豐田的供應商管理

豐田的供應商管理第1頁/共18頁關(guān)鍵點：豐田不僅僅與供應商發(fā)生業(yè)務，而且?guī)椭贪l(fā)展；豐田緊密的和供應商合作，培養(yǎng)忠實的相互信任。豐田是供應商的#1首選客戶他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這樣做對高效工作的魔力。在供應商管理工做中，豐田強大的研發(fā)、工程、生產(chǎn)、采購部門是一個統(tǒng)一的整體。注意：豐田依靠供應商能力管理汽車價值總價值的70%；豐田供應商完成了50％以上的汽車設計，只有不到一半的設計是豐田自己完成的。第2頁/共18頁豐田在發(fā)展供應商網(wǎng)絡上的投入供應商網(wǎng)絡豐田首創(chuàng)了在供應鏈中相互分享知識的做法，現(xiàn)在已經(jīng)由供應商們發(fā)揚光大。Kyohokai

(豐田日本供應商聯(lián)盟)在1943年建立，主要包括部件供應商，目前包括大約210家廠商）BAMA(豐田美國供應商聯(lián)盟)于1989年建立，目前包括約100家廠商這個網(wǎng)絡幫助所有成員傳播積累的知識。第3頁/共18頁豐田在發(fā)展供應商網(wǎng)絡上的投入供應商網(wǎng)絡成功的關(guān)鍵要素對供應商的信任非常重要；豐田會公開、共享明顯對供應商有幫助的信息；公開的信息是沒有知識產(chǎn)權(quán)的，便于廣泛傳播；舉辦各種管理主題論壇(質(zhì)量、成本、安全等)，內(nèi)容由供應商根據(jù)需要選擇；相互影響的供應商會組成小組。第4頁/共18頁顧問組為供應商服務的顧問組，幫助豐田及供應商解決運營中的問題；位于日本的運營咨詢部門和美國的供應商支持中心基本是免費為供應商服務。這個部門由具備豐富經(jīng)驗的顧問和經(jīng)理人組成。豐田的退休人員也為他們的供應商工作。這有助于和供應商的溝通。同時豐田會“借出”員工給供應商，幫助他們了解“豐田模式”。第5頁/共18頁供應商在豐田的資產(chǎn)供應商專職的工程師在豐田工作(Denso是豐田最大的供應商之一，有大約200人在豐田工作)。供應商的工廠在地理位置上非常接近豐田工廠。當進入新的國家時，豐田不提倡供應商跟隨豐田去建廠，但是如果有日本供應商愿意去新國家培養(yǎng)一個合作伙伴，豐田會給予援助。第6頁/共18頁供應商評價每年豐田會傳達明確的期望給供應商。這些期望會被轉(zhuǎn)化為明確的行動計劃。供應商評價體系稱為QCDDM(質(zhì)量quality，成本cost，開發(fā)development，交付delivery，管理management)評價采用定量方式(但暫時沒有詳細資料說明是如何定量的)。所有評價要素都能得到100％的供應商將成為首選供應商。所有供應商每年會集中開一次大會，期望者當著所有其他供應商的面獲得(首選供應商)表彰。這激勵他們未來持續(xù)不斷的努力。第7頁/共18頁供應商的更新頻率并不是很高。豐田一共有200－300部件供應商，過去10年之間僅增加了大約40－50個新供應商。豐田決不接受一個有出眾的研發(fā)能力，但是其他某一方面有嚴重缺陷的供應商。豐田通過研發(fā)競爭選擇最好的供應商。多個供應商通過豐田給定的規(guī)格標準開發(fā)原型產(chǎn)品，只有最好的供應商可以得到業(yè)務。其他供應商只能寄希望于通過競爭得到提高，去爭取下一次的業(yè)務。這種做法使得每一種部件只有一個供應商。第8頁/共18頁引入新供應商的渠道供應商中心位于豐田總部。已有的供應商和新供應商會前來介紹他們的產(chǎn)品。大約2－3天一家公司，一年40次左右。