創(chuàng)新者的窘境

《創(chuàng)新者的窘境》解說稿引言：大企業(yè)失敗原因的悖論水能載舟亦能覆舟，是對事物兩面性的深刻揭示，在企業(yè)經營之道中也同樣適用。我們驚奇于為什么大企業(yè)在遭遇某種形式的市場變化和技術變革時，無法繼續(xù)保持行業(yè)領先？它們管理良好、銳意進取、認真傾聽客戶意見并積極投資新技術研發(fā)，卻仍然喪失市場主導地位。如曾被譽為管理最靈活的零售公司西爾斯一羅馬克、計算機制造商數字設備公司等，都逃脫不了相同的命運。正如人類實現飛行，是終于懂得利用和遵循一些基本的自然法則。對于企業(yè)，也只有探尋發(fā)現市場規(guī)律，并遵循它，才能更好地規(guī)避發(fā)展的風險，以實現持續(xù)領先。結合案例，本書將深入探討大企業(yè)在創(chuàng)新大潮中的失敗原因，以及企業(yè)在創(chuàng)新變革中的應對方法。首先來認識兩個概念:延續(xù)性技術：大多數新技術都會推動產品性能改善，這些技術稱為“延續(xù)性技術”。它們都是以延續(xù)市場的主流客戶所看重的性能，來提高成熟產品的。破壞性技術：它帶來了新的價值主張，產品性能低于主流市場的成熟產品，通常更便宜、更簡單、更便捷。一、大企業(yè)為什么會失??？受制于客戶頂級企業(yè)獲得成功是因為認真聽取了客戶的建議，并積極投資于能滿足客戶需求的技術、產品和生產能力。但后來遭遇失敗，也正是這個原因。盲目遵循“好的管理者應與客戶保持密切聯系”，有時可能是致命的錯誤。案例：在商業(yè)史上，經歷廣泛、快速、殘酷的技術變革和市場結構轉變的硬盤行業(yè)，即是典型例子。其最重要的破壞性技術創(chuàng)新是縮小了硬盤的大小，如硬盤直徑從14英寸縮小到8英寸。起初一些新興企業(yè)開發(fā)了8英寸硬盤，此時成熟的14英寸硬盤制造商并不感興趣，因為當時他們的客戶并不需要8英寸硬盤。之后，8英寸硬盤開始蠶食更高端市場，14英寸硬盤的知名制造商開始隕落，最后全部被淘汰出局。在8英寸縮小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過程中，硬盤行業(yè)以同樣的模式重新洗牌。組織與管理組織上的障礙，可能是導致優(yōu)秀企業(yè)失敗的根源。除了歸因于官僚主義、自大，“風險規(guī)避”的企業(yè)文化等理由；當產品結構需要改變時，企業(yè)的組織結構體系將阻礙他們以全新的方式進行交流和創(chuàng)新。能力和突破式技術評估優(yōu)秀企業(yè)失敗的原因，需要區(qū)分不同的技術能力創(chuàng)新，即突破式創(chuàng)新，和以成熟技術能力為基礎的漸進式創(chuàng)新。而企業(yè)一般憑借經驗或等級來構建某種產品的技術能力，成熟企業(yè)更善于優(yōu)化已成熟的技術；新興企業(yè)則更善于利用突破性新技術。當技術變革破壞了企業(yè)以前培養(yǎng)的能力價值時，它們將會遭遇失敗。價值網絡層面的原因價值網絡即一種大環(huán)境。企業(yè)在這個大環(huán)境下確定客戶需求，征求客戶意見，并對此采取應對措施，解決問題，以應對競爭并爭取利潤最大化。不同的價值網絡，反映了不同的產品結構、產品性能屬性排序、成本結構等，這些都影響著企業(yè)對創(chuàng)新項目贏利的判斷。在價值網絡內，每一家企業(yè)的競爭策略，和以往它對市場的選擇，決定了它對新技術經濟價值的理解。這些理解又反映了企業(yè)將通過延續(xù)性創(chuàng)新，還是破壞性創(chuàng)新獲得回報。在成熟企業(yè)中，預期回報反過來推動資源流向延續(xù)性創(chuàng)新，而不是破壞性創(chuàng)新。這種資源分配模式解釋了領先企業(yè)在破壞性創(chuàng)新中表現不佳的原因。價值網絡決定成熟企業(yè)的決策模式克里斯坦森研究表明：面對破壞性創(chuàng)新，成熟企業(yè)的決策由其所處的價值網絡決定，包括6個步驟：破壞性技術首先由成熟企業(yè)研制成功案例：例如8英寸硬盤在市場出現的前兩年，數據控制公司工程師已研制成功。還有數碼相機，也是由柯達首先研發(fā)卻不被采用，柯達由此錯失機會。