一個分析網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的理論框架

一個分析網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的理論框架

一、引言網(wǎng)絡(luò)組織被定義為：由兩個或兩個以上獨(dú)立的企業(yè)通過正式契約和隱含契約所構(gòu)成的互相依賴、風(fēng)險共擔(dān)并由專業(yè)化聯(lián)合的資產(chǎn)、共享的過程控制和共同集體目的等要素構(gòu)成的合作模式。目前學(xué)術(shù)界對于網(wǎng)絡(luò)組織的研究主要集中于網(wǎng)絡(luò)組織的性質(zhì)、治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制，社會資本對網(wǎng)絡(luò)組織的影響，網(wǎng)絡(luò)組織的特征及功能等方面。然而從人力資源的角度來分析網(wǎng)絡(luò)組織管理特點(diǎn)的文獻(xiàn)則很少。大多數(shù)文獻(xiàn)或者僅蜻蜓點(diǎn)水般地介紹網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的特點(diǎn)，或者主要針對單個雇員工作角色的變化展開分析。事實上，人力資源是對任何組織都具有戰(zhàn)略意義的資源。若能充分利用好這一資源，必將對提升網(wǎng)絡(luò)組織的競爭力起到巨大作用。具體的說，通過促進(jìn)成員企業(yè)人力資源的交融，充分整合成員企業(yè)資源，將有助于發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)組織的協(xié)同優(yōu)勢，[1]從而進(jìn)一步提升網(wǎng)絡(luò)組織的競爭力。因此，對網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理展開研究，圍繞如何獲得網(wǎng)絡(luò)組織人力資源優(yōu)勢進(jìn)行分析將有很大的意義。借鑒戰(zhàn)略人力資源管理理論和人力資源優(yōu)勢理論，本文構(gòu)建了一個網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理理論框架(見圖1)。具體地說，按照網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理目的是獲取人力資源優(yōu)勢，而網(wǎng)絡(luò)組織人力資源優(yōu)勢將提升網(wǎng)絡(luò)組織競爭力這一思路。本文提出了一系列網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理策略，從整體上刻畫出網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的大致輪廓，同時在分析過程中結(jié)合具體網(wǎng)絡(luò)組織的例子加以說明，以期對網(wǎng)絡(luò)組織這一新興組織形式的人力資源管理作出有益的探討。圖1網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理理論框架二、網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的特點(diǎn)相對于獨(dú)立企業(yè)的人力資源管理，網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理是廣義的，它是基于整個成員企業(yè)的人力資源管理，超出了單一成員企業(yè)的人力資源管理。因此，在構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織人力資源優(yōu)勢之前，有必要對網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理展開分析。網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下三方面：1.主客體分析網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理主體具有一定的特殊性。首先，網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理主體具有分散性。由于網(wǎng)絡(luò)組織并不是一個統(tǒng)一權(quán)威下的產(chǎn)權(quán)實體，而是由各種契約連接的，由擁有獨(dú)立產(chǎn)權(quán)企業(yè)組成的集合體。這使得在現(xiàn)實中難以找到對應(yīng)存在的獨(dú)立的行為實體。事實上從網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)作的特殊性，我們可以發(fā)現(xiàn)，在運(yùn)行中是成員企業(yè)根據(jù)正式契約和隱含契約共同對網(wǎng)絡(luò)組織施加影響。因此，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)成員企業(yè)整體應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的主體。只有成員企業(yè)在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)合作時，成員企業(yè)才能夠?qū)W(wǎng)絡(luò)組織人力資源施加影響，在此之外各成員企業(yè)的人力資源不受網(wǎng)絡(luò)組織的影響。