專欄31冬天的思考

專欄31冬天的思考

在全球經(jīng)濟一片蕭條肅殺的氣氛中，2008年的冬天，中國企業(yè)也感覺到了前所未有的嚴寒。然而，即便在這寒冷的冬天，也有企業(yè)像梅花一樣，獨自傲放。在《福布斯》雜志評選出的“2008中國潛力企業(yè)”中，中國動向位列榜首。在過去的3年里，中國動向銷售收入和利潤的加權(quán)平均增長率都超過了300%。能夠取得這樣的成績我們都多少有些意外，因為這里既有以研發(fā)和營銷見長的許多著名跨國公司，也有眾多以低成本立足的中國本土制造企業(yè)。中國動向運用了怎樣顛覆性競爭策略，在品牌溢價效應下實現(xiàn)了成長溢價，完成了公司的快速增長？《孫子兵法》中說，凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。中國動向能夠脫穎而出，依靠的是我們的品牌管理與市場運作能力，以及公司管理者在視野與思維方式上的超越。2002年，當動向公司將Kappa引入中國之時，也曾陷入了激烈的競爭沼澤。面對體育用品領域的一些傳統(tǒng)強者，Kappa品牌定位與市場現(xiàn)實的矛盾和沖突，讓我們舉步維艱。難道要讓Kappa這樣一個專業(yè)性及品質(zhì)感俱佳且有一定知名度的品牌在中國成為“限量版”直至消失嗎？在此轉(zhuǎn)折點，經(jīng)過市場調(diào)研，我們敏銳地洞察到：運動時尚代表了新富階層的最新運動著裝訴求，是專業(yè)體育用品之外的另一個高速發(fā)展的新興市場。2004年，在經(jīng)歷了沼澤中的掙扎之后，我們毅然放棄了體育專業(yè)路線，走上運動時尚之路。在這條路上，我們首先要做到“以正合”，運動用品行業(yè)是一個歷史悠久的傳統(tǒng)行業(yè)，無論是重資產(chǎn)的垂直整合還是輕資產(chǎn)的外包模式，都有許多成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，而成功和失敗的分水嶺就在于你是否按照行業(yè)規(guī)律去整體規(guī)劃你的生意模式：研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)組織系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、渠道系統(tǒng)、市場系統(tǒng)乃至更基礎的人力系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等方面都要有與你的品牌策略對應的調(diào)整。而這個調(diào)整應該是相互之間能夠匹配上的。其次是“以奇勝”，面對強大競爭對手和惡劣競爭環(huán)境的時候，如何去找到屬于自己的“藍海”？找到你的利基市場？Kappa的成功，就是基于對上述兩點的深刻研究。2006年，中國動向從意大利BasicNet集團買斷了Kappa在中國大陸及澳門市場的所有權(quán)益。解決了束縛品牌長期發(fā)展的關(guān)鍵問題之后，Kappa迷人的意大利風情在中國體育用品市場有了更加卓越的表現(xiàn)。中國動向以在中國打造國際運動時尚頂級品牌Kappa為起步，推動公司整個產(chǎn)業(yè)鏈條緊緊圍繞“運動時尚”的差異化路線，鍛造核心競爭能力。通過與海外機構(gòu)進行合作，逐步擴展自身設計師及營銷人員的眼界，豐富其創(chuàng)意構(gòu)思靈感，預測及引領時裝潮流，將國際設計元素帶入產(chǎn)品組合里；通過采取與產(chǎn)品定位“運動”和“時尚”相一致的市場推廣及宣傳策略，“以小博大”，獲得了不錯的市場反饋；通過優(yōu)化供應鏈及營運資金管理系統(tǒng)，將平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在40天左右，應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在24天左右，優(yōu)于中國內(nèi)地同業(yè)的平均水平。而公司的銷售凈利率則達到40%以上，遠遠高于國內(nèi)國際同行業(yè)的平均水平?，F(xiàn)在，Kappa已成為中國運動時尚領域的引領者，中國動向也成為在香港上市的公眾公司。2008年年初，中國動向收購了在日本擁有Kappa及其它多個滑雪和戶外運動品牌的Phenix株式會社，這是集團公司在以“差異化”路線為基礎，以“單一品牌國際化”和“區(qū)域市場多品牌化”為戰(zhàn)略指導，向著既定目標邁出的重要一步。要的就是：以多元化品牌為基礎，為運動用品消費者提供更多的選擇和更大的價值，并將中國動向打造成一個優(yōu)秀的品牌管理團隊。在這樣一個寒冷的冬天里，關(guān)于機會多還是危險大的爭論一直沒有停息過。穿著棉襖，守著火爐，坐看風云變幻，可能獨善其身，也可能錯失良機；亂中出擊，尋找獵物，可能一鳴驚人，也可能雞飛蛋打。正所謂技法無高下，功力有深淺。不妨讓我們耐下心來，看一看，理一理，將現(xiàn)有的資源深度整合，真正為己所用。無論產(chǎn)品