市場營銷人員隨后收集主要客戶反饋案例：如希捷公司研制出3.5英寸硬盤后，市場營銷人員隨即收集客戶反饋，但發(fā)現他們并不感興趣，最后決定將開發(fā)計劃束之高閣。成熟企業(yè)加快延續(xù)性技術開發(fā)步伐得到主要客戶對破壞性技術不感興趣的反饋之后，成熟企業(yè)為了滿足客戶當前的需求，開始加大投入費用將延續(xù)性產品做得更精、更細、更高端。新興企業(yè)出現，破壞性技術市場逐步形成案例：如3.5英寸硬盤公司康諾，是這一破壞性技術的新興企業(yè)。開始時，它難以得到當前主流客戶的青睞，經過反復探索和市場尋找，最終在微型和便攜式計算機、臺式個人電腦那兒找到應用領域。新興市場向高端市場轉移破壞性技術產品的性能逐步成熟，當達到可滿足主流客戶需求時，新興企業(yè)開始蠶食成熟企業(yè)的市場，向高端市場轉移。此時，成熟企業(yè)大多無力招架。成熟企業(yè)在維護客戶基礎方面棋慢一招隨著新興企業(yè)侵入主流市場，它們憑借成本和設計經驗等優(yōu)勢，使成熟企業(yè)最終被淘汰出局。而通過立即推出新品維護市場地位的企業(yè)，就算幸存下來，也難以獲得大的市場份額。價值網絡體系對創(chuàng)新的五項意義企業(yè)參與競爭的環(huán)境，對于它利用必要資源的能力、克服新技術沖擊和組織障礙的能力影響深遠。價值網絡內，已知參與者的已知需求是創(chuàng)新成功的關鍵。忽略無法解決當前客戶需求的技術，可能造成致命打擊。進入破壞性技術能創(chuàng)造價值的價值網絡，是成熟企業(yè)引領該技術商業(yè)化進程的唯一方式。新興企業(yè)在戰(zhàn)略計劃、結構成本方面具備更大的靈活性。回不去的低端市場領先企業(yè)能很快進入高端市場，卻不容易進入低端市場。其原因在于企業(yè)“向高端市場移動的理性模式”，即理性的管理者很少能找到充分的理由進入規(guī)模小、需求不明確，且利潤率更低的低端市場。畢竟，高端市場良好的增長前景和贏利能力，看上去總比新生價值網絡更有吸引力。因此，在優(yōu)秀企業(yè)中，凝聚人力物力的，總是那些計劃提高產品性能、邁向高端市場、能實現高利潤的提案。案例：在1.8英寸硬盤這一破壞性技術出現時，作者曾拜訪一家硬盤企業(yè)CEO,該企業(yè)已經研發(fā)出第4代了，但賣不出，認為根本沒有市場。事實上，作者了解到1.8英寸硬盤的客戶認為，那些大硬盤制造商并不銷售該硬盤。如此巨大分歧，就因優(yōu)秀企業(yè)，將資金、人力資源分配到他們認為將給企業(yè)帶來利潤和更大發(fā)展的項目上。而北美綜合性鋼鐵企業(yè)，在面臨小型鋼鐵廠的沖擊時，竟無一家建造使用小型鋼鐵廠技術的鋼鐵廠，最終喪失大部分領地。其原因也是小型鋼鐵市場在質量、成本和利潤上處于市場最底端，對成熟企業(yè)毫無吸引力。二、破壞性技術的5大原則基于前章分析的成熟企業(yè)失敗的5個原因，克里斯坦森總結出了破壞性技術的5大原則。企業(yè)管理者可利用這些原則應對破壞性技術創(chuàng)新。如果忽略或違背這些原則，那么企業(yè)則將陷入創(chuàng)新窘境而沒落。企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者如果投資模式無法達到客戶和投資者的要求，企業(yè)將難以為繼。因此，企業(yè)很難投入足夠的資源開發(fā)破壞性技術，而最終得到客戶認可時，發(fā)現為時已晚。小市場不能解決大企業(yè)的增長需求為了保持增長率，大企業(yè)需要專注于大市場。在追求贏利能滿足大企業(yè)的增長需求中，成熟企業(yè)在試圖進入更新、更小的市場時會越來越難，而這些小市場未來卻成為了大市場。無法對并不存在的市場進行分析對需要依據市場數據才能做出決策的成熟企業(yè)，面對破壞性技術會變得無措，因為它們要求獲得數據的市場實際并不存在。機構的能力決定了它的局限性機構能力的兩個主要表現：流程和價值觀。它們在某種環(huán)境下構成某個機構的能力，但在另一種環(huán)境下也決定了這個機構的局限性。技術供給可能并不等同于市場需求破壞性技術在成熟市場不具吸引力的特性，往往就是破壞性技術在新興市場上最大價值的特性。