理的含義 319182.2成本管理的方法 388292.3企業(yè)成本核算方法 3317353xx公司基本情況介紹 3238303.1xx公司整體概況 3272043.2xx公司的整體財務(wù)支出情況 414173.3xx公司成本控制的綜述 4117693.3.1組織結(jié)構(gòu)情況 4158423.3.2成本控制體系情況 4191164xx公司成本業(yè)務(wù)管理的現(xiàn)狀 597704.1不重視成本控制工作 5101924.2缺乏實用的成本控制依據(jù) 5228954.3成本管理意識不夠強 620644.4沒有形成全員參與的成本控制體系 6153915xx公司項目成本管理存在的問題 72095.1考勤和用工制度不合理 7281745.2缺乏對培養(yǎng)專業(yè)的工作人員經(jīng)濟成本觀念 767965.3沒有穩(wěn)定的材料供應(yīng)商 715085.4采購成本過高 8187086xx公司項目管理控制的問題分析 8104416.1制度和崗位不明確 889756.2沒有正確的工作態(tài)度和成本控制意識 9267486.3未制定切實有效地采購方案 9148866.4采購工作繁瑣 9254167加強xx公司項目成本管理的對策 10168187.1完善考勤制度 10154707.2參加行業(yè)課程培養(yǎng)專業(yè)化意識 10245747.3尋找穩(wěn)定的價格合理的供應(yīng)商 10309667.4完善管理業(yè)務(wù)流程 119801結(jié)論 1127662參考文獻 12摘要全球化給中國各行業(yè)帶來了一定的沖擊。無論對任何一個企業(yè)來說，要提高自身的競爭力，持續(xù)發(fā)展才能在激烈的市場競爭中生存。成本管理作為降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險、提高企業(yè)競爭力的有效途徑，在許多企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。xx企業(yè)作為一個成本投資巨大、回報期長的企業(yè)，必須合理運用成本控制，否則容易產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。因此本文以xx公司為例，對其成本管理控制的現(xiàn)狀進行研究，提出其成本管理存在的問題并給出參考的建議對策，旨在提高xx公司的成本管理能力。關(guān)鍵詞：成本控制；競爭力；管理1緒論1.1研究目的及意義1.1.1研究目的中國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，逐漸走出國門，企業(yè)間競爭愈趨激烈，經(jīng)濟增速減緩。企業(yè)要生存和發(fā)展，需要具備強大的綜合實力，衡量企業(yè)經(jīng)營水平主要采用效益類指標(biāo)，成本管理在會計中起著非常重要的作用。成本管理可以降低成本，減少能源浪費，幫助提高企業(yè)利潤，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。我國企業(yè)雖然規(guī)模不是特別的大，然而，對促進就業(yè)和增加政府稅收具有一定作用，在我國經(jīng)濟的全面發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。然而，我國企業(yè)在這種低利潤經(jīng)濟背景下，企業(yè)管理呈現(xiàn)分散混亂的勢態(tài)，這也導(dǎo)致企業(yè)的存貨管理不能夠達到預(yù)期的目標(biāo)，十分不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展?？v觀世界經(jīng)濟強國和發(fā)達地區(qū)的經(jīng)濟狀況，我國企業(yè)對于經(jīng)濟的貢獻起舉足輕重的作用。如何節(jié)約資源，控制成本，提高企業(yè)的成本管理水平，己成為社會各界普遍關(guān)心和探討的問題。目前我國很多企業(yè)存在成本管理比較混亂，成本管理水平比較低，耗費高，制度不健全等問題。主要表現(xiàn)在觀念和治理方法的落后、管理主體的確立不合理等問題。