其次，網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理主體具有多樣性。實踐中，網(wǎng)絡(luò)組織的成員并非僅僅由企業(yè)組成。R&D聯(lián)盟中校企合作的高校、中小企業(yè)集群中的中介服務(wù)結(jié)構(gòu)、當(dāng)?shù)卣榷伎煽闯删W(wǎng)絡(luò)組織的一員。因此，將網(wǎng)絡(luò)組織作為一個中觀的互動環(huán)境——企業(yè)生態(tài)群落來理解，[2]將非企業(yè)主體所帶來的政策、環(huán)境因素考慮進(jìn)網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理，考察他們聯(lián)動的綜合效應(yīng)，就必然將這些組織考慮進(jìn)網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理主體。從管理客體來看，網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的客體則是網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部各成員企業(yè)的員工總合。這也使得從整個網(wǎng)絡(luò)組織的角度來看，易出現(xiàn)成員企業(yè)對員工多頭領(lǐng)導(dǎo)等問題。這分別來源于不同成員企業(yè)內(nèi)部的組織文化、價值觀、管理制度、工作方式等方面的差異性及雇主與雇員一一對應(yīng)的權(quán)利責(zé)任的分解。尤其是對直接合作接觸的人員，在共同的工作目標(biāo)下，如何在最短的時間內(nèi)共同達(dá)到最大的工作效率，如何最大程度地消除這些差異，確定工作角色，往往是網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的核心問題。2.管理目的分析理論上，網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理活動必須集中在對整個網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)人力資源的整合，以期產(chǎn)生有別于一般企業(yè)能力的網(wǎng)絡(luò)組織的協(xié)調(diào)能力和協(xié)同能力。[3]這種具有路徑依賴性的網(wǎng)絡(luò)組織競爭優(yōu)勢是不能被單個企業(yè)所創(chuàng)造和占用的，只能在合作過程中產(chǎn)生和共享。通過對成員企業(yè)人力資源的整合，從人的方面實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)知識的共享、累加及企業(yè)間的協(xié)調(diào)，從而獲得網(wǎng)絡(luò)組織人力資源優(yōu)勢，最終達(dá)到增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)組織的核心競爭力的目的?，F(xiàn)實中，網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理常陷入兩難的境地。作為網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的主體，成員企業(yè)出于對自身利益及競爭優(yōu)勢的考慮，易出現(xiàn)機(jī)會主義行為或有選擇地做出網(wǎng)絡(luò)組織的人力資源決策，致使網(wǎng)絡(luò)組織難以獲得整體的最優(yōu)。換句話說，網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理目的的實現(xiàn)很大程度上受成員企業(yè)個體行為的影響。所以，本質(zhì)上，網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的真正目的應(yīng)在平衡成員企業(yè)利益與整個網(wǎng)絡(luò)組織利益的基礎(chǔ)上，獲得“最滿意”而非“最大”人力資源優(yōu)勢，進(jìn)而為整個網(wǎng)絡(luò)組織的競爭優(yōu)勢提供保障。3.管理方式分析網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理方式應(yīng)當(dāng)由網(wǎng)絡(luò)組織特殊的聯(lián)結(jié)方式?jīng)Q定，即應(yīng)與正式契約與隱性契約是相對應(yīng)的。這就需要通過一種“軟硬結(jié)合”的新型人力資源管理方式來實現(xiàn)。所謂“硬”性的管理、協(xié)調(diào)方式，指的是建立一些規(guī)則、制度，訂立一些契約、合同，具備條件的，還可以調(diào)集專門人員建立一些專門的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。所謂“軟”性的管理、協(xié)調(diào)方式，指的是建立彼此信任、和諧的關(guān)系，依靠機(jī)動靈活、多層次的溝通，來應(yīng)對隨時可能出現(xiàn)的各種復(fù)雜的問題或潛在的沖突。網(wǎng)絡(luò)組織可以或通過成員企業(yè)內(nèi)部的管理措施，或通過成員企業(yè)相互間達(dá)成的協(xié)議，或通過網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作所形成的各種社交形式對整個人力資源施加影響。