三、如何管理破壞性技術變革把開發(fā)破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構資源依賴理念表明，成功企業(yè)的資源分配和決策流程，是以客戶為導向的。所以在客戶明確對破壞性技術說“不”時，與其說服企業(yè)內的每一個人，不如創(chuàng)建一個獨立的機構，使它直面需要這種技術的新興客戶群體。案例：硬盤企業(yè)昆騰公司在對待3.5英寸這一破壞性技術時，成立7Plus公司，由此成功確立了優(yōu)勢地位。此外，在折扣零售業(yè)沖擊傳統零售業(yè)時，傳統零售商克雷斯吉公司和代頓一哈德森公司，它們利用資源依賴理念，創(chuàng)建了獨立于傳統業(yè)務部門的機構，成功渡過了這場變革。相反，伍爾沃思公司試圖從傳統零售店內部發(fā)展這項業(yè)務，則以失敗告終。使機構與市場的規(guī)模相匹配應對小市場無法解決大企業(yè)短期增長率問題，更多證據表明行之有效的方法是：讓小機構去利用小機遇；建立獨立分拆機構，或收購一家與破壞性市場規(guī)模相匹配的小企業(yè)，將破壞性技術的商業(yè)化推廣職責交給規(guī)模足夠小的機構。案例：如ControlData公司專門成立了一家機構開發(fā)5.25英寸硬盤，遠離主流客戶，明確規(guī)模與市場發(fā)展機遇匹配，最后該項目取得了巨大成功。發(fā)現新市場針對破壞性技術變革，我們無法分析尚不存在的市場，所以它是一個有關學習和發(fā)現的計劃，而非執(zhí)行的計劃。發(fā)現市場包括三個要素：保留資源企業(yè)成敗的差異，通常不在于最初戰(zhàn)略的完美程度，更重要的是降低失敗成本，保留足夠資源，以在反復嘗試中找到正確方向。認知破壞性技術市場充滿未知，所以企業(yè)管理者很難決定去支持一個可能因沒有市場而最終失敗的項目。但他們需要知道：發(fā)現新興市場的過程是與失敗為伍的過程。制定詳盡計劃前采取行動面對破壞性技術，須盡早行動，并利用以發(fā)現為導向的方法進入市場。這一方法要求管理者，一要根據沒有人能夠了解該技術產品的市場假設，制定業(yè)務計劃和目標。二要走出實驗室和跟蹤調研小組，去直接了解有關新客戶和新應用領域的知識。案例：本田的超級幼獸摩托車就是發(fā)現市場的典型例子。起初，本田研發(fā)大摩托到美國開拓市場，卻賣不出去。但他們帶去給工作人員自己用的輕便小摩托超級幼獸，卻引起了美國人的注意和喜愛，由此打開了一個全新的市場領域。建立適合破壞性創(chuàng)新運作的機構機構的能力往往受資源、流程和價值觀三個因素的影響。當機構能力不適于執(zhí)行破壞性技術新任務時，可選擇采取三個方法創(chuàng)造新能力以應對變革:第一，收購另一家流程和價值觀與新任務匹配的公司。第二，試圖改變當前機構的流程和價值觀，但因兩者本質上的固定，實現同一機構建立兩套完全不同的流程或價值觀，很難。第三，成立獨立機構，針對新問題開發(fā)一套新的流程和價值觀。深刻理解客戶需求與技術供給破壞性技術的普遍特征：首先，它預示了競爭基礎即將發(fā)生改變；二是它在主流市場沒有價值的劣勢，正是在新興市場的優(yōu)勢；三是其產品更簡單、更便宜，也更可靠、更便捷。面對破壞性技術，領先企業(yè)需要深刻理解客戶需求和技術供給，重視其產品屬性的新市場。同時，需要在當前主流市場以外找到新市場，而不是尋求技術突破，使破壞性產品作為延續(xù)性技術參與主流市場的競爭。四、給身陷創(chuàng)新窘境者的7個啟示敏銳的市場遠見對客戶來說現在不太實用的破壞性技術產品，日后可能足以滿足他們的需求。因此企業(yè)管理者需要有足夠的市場遠見。創(chuàng)新管理反映了資源分配流程能獲得所需資金和人員的創(chuàng)新計劃可能會取得成功。而不管形式、實際操作都不受重視的創(chuàng)新計劃，則無法獲得足夠的資源，成功概率也低。市場與技術的匹配這需要為破壞性技術找到看重其特性的新市場。它應當被看作是一種市場營銷挑戰(zhàn)，而非技術性挑戰(zhàn)。機構能力的局限性破壞性技術側重的新市場，通常要求成熟企業(yè)的當前機構具備不同的能力。這是因為機構能力是由以往的經驗來確定和改進的，它的性質也是由機構所處的價值網絡的特性所決定。參考信息的積累渠道破壞