從管理體系來看，成本偏重于事后管理，對事前的預(yù)測和決策并沒有引起足夠重視。從管理領(lǐng)域來看，很多企業(yè)只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行反映和核算，對研發(fā)成本、銷售和售后服務(wù)以及質(zhì)量成本等方面并沒有進行有效管理。從成本責(zé)任來看，存在管理混亂的現(xiàn)象，責(zé)任主體不明確，沒有建立一套完整的責(zé)任體系。因此，加強和完善對企業(yè)的成本管理變的更為突出和迫切。本文根據(jù)我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，分析和研究國外理論與實踐成果，以北京亦莊置業(yè)有限公司為例，闡述了當(dāng)前我國的企業(yè)普遍存在的成本管理問題，并以理論與數(shù)據(jù)研究相結(jié)合的方式，提出了相應(yīng)的解決措施。1.1.2研究意義成本是指企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)需要的花銷，即成本費用；管理則是指加強成本費用支出對象的構(gòu)成或者構(gòu)成要素關(guān)聯(lián)方式，使成本費用在預(yù)期目標(biāo)內(nèi)的過程。成本管理是運用成本會計、財務(wù)管理、內(nèi)部控制等方式，強化企業(yè)成本限額管理，以限額為標(biāo)準(zhǔn)實行成本管控，通過實際成本與限額成本之間的差異比較，降低成本，同時注重經(jīng)營成本衡量和評價，從而提升企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和成本管理目標(biāo)的過程。采購成本控制實際上也就是通過各種各樣的方式以及方法，按照限額的開支，以實際與限額進行一些相關(guān)的比較，對整個的企業(yè)的經(jīng)營活動的成績以及效果方面進行總體的評斷，這樣的話還是要以這個例外管理原則來不斷的糾正不利的差異。從這個廣義上面來講的話，成本控制方面就是包括了一切降低成本的努力，這樣做的目的就是要以這個最低的成本達到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量以及數(shù)量。故而，關(guān)于采購成本的研究意義對于北京亦莊置業(yè)有限公司的經(jīng)營業(yè)績方面來講就顯得尤為重要。因為成本下降不僅能體現(xiàn)出企業(yè)的現(xiàn)金流的減少，最關(guān)鍵的是還能夠直接的體現(xiàn)出產(chǎn)品成本方面的下降，以及利潤方面的增加，進而使得整個的企業(yè)核心競爭力加強。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的進程中，涉及諸多內(nèi)容，如：產(chǎn)品市場的尋找、國家稅收、金融利率、環(huán)境保護、內(nèi)部分配等，在面臨如此多的壓力條件下，企業(yè)要重視自身的成本管理和控制，降低產(chǎn)品成本，使自己擁有價格優(yōu)勢，占據(jù)更多的市場份額。反之，如果企業(yè)缺乏對成本管理的重視，則會因資金回籠緩慢而影響企業(yè)的生存與發(fā)展。改革開放引來，隨著我國加入WTO，企業(yè)的發(fā)展進入了新的歷史時期，各種先進的管理理念和思路的融入更加推動的行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)要持續(xù)運營的首要前提是活下去，而活下去的基礎(chǔ)就是企業(yè)必須有利潤點，只有活下去和有盈利了之后才能談發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，我國業(yè)的平均凈利潤在3%，中小型企業(yè)的利潤點甚至更低，如何控制成本，從管理上要效益已經(jīng)迫在眉睫。有效結(jié)合企業(yè)成本管理的實際情況，分析出企業(yè)成本管理中的問題，并提出相應(yīng)的解決對策，對幫助企業(yè)快速發(fā)展具有重要意義。1.2研究方法1.2.1文獻研究法查閱相關(guān)書籍和期刊雜志，在網(wǎng)上收集大量資料；通過大量閱讀企業(yè)成本管理控制的書籍以及作業(yè)成本法相關(guān)基礎(chǔ)理論等方面的文獻，消化吸收結(jié)合xx公司的實際情況進行研究。