有時也有供應商聯(lián)合前來介紹一套跨供應商的解決方案。供應商指引是供新供應商使用的。這個28頁紙的手冊包含詳細的條款，告訴新供應商如何融入豐田的供應網(wǎng)絡。在選擇供應商之前，豐田必須有實地的考察，而不僅僅是依靠供應商的報價和設計。豐田必須看到原型產(chǎn)品。第9頁/共18頁已被證實的卓越執(zhí)行項目(汽車改款)－比競爭對手快40％。40個月之前，概念設計完成；36個月之前，標準確定；20－24個月之前，具體設計(風格)確定，以便緊跟最新的流行趨勢。第10頁/共18頁首席項目工程師對項目整體負責。他是決定車里會有什么的人。消費者研究數(shù)據(jù)和信息很重要，但是汽車開發(fā)也受到此人激情和偏愛的影響。定價、銷售目標、預測由市場部決定。(預測并不是十分準確，采購實際下訂單時需要根據(jù)自己的經(jīng)驗和市場趨勢加以調(diào)整)第11頁/共18頁首席項目工程師經(jīng)常還身處另一個項目團隊，被另一個首席項目工程師管理。此人須具備至少20年在豐田工作的經(jīng)驗。一個項目通常有一名首席項目工程師(Corolla這樣的項目可能有2名)。全公司有60－70首席新項目工程師－除了一個都在日本。這些首席項目工程師匯報給ManagingOfficer，而ManagingOfficer匯報給首席設計官(ChiefDesigningOfficer)。第12頁/共18頁消費者研究的故事當開發(fā)首款Lexus時，豐田的目標客戶是富有的美國人。于是豐田的首席項目工程師以及設計團隊去了美國，專程體驗百萬富翁的生活。他們租了一套別墅，游艇，甚至私人飛機。以下文件來自豐田供應商指引，介紹了計劃的過程以及如何盡早引入供應商參與。第13頁/共18頁成本節(jié)約豐田有和供應商有一個口號：CCC－ConstructionofCostCompetitivenessinthe21C：目標是在3年內(nèi)把部件的價格降低到全球標桿水準的90％。供應商們非常嚴肅的面對這項挑戰(zhàn)，各自設置了更高的目標。豐田和供應商一起研究成本節(jié)約的方法，比如部件標準化。第14頁/共18頁成本節(jié)約目前，他們的新口號是：VI-ValueInnovation-豐田工程師們和供應商在同一個工作系統(tǒng)中工作。成本創(chuàng)新和創(chuàng)造需求同時進行。豐田把成本改進創(chuàng)造的價值又重新投入到改進\升級新的功能上。由于汽車已經(jīng)是一種消費品，需要新的功能支持購買的興趣。所以這種做法為豐田創(chuàng)造了更多購買需求。第15頁/共18頁一些有趣的現(xiàn)實管理－一共有6個副總裁：海外銷售，市場，技術(shù)，采購，生產(chǎn)，財務和內(nèi)部管理。豐田目前有大約500采購人員，都在日本?，F(xiàn)在的總裁－Watanabe也出自采購部門。豐田堅信自己的成功來自從不責備具體個人。發(fā)生問題時不是追究責任，而是專注于解決問題以及完善系統(tǒng)避免問題。所以出現(xiàn)問題時沒人隱藏或者推諉，問題得到更快的解決。豐田和供應商有全方位的聯(lián)系。豐田工程師會和供應商工程師直接對話，采購則對應對方的銷售。第16頁/共18頁可供借鑒點21世紀的競爭是系統(tǒng)的競爭，而不是單個公司間的競爭。自我優(yōu)化的同時，我們需要主動的、系統(tǒng)的培養(yǎng)提高合作伙伴的能力，這相當于在戰(zhàn)爭中加強自己盟軍的力量。一個公司可以在一個領(lǐng)域做到優(yōu)秀，也可以在很多領(lǐng)域做到良好。但如果想在大多數(shù)領(lǐng)域都做到優(yōu)秀，借用外部力量會