其中，隱性契約對于網(wǎng)絡(luò)組織的協(xié)調(diào)、維護(hù)功能及人力資源本身的能動性都要求在網(wǎng)絡(luò)組織的人力資源“硬”性管理的基礎(chǔ)上，更多地應(yīng)用“軟”性的管理方式來整合網(wǎng)絡(luò)組織的人力資源，從而達(dá)到提升網(wǎng)絡(luò)組織整體競爭力的目的。日本著名的管理學(xué)家大前研一就指出，在公司進(jìn)行跨國協(xié)作時，成功的關(guān)鍵不在于誰掌握控制權(quán)，共同的宗旨和溝通才是關(guān)鍵所在。三、網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的基礎(chǔ)理論對于網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的研究，至今還沒有現(xiàn)成的理論可以運(yùn)用。這給我們從整體上把握網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理帶來了一定的困難。但是通過借鑒傳統(tǒng)科層制企業(yè)相關(guān)的人力資源管理理論，將有助于激發(fā)我們的思考和研究。在這里，我們將重點(diǎn)介紹戰(zhàn)略人力資源管理理論及人力資源優(yōu)勢理論。戰(zhàn)略人力資源管理于20世紀(jì)80年代前后同人力資源管理思想同步產(chǎn)生。隨后，在僅有的30年時間里，戰(zhàn)略人力資源管理研究蓬勃發(fā)展，并被認(rèn)為是21世紀(jì)人力資源研究中的一個重要領(lǐng)域。簡而言之，戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將企業(yè)內(nèi)的人與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。但到目前為止，對戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵沒有統(tǒng)一的界定。一般的認(rèn)識主要包括：1.將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略資源。2.強(qiáng)調(diào)通過人力資源規(guī)劃、政策及具體實踐，可以達(dá)到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。3.強(qiáng)調(diào)獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略垂直匹配，并能在內(nèi)部各種活動間水平匹配。4.強(qiáng)調(diào)所有人力資源活動皆為一個目的，即實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。戰(zhàn)略人力資源管理的思想為我們的研究指明了方向。即對人力資源的研究，必須建立在能夠為組織帶來競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，否則管理就像無源之水，無本之木，毫無意義。因此，我們認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)組織的人力資源管理必須與網(wǎng)絡(luò)組織的整體戰(zhàn)略相適應(yīng)。事實上，許多學(xué)者提出對網(wǎng)絡(luò)組織人力資源進(jìn)行整合的觀點(diǎn)就暗含著戰(zhàn)略人力資源管理思想的運(yùn)用。[4-6]如果說，戰(zhàn)略人力資源管理的思想被人廣為接受，勿須過多闡述。那么，如何通過人力資源管理達(dá)到提升組織競爭力則是一個黑箱，內(nèi)在的邏輯關(guān)系值得我們辨析清楚。在本文中，我們使用“人力資源優(yōu)勢”，作為連接網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理和組織整體競爭力的橋梁。根據(jù)Boxall(1998)提出的人力資源優(yōu)勢的兩個組成部分，我們可由此發(fā)展出一系列網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理策略。這將是我們探討的重點(diǎn)。同時，獲得這兩部分人力資源優(yōu)勢，將有助于增加網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)質(zhì)資源，克服成員企業(yè)員工在網(wǎng)絡(luò)合作時的各種機(jī)會主義行為及其他問題，促使員工按照成員企業(yè)的要求和意圖更好地合作，進(jìn)而從量和質(zhì)兩方面提升網(wǎng)絡(luò)組織的競爭力。人力資源優(yōu)勢理論認(rèn)為，[7]組織的人力資源優(yōu)勢由“人力資本優(yōu)勢”(humancapitaladvantage)和“人力過程優(yōu)勢”(humanprocessadvantage)構(gòu)成。其中，人力資本優(yōu)勢是指組織能夠吸引和留住相對于競爭對手的、具有高技能水平和對組織高度認(rèn)可的員工而為組織帶來的優(yōu)勢。人力過程優(yōu)勢則被認(rèn)為是由具有因果模糊性(causallyambiguous)、社會復(fù)雜性(sociallycomplex)和歷史演進(jìn)(historicallyevolved)特點(diǎn)的一系列活動所帶來的。