1.2.2案例分析法對xx公司進行調(diào)查，收集數(shù)據(jù)了解各部門的管理現(xiàn)狀，尤其對財務(wù)部門數(shù)據(jù)分解分析，閱讀大量關(guān)于成本管理類書籍，提出xx公司的作業(yè)成本法項目實施的關(guān)鍵，并給出結(jié)合實際情況的實施路線。1.2.3歸納分析法采用問題、原因及對策的形式，分析了xx公司成本管理中出現(xiàn)的問題以及問題的原因，最后對該公司出現(xiàn)的問題提出相應(yīng)的解決對策。2相關(guān)理論概述2.1成本管理的含義成本管理就是保證成本在前期預(yù)測的成本目標(biāo)范圍內(nèi)的一系列控制活動。依據(jù)前期的成本目標(biāo)對過程中的現(xiàn)實已發(fā)生的費用進行核對，找出已發(fā)生的或者可預(yù)見將要發(fā)生的偏離，進行預(yù)警且提出保持與原預(yù)期成本目標(biāo)相符合的措施。在成本管理時，要將工期、實施范圍、安全質(zhì)量等控制結(jié)合起來。通過一定的手段，對可能導(dǎo)致成本偏離的一切內(nèi)外部風(fēng)險及因素最大化進行規(guī)避，將項目生產(chǎn)過程中消耗的原材料、人工成本等控制在原成本計劃范圍的一系列活動。2.2成本管理的方法企業(yè)成本管理常用的六種方法有：基于經(jīng)驗的成本管理方法、基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法、基于預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法、基于標(biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法、基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法、基于價值分析的成本控制方法。2.3企業(yè)成本核算方法實際成本法指的是轉(zhuǎn)移國內(nèi)中間產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這些產(chǎn)品計算成本客觀而簡單，但可以通過行業(yè)表現(xiàn)或赤字影響實際成本和業(yè)績。計劃成本法是指每日的收入估計，按計劃成本核算交貨日期的一個公司的商品和庫存平衡，同時設(shè)立主體材料成本差異，是用來注冊的實際成本和計劃成本之間的差異，將計劃成本和實際成本，月末，再次通過存貨成本差異的分?jǐn)?，將出庫存貨的計劃成本和未結(jié)存存貨的計劃成本調(diào)整為實際成本。同時，根據(jù)計劃成本，根據(jù)計劃成本定價規(guī)則，進行庫存分類計算。3xx公司基本情況介紹3.1xx公司整體概況xx公司主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營投資與管理、房屋租賃、物業(yè)管理、后勤服務(wù)。并購服務(wù)、設(shè)計、制作、代理發(fā)布國內(nèi)廣告等業(yè)務(wù)。xx公司目前下設(shè)綜合管理部、財務(wù)部、資產(chǎn)管理部、投資發(fā)展部、物業(yè)管理部、后勤服務(wù)部，現(xiàn)有正式職工15名，勞務(wù)派遣人員33名。xx公司以資產(chǎn)租賃、物業(yè)管理、員工食堂業(yè)務(wù)、自有戶外廣告租賃為主營業(yè)務(wù)，在資產(chǎn)租賃和物業(yè)管理方面：一是大樓的房屋租賃和物業(yè)管理，大樓總面積約46000m2，現(xiàn)已租賃面積約22000m2，年租金收益約211萬元，年物業(yè)費收益約316萬元；二是職工食堂，保障全體職工及其他企業(yè)人員安全用餐，年營業(yè)額約200萬；三是還房小區(qū)剩余未安置商鋪租賃工作，兩處資產(chǎn)總面積約16000m2，兩處資產(chǎn)較少；四是自有戶外單立柱廣告租賃，年營業(yè)額收益10萬元。3.2xx公司的整體財務(wù)支出情況截至目前，xx有限公司的良好經(jīng)營勢頭逐步減弱，企業(yè)發(fā)展與預(yù)算進展之間仍然存在很大差距。