CH8組織理論組織設(shè)計(jì)與組織變革

CH8組織理論、組織設(shè)計(jì)教學(xué)目的：了解組織理論；掌握組織設(shè)計(jì)的程序、因素、原則；掌握組織結(jié)構(gòu)的基本類型；掌握職能設(shè)計(jì)、管理幅度和層次重點(diǎn)難點(diǎn)：重點(diǎn)是組織理論；難點(diǎn)是如何運(yùn)用組織理論分析現(xiàn)實(shí)問題教學(xué)方法：講授法；互動(dòng)教學(xué)法；案例教學(xué)法§1組織概述一、組織的含義一一兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的活動(dòng)或效力的系統(tǒng)。有形的組織一一為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，經(jīng)過分工與合作并由不同部門和層次的權(quán)力與責(zé)任制度構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。它有3層含義：組織必須是有目標(biāo)的；組織必須有分工協(xié)作；組織應(yīng)有不同層次的權(quán)力責(zé)任制度。無形的組織一一指組織活動(dòng)，其內(nèi)容包括：根據(jù)組織目標(biāo)，設(shè)計(jì)和建立組織機(jī)構(gòu)及職位系統(tǒng)；確定職權(quán)關(guān)系；保證組織機(jī)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)；根據(jù)組織外部環(huán)境及內(nèi)部要素的變化，適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、組織的分類按組織的性質(zhì)分經(jīng)濟(jì)組織一一從事物質(zhì)、精神產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織，以盈利為目的；政治組織一一代表一定階級(jí)利益，具有一定政治目標(biāo)的，從事社會(huì)政治活動(dòng)的組織;軍事組織文化組織群眾組織宗教組織按組織形式分正式組織非正式組織積極作用：非正式組織的成員可以在這類組織中得到許多心理需要上的滿足，從而有更好的工作情緒，有利于工作效率的提高；非正式組織的成員之間和諧融洽的關(guān)系易產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神，有利于正式組織的活動(dòng)協(xié)調(diào)開展；非正式組織的成員之間的友誼會(huì)體現(xiàn)到工作上的相互幫助；為了群體的利益和在正式組織中樹立良好形象，非正式組織往往會(huì)自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)次序。消極作用：以情感關(guān)系為基礎(chǔ)的非正式組織的目標(biāo)可能與以理性為基礎(chǔ)的正式組織相悖，這就會(huì)給正式組織活動(dòng)的順利開展造成一定的阻力；非正式組織要求其成員一致性的壓力往往束縛成員的個(gè)人發(fā)展，使個(gè)人的才華不能充分發(fā)揮，以至于影響正式組織的工作效率；非正式組織出于自身利益的考慮，留戀于正式組織的現(xiàn)狀，而影響正式組織的變革。三、組織的功效組織力量匯聚作用——把分散的個(gè)體匯聚成一個(gè)整體；組織力量的放大作用實(shí)現(xiàn)個(gè)人和機(jī)構(gòu)間的交換作用——機(jī)構(gòu)通過組織作用，從個(gè)體獲得大于聘用個(gè)體成本的收益，個(gè)體同時(shí)也獲得相應(yīng)的豐厚報(bào)酬?！?組織設(shè)計(jì)的程序和因素。一、 組織設(shè)計(jì)定義一一依組織的目標(biāo)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，分解出相應(yīng)的崗位和職務(wù)，再根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將其劃分為若干部門和層次，并明確彼此之間的關(guān)系，從而形成一個(gè)有序的組織實(shí)體。目的——建立有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、發(fā)揮組織最大效率的組織機(jī)構(gòu)。二、 程序確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則；進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架——根據(jù)組織的基本職能和集權(quán)程序，設(shè)計(jì)各個(gè)層次、部門、崗位，

明確相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利。聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)一一對(duì)上下管理層次之間、左右管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段加以設(shè)計(jì)和規(guī)定。管理范圍設(shè)計(jì)一一確定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)以及管理人員應(yīng)采取的管理方法。人員配備和訓(xùn)練。運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度、激勵(lì)制度、培訓(xùn)制度；反饋和修正一一組織運(yùn)行過程中會(huì)暴露的一些問題或不適應(yīng)環(huán)境，因而要做出修正。三、組織設(shè)計(jì)的基本思路從功能的角度來設(shè)計(jì)組織一一根據(jù)不同的功能來細(xì)分組織，將從事相同或相近工作的成員集中在一起組成組織的一個(gè)部門，并明確部門與總部及部門與部門之間的關(guān)系，構(gòu)成功能型組織結(jié)構(gòu)。按目標(biāo)導(dǎo)向來設(shè)計(jì)組織一一按組織的子目標(biāo)來細(xì)分組織，將實(shí)現(xiàn)同一分目標(biāo)的各方面成員集中在一起組成組織的一個(gè)部門。