Boxall認(rèn)為，這一類的活動可以理解為比如學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和合作。隨后，Boxall進(jìn)一步提出了人力資源優(yōu)勢模型(見圖2)。[8]圖2人力資源優(yōu)勢模型這一模型是在對組織核心員工的分類和其獨(dú)特價值、人力資源的不可流動性和專用性、雇主一致性原則分析的基礎(chǔ)上提出的。某種程度上，指出了組織獲得人力資源優(yōu)勢的方向。即通過將員工利益與組織利益結(jié)合起來，使它們相一致，將很大程度激勵員工加入并與組織一起成長、始終留在組織中；通過對員工、團(tuán)隊技能的投資，促進(jìn)其開發(fā)，將能夠同時獲得人力資本和組織過程的優(yōu)勢。但是，該模型是基于科層制組織提出的，很多地方都帶有單一產(chǎn)權(quán)組織的管理決策特點(diǎn)，并且在提出的人力資源獲得方式中落腳點(diǎn)也在人力資源管理的各模塊，如員工績效的考核、薪酬的發(fā)放、員工培訓(xùn)等方面。因此，我們在借鑒該理論思想的同時，有必要對該理論作適當(dāng)?shù)男薷?，融入網(wǎng)絡(luò)組織的特殊性，從而為這一新型組織的人力資源管理提供思路。四、網(wǎng)絡(luò)組織人力資源優(yōu)勢的形成與管理策略作為本文的理論基礎(chǔ)之一，戰(zhàn)略人力資源管理理論奠定了研究的邏輯基點(diǎn)。而人力資源優(yōu)勢理論之所以作為另一理論基礎(chǔ)，就在于該理論綜合分析了組織運(yùn)作的靜態(tài)資源與組織運(yùn)作的動態(tài)過程，通過動、靜態(tài)的結(jié)合，較全面的考察人力資源優(yōu)勢的形成。所謂網(wǎng)絡(luò)組織人力資源優(yōu)勢，是指通過對網(wǎng)絡(luò)組織人力資源進(jìn)行管理，而獲得的、能讓組織形成獨(dú)特、難以模仿的人力資源總合和人力資源過程。它是進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的直接目的，最終通過人力資源優(yōu)勢的實現(xiàn)來促使網(wǎng)絡(luò)組織整體競爭能力的提升。事實上，網(wǎng)絡(luò)組織作為企業(yè)合作的一種模式，從成員企業(yè)早期的搜尋、結(jié)盟到深入合作以及終結(jié)關(guān)系，在這一成員結(jié)網(wǎng)及交互作用中，可能潛在地就能夠形成某些人力資源優(yōu)勢。如果我們仔細(xì)地研究現(xiàn)實中一些具體的網(wǎng)絡(luò)組織形式，就不難發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)組織自身所帶來的人力資源優(yōu)勢的痕跡。比如人力資本方面，在一些專業(yè)化協(xié)作的中小企業(yè)集群中，由于集群能夠提供成員企業(yè)員工更多的職業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)機(jī)會，尤其是對一些專業(yè)要求較高、僅限于某一特定行業(yè)就業(yè)的勞動者而言，他們職業(yè)搜尋成本相對較高，而以企業(yè)集聚形式存在的企業(yè)集群，則為這些勞動者提供了多種的選擇的機(jī)會，同時又不需要支付高的搜尋成本。因此，企業(yè)集群由于其核心業(yè)務(wù)所帶來的行業(yè)輻射能力，往往能夠吸引、留住大批有資質(zhì)的勞動者，從而很大程度上為成員企業(yè)提供了豐富的人力資源儲備。另一個例子就是企業(yè)為開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)而與高校合作建立的R&D聯(lián)盟。這種聯(lián)盟較好地解決了企業(yè)所面臨的研究開發(fā)與商業(yè)活動之間的矛盾。通過人員和知識互惠流動，如企業(yè)與科學(xué)家的直接參與以及高?？茖W(xué)家向企業(yè)的流動，擴(kuò)大了企業(yè)可利用人力資源的范圍，同時高校也獲得了具有實踐經(jīng)驗的師資，形成的“延伸的內(nèi)部勞動力市場”(extendedinternallabormarket)極大增加了聯(lián)盟的人力資源優(yōu)勢。[9]值得指出的是，企業(yè)通常還會與高校簽訂合約聯(lián)合培養(yǎng)研發(fā)人才，如高校在讀的博士生或博士后有可能受到合作企業(yè)的資助從事相關(guān)研究，而在項目結(jié)束后，或自主決定去留，或根據(jù)合約留在企業(yè)工作。這種先期合作，為這些聯(lián)盟的潛在員工提供了很好的學(xué)習(xí)、實踐的機(jī)會，是他們今后工作的寶貴經(jīng)驗。尤其對于前者而言，既可不局限在合作企業(yè)工作，可以有更多的選擇；同時若想回合作企業(yè)工作，可能性也很大，具有相當(dāng)優(yōu)勢。因此，這種方式必將吸引著眾多的在讀學(xué)生、準(zhǔn)勞動者們積極參與到校企合作項目中來，而為R&D聯(lián)盟不斷補(bǔ)充新鮮血液。在人力過程方面，當(dāng)企業(yè)成為網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)點(diǎn)，就被置于特殊的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)環(huán)境中。成員企業(yè)協(xié)同很大程度上需要通過處于網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)相互作用的核心員工來完成。