由于2013年初全球經(jīng)濟危機，全球經(jīng)濟一直萎靡不振。根據(jù)目前的經(jīng)濟狀況來看，企業(yè)之間的競爭很激烈。年銷售收入有所增長，但毛利率卻相反。主要原因是每年都有越來越多的成本沒有受到有效的控制。然而，公司管理人員制訂了適當(dāng)?shù)恼吆凸芾矸椒?，并沒有取得明顯的成果。因此，本文對公司費用控制進行系統(tǒng)、詳細的分析，并提出了切合實際的建議。3.3xx公司成本控制的綜述3.3.1組織結(jié)構(gòu)情況xx公司按組織機構(gòu)分為了四級?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)最高級別，負(fù)責(zé)公司的整體經(jīng)營決策和指導(dǎo)的是總經(jīng)理。二級是計劃經(jīng)營部。由財務(wù)部、物資裝備部、綜合辦公室組成。第三級是項目管理部。項目經(jīng)理部經(jīng)理、總會計師負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部的各項相關(guān)工作。第四級是投資項目部，由財務(wù)部、計劃部、物資裝備部、辦公室負(fù)責(zé)本項目的基礎(chǔ)工作。3.3.2成本控制體系情況成本核算是xx公司發(fā)展的重要組成部分，也是成本控制的基礎(chǔ)。這也是xx公司在財務(wù)數(shù)量上實現(xiàn)利潤最大化的重要方法。因此，正確的成本核算可以提高企業(yè)的管理和競爭，提高和最大化企業(yè)的經(jīng)濟效率。2015年，xx公司按照國家頒布的有關(guān)要求，xx該公司已經(jīng)建立了一個基本的成本核算系統(tǒng)。根據(jù)成本管理的經(jīng)驗和模型，重點是每天在公司管理成本，進行成本預(yù)測、決策、計劃和控制。xx公司的會計原則上，成本會計和內(nèi)容分析系統(tǒng)鑒于對實踐經(jīng)驗的正確認(rèn)識，逐漸使以成本計算為基礎(chǔ)的行政系統(tǒng)能夠提供日常作業(yè)。xx公司日常成本核算程序：xx有限責(zé)任公司對在建是從一開始的資金耗用進行審核，來確定各期成本的金額及計入成本的金額；其次，xx公司核算計入施工的金額，區(qū)分成本中本月包含的全部費用和由其他月份的成本金額承擔(dān)的費用；再次，xx公司把每月計入項目成本的生產(chǎn)成本分?jǐn)偟矫總€成本對象中，其次，確定本學(xué)期完成項目的實際成本，將已完成項目的費用轉(zhuǎn)移到“項目計算費用”的會計部分，最后再分配到這段時間。4xx公司成本業(yè)務(wù)管理的現(xiàn)狀4.1不重視成本控制工作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有為項目設(shè)定盈虧考勤管理制度和績效指標(biāo)，導(dǎo)致項目管理人員對成本控制工作不重視，成本管理意識淡薄。因為xx公司不同于市場上其他企業(yè)。xx公司只要做好自己的管理工作，就不需要在市場上競爭，以低價承擔(dān)任務(wù)。但由于集團對投資類的竣工交付高度重視，xx公司只注重從領(lǐng)導(dǎo)到項目管理由上至下的進度，其次是質(zhì)量和安全，忽略了成本，尤其是成本控制還沒有成為xx公司的工作重點，xx公司只注重生產(chǎn)，領(lǐng)導(dǎo)根本看不到經(jīng)營效益，只要企業(yè)能按時交貨，就能通過。xx公司的代理人追求自身利益的最大化，而不是企業(yè)或股東利益的最大化。4.2缺乏實用的成本控制依據(jù)xx公司成本控制方法不完善。采用單目標(biāo)成本法。在計算成本時，將不按部門項目進行詳細的計算，也不按各部門的具體部分進行細分。因此，很容易將成本核算數(shù)據(jù)與實際情況相偏離，并將反映項目建設(shè)和運營各階段的費用相提并論。這是一個簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)，不允許進行成本分析。除此之外，將總目標(biāo)成本劃分為直接材料成本、直接人工成本、管理費用等，不包括直接人工成本、間接費用和其它費用。按階段劃分，在實際中很難追究責(zé)任，而不是控制成本。