總經(jīng)理A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品技術(shù)部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部技術(shù)部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部技術(shù)部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部技術(shù)部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部四、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素組織模型一一規(guī)模越大，分工越細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)化操作程度和制度越健全，要求分權(quán)的程度越高組織戰(zhàn)略一一組織結(jié)構(gòu)必須服從所選擇的戰(zhàn)略的需要戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型追求穩(wěn)定和效益相對(duì)穩(wěn)定嚴(yán)格控制、專業(yè)化分工和規(guī)范化程度高；規(guī)章制度多、集權(quán)化進(jìn)攻型追求快速、靈活反應(yīng)動(dòng)蕩復(fù)雜松散型結(jié)構(gòu)、分工和規(guī)范化程度低，規(guī)章制度少，分權(quán)化分析型追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合變化適度集權(quán)，對(duì)現(xiàn)有活動(dòng)嚴(yán)格控制，對(duì)一部分部門實(shí)行分權(quán)或相對(duì)獨(dú)立，組織結(jié)構(gòu)部分有機(jī)式，部分機(jī)械式組織環(huán)境（見上面）技術(shù)因素權(quán)力控制因素五、組織設(shè)計(jì)的原則1、 服從組織目標(biāo)（1）全面的劃分層次與單位性質(zhì)（2）責(zé)權(quán)一致（3）權(quán)力必須受到監(jiān)督與約束2、統(tǒng)一命令一一組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo) （下圖表明各個(gè)職務(wù)之間的等級(jí)關(guān)系）（1）D和E只接受B領(lǐng)導(dǎo)F和G只接受C領(lǐng)導(dǎo)2）A只能對(duì)B和C直接下命令在組織設(shè)計(jì)中要根據(jù)一個(gè)下級(jí)只能服從一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的原則，將管理的各個(gè)職務(wù)形成一條連續(xù)的等級(jí)鏈，明確規(guī)定鏈中每個(gè)職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級(jí)指揮或越權(quán)指揮；在組織實(shí)踐中，在管理級(jí)別上，要實(shí)行各級(jí)首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，減少甚至不設(shè)各級(jí)主管的副職，以防止“篡權(quán)”、“越權(quán)”。3、力求經(jīng)濟(jì)高效——簡(jiǎn)單即最優(yōu)，以較少的人員、較少的層次、較少的時(shí)間實(shí)現(xiàn)有效的管理要使組織結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)高效，應(yīng)作到：（1）實(shí)行專業(yè)化分工與協(xié)作 （2）采用適當(dāng)?shù)墓芾矸龋ㄏ鹿?jié)講）（3）科學(xué)定員4、有利于調(diào)動(dòng)人的積極性（1）盡量減少組織層次（下節(jié)講）（2）適當(dāng)授權(quán)（3）工作崗位內(nèi)容不宜過窄（4）考慮增加職工晉升的機(jī)會(huì)5、適應(yīng)環(huán)境6、有利于決策（1）設(shè)置專門從事信息的收集、加工與處理部門（2）建立意見溝通和協(xié)調(diào)行動(dòng)的渠道（3）建立必要的咨詢機(jī)構(gòu)和咨詢制度7、保持適當(dāng)平衡（1）分工與協(xié)調(diào)平衡（2）集權(quán)與分權(quán)平衡（3）個(gè)體與整體平衡（4）穩(wěn)定與彈性平衡§3管理幅度和層次一、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)1.管理幅度：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)，上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)越多，管理幅度越大；反之亦反。2.管理層次：從組織的最高一級(jí)機(jī)構(gòu)到最低一級(jí)機(jī)構(gòu)的各個(gè)組織等級(jí)。關(guān)系：（1）管理層次的多少取決于管理幅度的大?。唬?）在數(shù)量上呈反比關(guān)系，由此決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

1扁平結(jié)構(gòu)：管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：（1）層次少，信息傳遞速度快；（2） 信息傳遞失真可能性??；（3） 較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制過多過死，有利于調(diào)動(dòng)下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：（1）主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；（2）主管面臨的信息過多。2）錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)正好與扁平型相反。二、影響管理幅度的因素1、 工作能力一一能力強(qiáng)，則幅度大些；2、 工作內(nèi)容和性質(zhì)（1） 主管處的管理層次一一主管的工作在于決策和用人，因此，決策的工作量越大，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時(shí)間就越少，管理幅度就越小；（2） 下屬工作的相似性一一下屬工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則對(duì)每個(gè)人的指導(dǎo)及建議也大體相同;（3） 計(jì)劃的完善程度一一計(jì)劃詳盡，則主管指導(dǎo)下屬時(shí)間就少，幅度就大些；（4） 非管理事務(wù)的多少——我國領(lǐng)導(dǎo)副職多，因正領(lǐng)導(dǎo)整天忙于應(yīng)酬。3、 工作條件（1） 助手的配備情況；（2） 信息手段的配備情況；（3）工作地點(diǎn)的相近性工作崗位在地理上的分散，會(huì)影響主管與下屬的溝通。