伴隨著成員企業(yè)交互作用的增加，核心員工必將頻繁接觸，并逐漸建立起某種信任和正式、非正式的合作關(guān)系。這種關(guān)系和信任往往具有路徑依賴性，被認(rèn)為是對完成“社會事務(wù)”相當(dāng)有價值的資源。這也為員工自發(fā)地形成一些與合作相匹配的溝通、協(xié)調(diào)方式提供了可能。因此，網(wǎng)絡(luò)組織的合作應(yīng)包含著不同程度的人力過程優(yōu)勢，只是這種優(yōu)勢的程度由多方面因素決定，包括成員企業(yè)彼此的協(xié)調(diào)程度、外部因素的影響程度等。雖然，網(wǎng)絡(luò)組織作為一種新型的組織形式，天然地能夠帶來一定的人力資源優(yōu)勢。但是，只有通過有意識的管理行為，才能減少網(wǎng)絡(luò)組織人力資源優(yōu)勢產(chǎn)生的不確定性，保證網(wǎng)絡(luò)組織人力資源的持續(xù)競爭力。以下將針對網(wǎng)絡(luò)組織人力資源優(yōu)勢的形成來具體分析網(wǎng)絡(luò)組織的人力資源管理過程。1.構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織人力資本優(yōu)勢在科層制企業(yè)中，人力資本優(yōu)勢主要來源于組織對員工的吸引力，如具有激勵性的薪酬體系，令員工滿意的工作條件、工作環(huán)境、工作關(guān)系，為員工提供較多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會等。對于網(wǎng)絡(luò)組織，成員企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善同樣能夠增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)組織的吸引力。然而，我們更關(guān)心網(wǎng)絡(luò)組織整體對員工的吸引。作為成員企業(yè)、機(jī)構(gòu)共同為管理主體的組織，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織人力資本優(yōu)勢具有一定的特殊性。我們認(rèn)為，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織人力資本優(yōu)勢的途徑應(yīng)在于，充分利用網(wǎng)絡(luò)組織多元管理主體優(yōu)勢，通過良好的資源設(shè)施、互動的工作方式及多樣的職業(yè)發(fā)展條件，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)組織的吸引力。具體地，通過增強(qiáng)與相應(yīng)的中介機(jī)構(gòu)、非盈利組織、甚至政府部門合作，充分整合周邊影響因素，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)組織的輻射效應(yīng)，從而吸引并留住有才能的對組織高度認(rèn)可的勞動者。例如，在產(chǎn)業(yè)集群中，地方政府通過制定合理的政策，提供良好的生活環(huán)境和配套設(shè)施，金融中介機(jī)構(gòu)為集群所需人才提供創(chuàng)業(yè)和研究資助，成員企業(yè)通過各種管理措施改善自身人才發(fā)展的條件，均能夠為產(chǎn)業(yè)集群吸引更多的人才聚集。需要說明的是，人力資本優(yōu)勢的獲取離不開對人力過程的管理。正如人力資源優(yōu)勢理論所揭示的，人力資本優(yōu)勢與人力過程優(yōu)勢往往是相互作用，共同獲得的。很大程度上，人力資本優(yōu)勢需要通過適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理過程來取得，而不可能脫離該管理過程而獨(dú)立地通過某種具體的方式獲得。同樣，人力過程優(yōu)勢也有賴于網(wǎng)絡(luò)組織獲得的優(yōu)良人力資本。因此，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)組織有效的人力資源管理過程，網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部一些具體的管理措施，都將極大地構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織的人力資本優(yōu)勢。2.構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織人力過程優(yōu)勢人力過程優(yōu)勢是大多數(shù)研究網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理的學(xué)者集中探討的話題之一。但學(xué)者們的研究重點(diǎn)在整合網(wǎng)絡(luò)組織人力資源的具體措施上。在本部分，我們將通過三個層次的管理策略體系來構(gòu)建人力過程優(yōu)勢。(1)匹配網(wǎng)絡(luò)組織人力資源管理活動。根據(jù)權(quán)變的人力資源管理思想，[10-11]我們認(rèn)為，獲得人力過程優(yōu)勢的前提必須是根據(jù)具體網(wǎng)絡(luò)組織的特征來選擇、匹配對應(yīng)的人力資源管理活動。形態(tài)不同的網(wǎng)絡(luò)組織對其人力資源管理的要求必然有所不同。