它沒有考慮到成本因素，也沒有對活動的管理和控制進行分析，也沒有根據(jù)活動的具體情況進行調(diào)整。因此無法追蹤超支的原因。此外，專用支出的管理過于注重預(yù)先監(jiān)測，長期項目管理能力不足。在編制預(yù)算過程中，預(yù)算支出是一般性的，不夠詳細。這些項目的間接費用的目的并沒有區(qū)分和澄清。支出預(yù)算僅以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，沒有考慮到外部條件和市場條件，最終導(dǎo)致預(yù)算不正確。此外，在執(zhí)行預(yù)算過程中，主要是在數(shù)據(jù)收集方面沒有給予足夠的重視，由于預(yù)算與實際情況之間的不平衡，執(zhí)行工作效率低下，預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)超支的可能性增大。4.3成本管理意識不夠強成本管理有三個要素，xx公司在成本管理上沒有實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，在經(jīng)營項目管理中，成本控制的管理有用的在項目一級，項目經(jīng)理只對的質(zhì)量和持續(xù)時間擁有權(quán)威，只對資金的使用感興趣，而不考慮使用成本，投資部門只集中于對實地項目的技術(shù)監(jiān)督，而不是對木材的控制。這會影響到項目順序的進行，進而會導(dǎo)致該項目會沒有穩(wěn)定的供應(yīng)商。xx公司人員的成本控制意識相對薄弱。他們被動地執(zhí)行上級的成本控制要求，主觀性和成本控制軟弱的企業(yè)成本管理模式分散，責(zé)任分工不嚴(yán)，工作人員對成本管理的認(rèn)識不夠，仍然處于傳統(tǒng)的控制水平。xx有限公司管理層就忽視了成本控制，使得成本控制的主觀性很低，仍然是被動的，導(dǎo)致該公司沒有產(chǎn)生好的結(jié)果。4.4沒有形成全員參與的成本控制體系xx有限公司各職能部門，包括那些認(rèn)為成本管理工作毫無意義的各部，必須是公司成本管理工作。管理價格水平與自身無關(guān)，不同部門也沒有離合器機制。預(yù)算部門被認(rèn)為是成本控制部門，最終只能處理每個項目的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。由于其他工作的緊迫性，甚至預(yù)算部門也無法做好部分項目的統(tǒng)計工作，導(dǎo)致項目乃至公司的實際成本核算不清。表4-1xx公司近五年營業(yè)成本管理情況（單位：萬元）項目2016年2017年2018年2019年2020年成本597.73662.56663.94688.74737.72租賃60.6771.4976.9780.0688.41周轉(zhuǎn)率（%）9.859.278.638.608.12數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報從表4-1中2016年~2020年成本管理情況數(shù)據(jù)中可以看出：近年來該公司的租賃越來越高，銷售成本也一直上升，而租賃周轉(zhuǎn)率卻逐年遞減。主要原因是企業(yè)的內(nèi)部控制不健全，沒有形成各部門聯(lián)動的成本控制體系。這種單一的部門成本控制體系，阻礙了xx有限公司的成本管理，因此，管理租賃成本導(dǎo)致缺乏科學(xué)計劃的庫存和充足的預(yù)算計劃，即時間和最佳采購數(shù)量的模糊。銷售和管理費用與企業(yè)的準(zhǔn)入和投資活動水平直接相關(guān)，這些水平可以促進企業(yè)的發(fā)展、競爭力、在生存、發(fā)展和利潤方面發(fā)揮重要作用。還要注重對租賃過程的監(jiān)控，讓相關(guān)員工和部門相互監(jiān)督、相互參與，提高整體工作效率。5xx公司項目成本管理存在的問題5.1考勤和用工制度不合理xx公司考勤和用工制度不合理，沒有采取“優(yōu)勝劣汰”的管理模式，團隊間競爭不夠激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，老工人階級使用方便，新工人階級的引入會帶來管理風(fēng)險。多年來，公司并沒有真正打開大門，在市場上推出強有力的新工作班次。而且該公司長期以來，缺少輪班工作。