4、 工作環(huán)境一一環(huán)境變化越快，則新問題越多，下級(jí)向上級(jí)請(qǐng)示越有必要經(jīng)常，則幅度越小。綜上所述：必須根據(jù)組織自身的特點(diǎn)來確定適當(dāng)?shù)墓芾矸取⑾鄳?yīng)的管理層次。§4部門化一、 部門概念一一將組織的全部工作按一定的相似性準(zhǔn)則進(jìn)行分類， 將同類工作歸并到一起集中處理，這個(gè)集中處理這些工作的單位就是組織的部門。二、 建立部門的原則1確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2、 職責(zé)分明、任務(wù)均衡；3、 力求精簡(jiǎn)高效；4、 保持一定的彈性——對(duì)任務(wù)及環(huán)境變化的適應(yīng)性；三、 建立部門的依據(jù)和方法1職能部門化一一依據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)置部門，把執(zhí)行某一職能的有關(guān)工作和人員集中在一起。2、產(chǎn)品部門化一一把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售等工作集中在一個(gè)部門優(yōu)點(diǎn)：（1）能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；（2）有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；（3）有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；3、區(qū)域部門化一一根據(jù)地理因素來設(shè)置管理部門，把同一地域的業(yè)務(wù)集中在一個(gè)部門，由部門主管全權(quán)負(fù)責(zé)。如：跨國公司4、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織一一由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織；縱向是職能系統(tǒng)， 橫3、區(qū)域部門化一一根據(jù)地理因素來設(shè)置管理部門，把同一地域的業(yè)務(wù)集中在一個(gè)部門，由部門主管全權(quán)負(fù)責(zé)。如：跨國公司向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。適用于那些工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、每項(xiàng)工作的完成需眾多技術(shù)知識(shí)的組織，或作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。四、部門間的橫向聯(lián)系明茨伯格的3種基本協(xié)調(diào)方式一一他認(rèn)為組織的本質(zhì)是協(xié)調(diào)相互調(diào)整直接監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化制定出包含部門之間協(xié)調(diào)的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作規(guī)范來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，包括工作過程標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和技能標(biāo)準(zhǔn)化。理查德-達(dá)福：6種協(xié)調(diào)方式通過文書工作通過直接接觸設(shè)置聯(lián)絡(luò)員設(shè)置臨時(shí)性委員會(huì)設(shè)置專職協(xié)調(diào)員建立協(xié)調(diào)會(huì)議機(jī)制§5組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、直線制一一各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接行使全部職能管理工作，不設(shè)立專門的職能管理機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)清楚，有利于統(tǒng)一指揮；缺點(diǎn)：缺橫向聯(lián)系，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求高?！?組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、直線制一一各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接行使全部職能管理工作，不設(shè)立專門的職能管理機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)清楚，有利于統(tǒng)一指揮；缺點(diǎn)：缺橫向聯(lián)系，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求高。廠長(zhǎng)車間主任班班組組長(zhǎng)長(zhǎng)適用；規(guī)模不大，人員不多、管理較為簡(jiǎn)單的組織廠長(zhǎng)二、職能制一一按不同的工作方法和技能劃分為不同的職能部門以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者工作，并能指揮下一級(jí)機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：任務(wù)專業(yè)化，可避免人力資源的重復(fù)配置，克服領(lǐng)導(dǎo)者因知識(shí)、精力不及的局限車間主任職能部門 職能部門職能組職能組工工二、職能制一一按不同的工作方法和技能劃分為不同的職能部門以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者工作，并能指揮下一級(jí)機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：任務(wù)專業(yè)化，可避免人力資源的重復(fù)配置，克服領(lǐng)導(dǎo)者因知識(shí)、精力不及的局限車間主任職能部門 職能部門職能組職能組工工班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)二、直線職能制優(yōu)點(diǎn)：1?保持了直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)；吸取了職能制專業(yè)管理的長(zhǎng)處缺點(diǎn)：下級(jí)自主權(quán)小，職能部門聯(lián)系差。信息傳遞路線較長(zhǎng)等。四、事業(yè)部制L1四、事業(yè)部制—L _1—1