例如，對于產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合、供應(yīng)商與制造商組成的產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟等基于創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)組織，由于成員企業(yè)進(jìn)行合作的動機(jī)是為了知識的共享和創(chuàng)新，且不存在根本性的競爭，成員企業(yè)的合作交流必然是密切的、深層次的。這就要求成員企業(yè)人力資源策略之間相互配合，銜接緊密，從而最大限度地促進(jìn)合作。如成員企業(yè)可能對參與合作的對方企業(yè)員工設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)或提出具體的要求，甚至在選擇合作對象時要求對方企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的價值觀與其相同。同時成員企業(yè)人力資源間通常要求建立緊密關(guān)系，員工間的交流和互動常常被鼓勵，以促進(jìn)默會知識和復(fù)雜知識的傳遞。如美國著名的“硅谷”，正式、非正式的溝通實現(xiàn)著知識、信息的共享，推動整個網(wǎng)絡(luò)組織持續(xù)創(chuàng)新。而對于類似產(chǎn)銷聯(lián)盟、供應(yīng)鏈聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包、特許經(jīng)營等這類基于傳統(tǒng)協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)組織，資源的整合與分工協(xié)作是其最大的特色。對于這類網(wǎng)絡(luò)組織而言，人力資源不作為資源整合的核心，只對整個網(wǎng)絡(luò)組織往往起著輔助的功能性的作用。這類網(wǎng)絡(luò)組織中成員企業(yè)間人力資源管理策略的相關(guān)性需要視情況而定，主要是在成員企業(yè)的合作緊密程度及人力資源對網(wǎng)絡(luò)組織合作的重要相關(guān)程度與實施人力資源管理的成本之間進(jìn)行衡量。例如對于一些簡單生產(chǎn)性質(zhì)的業(yè)務(wù)外包，不會過多強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)人力資源管理的整合，因為這是不劃算的。(2)合理管理企業(yè)與員工的勞動關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)組織中，雇員與雇主間的勞動關(guān)系變得復(fù)雜。這主要在于原先由單一雇主承擔(dān)的對同一勞動者的管理，往往被若干其他未與其簽訂勞動合同的企業(yè)所分擔(dān)，[12]從而造成勞動關(guān)系的模糊。比如，在特許經(jīng)營中，受許方的雇員雖然從法律上講應(yīng)當(dāng)接受受許方的管理，但現(xiàn)實中特許方通常擁有對受許方雇員很大的管理權(quán)限，包括特許方通過詳細(xì)的合同規(guī)定受許方雇員的工作流程細(xì)節(jié)，以及為受許方雇員提供培訓(xùn)等。再比如在價值鏈聯(lián)盟中，合作方可能通過對企業(yè)相關(guān)崗位員工的資質(zhì)提出要求而影響企業(yè)對員工的配置。在網(wǎng)絡(luò)組織中，不僅相互作用的核心員工常面臨多個雇主管理的尷尬，而且當(dāng)他們的法定雇主與其所處的網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)其他雇主發(fā)生利益沖突時，他們也很難判斷該對誰保持忠誠。在這里，我們將借用Streeck(1987)提出管理勞動關(guān)系的兩種方式：合同(contract)及身份(status)為解決這一問題提供思路。Streeck指出，合同管理方式主要通過明確界定勞動者獲得薪水而需完成的勞動的數(shù)量及提供的基本服務(wù)來進(jìn)行管理。身份管理方式則是指通過建立高信任關(guān)系產(chǎn)生的責(zé)任感所導(dǎo)致員工提供額外貢獻(xiàn)的方式。前者由于明確、清晰，往往更利于對雇員的控制和管理。但是，若要發(fā)揮雇員的潛在能動性，獲得由人力資源帶來的競爭優(yōu)勢，則更需要后者的管理。參照這兩種方式的特點(diǎn)，首先對于參與網(wǎng)絡(luò)組織的成員企業(yè)員工應(yīng)與本企業(yè)和成員企業(yè)簽訂明晰的合同以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，從而體現(xiàn)員工的勞動關(guān)系。強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)非常重要。因為這在很大程度上可以幫助員工理清令人感到模糊的多重關(guān)系，使員工對其責(zé)任、權(quán)利及歸屬有一個較為清晰的概念，從而減少思想、角色、行為等方面的沖突，更好地投入工作。如在虛擬企業(yè)中，若由于虛擬企業(yè)是臨時性組織，而未與員工簽訂規(guī)范的勞動合同，在問題發(fā)生時，往往會有較多的糾紛且解決起來也比較麻煩。其次，對于需要密切合作，成員企業(yè)雇員更多的受網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)其他企業(yè)的管理的影響，可以通過與其他成員企業(yè)的交互作用，建立起雇員對成員企業(yè)的信任，從而促使員工作出額外功能性的貢獻(xiàn)(extra-functional