沒有真正的獎懲權(quán)和嚴(yán)格的考勤制度，沒有正確認(rèn)識和分析各個項目的重點。對項目部成本管理工作的完成情況沒能定期進行檢查，責(zé)任成本目標(biāo)的完成情況沒有明確，沒能及時對調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的不足進行整改。5.2缺乏對培養(yǎng)專業(yè)的工作人員經(jīng)濟成本觀念xx公司未能形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境，導(dǎo)致員工素質(zhì)低下，企業(yè)文化發(fā)展不清晰，在各方面工作人員都沒有多少發(fā)展空間。社會設(shè)計圖也限制了員工的訓(xùn)練機會和工作時間，不足以鼓勵員工。根據(jù)雇員們的意見，為了相關(guān)的代價，她不要求有最好的科學(xué)地控制她的工作?？陀^地講，有些公司無法為員工提供學(xué)習(xí)和提升的機會，因而也限制了人們對成本的認(rèn)識。5.3沒有穩(wěn)定的材料供應(yīng)商xx公司在施工過程中，由于特殊情況，如人員配置、采購備選辦法的編制和暫時修改等，采購過程中某些材料不會被投標(biāo)。同時，大多數(shù)采購都是事先制定好的，這可能會導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)若干問題。物質(zhì)采購的流量太過不固定，沒有任何科學(xué)有效的采購制度，采購的控制權(quán)掌握在采購部門的人員或管理者手中，這往往導(dǎo)致xx有限公司成本過高或超支，xx公司項目部，目前也沒有完全的資料和差距小的范圍。雖然xx有限公司嚴(yán)格執(zhí)行國家施工采購辦法，但采購部門往往通過與業(yè)主的聯(lián)系和啟發(fā)，確定采購所需材料的供應(yīng)商高層領(lǐng)導(dǎo)，而這種通過私人關(guān)系和非正式渠道進行的采購。5.4采購成本過高根據(jù)公司官網(wǎng)發(fā)布資料筆者得知2016-2020年這段時間，該公司的人工成本并沒有明顯增加，運營成本的增長主要取決于材料成本的增加。結(jié)合表2和表3可以看出，2016年以來，公司的營業(yè)收入逐年增加，同時公司的營業(yè)成本也在逐年增加，導(dǎo)致營業(yè)利潤逐年下降，可以看出，xx公司的成本增長超過了收入增長。很明顯的反映出未完善的成本控制體系導(dǎo)致了該公司采購成本過高。表5-1xx公司收入、成本、利潤（單位：萬元）項目2016年2017年2018年2019年2020年營業(yè)收入597.73662.56663.94698.74737.72營業(yè)成本410.84475.57482.92494.55531.19營業(yè)利潤121.76117.78109.09103.1899.76成本利潤率（%）29.6424.7722.5920.8618.75數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報6xx公司項目管理控制的問題分析6.1制度和崗位不明確一方面由于xx有限公司最高領(lǐng)導(dǎo)每季度、每年及竣工后很少參加項目管理，從不重視考勤的重點，且管理層編制的成本計劃不合理，目標(biāo)成本下達不及時，導(dǎo)致了該公司考勤制度和用工制度的不合理。上級應(yīng)該對項目管理人員的考勤考核成績作為參考，充分發(fā)揮項目部管理人員的積極性，確保各項管理工作的有效實施。另一方面由于xx公司沒能簽訂項目經(jīng)理成本責(zé)任書，所以不能確保各個項目目標(biāo)成本的實現(xiàn)。不同的崗位的職責(zé)不明確，制度不嚴(yán)謹(jǐn)，員工的工作態(tài)度消極和責(zé)任履行能力較弱。做成本控制要求所有工作人員參與，如果沒有合理的獎懲考勤制度來鼓勵員工進行成本控制，成本管理將始終處于被動狀態(tài)。要有效控制xx公司的成本，就要獎懲有據(jù)、分配公平。但在xx公司的實際管理中，部門與崗位之間沒有科學(xué)的權(quán)利、責(zé)任和利益劃分。管理者中存在“吃鍋碗瓢盆”的現(xiàn)象。做得多做得少也是一樣的懶惰。這種情景和情緒將嚴(yán)重制約成本控制的發(fā)展。6.2沒有正確的工作態(tài)度和成本控制意識xx有限公司員工的工作態(tài)度和成本意識導(dǎo)致了該公司沒有實用的成本控制依據(jù)。未能有效地提高成本管理，無論成本管理方法、政策和政策，如果企業(yè)工人不了解成本，他們就不會為企業(yè)做出積極的決定，減少材料消耗，減少不必要的浪費，結(jié)果就不會有效。因此，在管理成本時，必須充分培訓(xùn)和依靠所有員工來降低每個員工在實踐中的生產(chǎn)成本，從而迫使員工有意識地將公司成本管理系統(tǒng)投入工作。建立一個可靠的培訓(xùn)機制來管理人員的成本，提高人們對管理人員成本的認(rèn)識。公司為所有員工提供概念和制度培訓(xùn)。為了提高員工對成本的認(rèn)識，首先需要達成一項關(guān)于管理成本控制的共識，將成本控制與xx有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，確立公司的最終目標(biāo)是公司利潤最大化，不是無條件配合項目的完成和實施。而是要從上到下對公司的各個層面目標(biāo)、成本控制體系和具體的節(jié)約措施進行各級培訓(xùn)。6.3未制定切實有效地采購方案xx公司在采購材料時應(yīng)有一系列的價格規(guī)范。開發(fā)具體的、詳細的年度目標(biāo)分析和有效的定價方法。對年度標(biāo)準(zhǔn)進行細致細致的分析，以提供有效有效的采購價格計劃。公司還沒有確定購買材料的價格，但由于供應(yīng)商選擇了不匹配，而購買材料的范圍尚不清楚，xx有限公司控制材料采購成本的能力較差。同時，采購材料的控制權(quán)、選材權(quán)都掌握在采購員和采購部門經(jīng)理手中，這就導(dǎo)致了采購材料價格的混亂和急劇上漲，進而造成材料供應(yīng)商缺乏相對穩(wěn)定的供應(yīng)。xx有限公司在施工過程中，由于人員配備、時間、采購選擇等特殊情況，臨時變更等，采購過程中的部分商品不屬于招投標(biāo)制度。導(dǎo)致成本過高，也使得采購成本控制能力越來越弱。6.4采購工作繁瑣在發(fā)展管理和過程控制中，即xx有限公司采購物資方面，公司的規(guī)章制度由技術(shù)人員根據(jù)市場需求信息獲取客戶，關(guān)于材料的批發(fā)和規(guī)格的決定，以及直接提供材料采購和其他非生產(chǎn)性采購的直接數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)總經(jīng)理和總經(jīng)理批準(zhǔn)的文件的完整性，并將其送交采購部。xx有限公司不需要定期購買各部門，只要缺乏材料可以申請購買，這導(dǎo)致采購部的工作繁瑣，每一個購買量小，購買頻率非常大，而且數(shù)量優(yōu)勢不能反映，在前面的供應(yīng)商沒有討價還價的資本。其次該公司選擇的供應(yīng)商大部分位于南部沿海地區(qū)，運輸過程遠運輸成本高，物流成本也增加了采購數(shù)量增加。7加強xx公司項目成本管理的對策7.1完善考勤制度為更好地實現(xiàn)企業(yè)成本控制目標(biāo)，促進成本控制的順利進行，進一步完善xx有限公司的考勤管理制度，建立嚴(yán)格的考勤制度，將目標(biāo)劃分為多個考勤單元十分重要，按出勤單位實行獎懲辦法，強化過程出勤強度，真正根據(jù)貢獻確定獎懲權(quán)，鼓勵先進、鼓勵落后，調(diào)動成本控制積極性。每個出勤率評估的結(jié)果都被用來創(chuàng)建高管活動的個人文件，作為評估經(jīng)理表現(xiàn)的基礎(chǔ)。對于所有部門的工作人員，這樣他們就可以管理工作，增加基本工資的比例，建立科學(xué)合理的評價和獎勵和稅收機制，將個人工作直接引到個人收入中，以便更好地激勵員工。7.2參加行業(yè)課程培養(yǎng)專業(yè)化意識xx公司員工的士氣和成本意識對成本管理的有效性起著重要作用。公司進行員工培訓(xùn)公司通過特定的管理控制機制和節(jié)約措施從上到下運作。不僅要對項目施工管理人員有成本意識，還要對現(xiàn)場作業(yè)人員進行全面教育培訓(xùn)。通過加強培訓(xùn)，增強xx有限公司成本控制意識，充分調(diào)動員工成本控制的積極性，保證xx有限公司成本控制體系的順利實施；公司可以共同努