精益六西格瑪在供應(yīng)商管理中的應(yīng)用研究,mba企業(yè)管理論文

精益六西格瑪在供應(yīng)商管理中的應(yīng)用研究,mba企業(yè)管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】精益六西格瑪在供給商管理中的應(yīng)用研究【第4部分】【第5部分】【第6部分】第2章相關(guān)理論和方式方法綜述2.1精益生產(chǎn)與六西格瑪管理理論2.1.1精益生產(chǎn)理論1985年，美國麻省理工學(xué)院的丹尼爾、詹姆斯。P以及他的團(tuán)隊(duì)，在5年多的時(shí)間里對(duì)90多家汽車制造業(yè)公司進(jìn)行研究考察，將豐田的生產(chǎn)方式與當(dāng)時(shí)美國盛行的大批量生產(chǎn)方式比照研究分析，出版了(改變世界的機(jī)器〕這本書，書中具體總結(jié)了豐田生產(chǎn)方式TPS，并初次定義它為精益生產(chǎn)〔LeanProduction〕。隨后在1996年，丹尼爾、詹姆斯.P與他的團(tuán)隊(duì)又一起研究并出版了(精益思想〕一書，下面我們就這本書的內(nèi)容概括為精益生產(chǎn)的歷史背景，豐田式生產(chǎn)方式發(fā)展的環(huán)境，精益生產(chǎn)管理方式方法上的特點(diǎn)這三方面進(jìn)行下總結(jié)。1.精益生產(chǎn)的歷史背景：日本的豐田汽車公司能夠講是精益生產(chǎn)的鼻祖。精益生產(chǎn)的核心是消滅一切不必要的浪費(fèi)，而為了這個(gè)目的所采取的一系列方式方法，將這些方式方法系統(tǒng)化，就構(gòu)成了一套與大批量生產(chǎn)形式所不同的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。講到大批量生產(chǎn)，二戰(zhàn)后，以美國福特汽車為代表的大批量生產(chǎn)在全世界占有統(tǒng)治性的地位，單一品種，大批量是它的特點(diǎn)。通過規(guī)模效應(yīng)，來到達(dá)降低成本的目的。2.豐田式生產(chǎn)方式發(fā)展的環(huán)境：據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田汽車公司自成立，到隨后的十多年間，汽車的總產(chǎn)量還不到福特公司當(dāng)時(shí)一天的產(chǎn)量。在加受騙時(shí)的日本企業(yè)屬于二戰(zhàn)后重建的困難時(shí)期，資金短缺，技術(shù)落后，需求缺乏等都阻礙了汽車業(yè)的發(fā)展。隨后，豐田公司對(duì)美國的各大汽車公司進(jìn)行了參觀，具體分析研究后，以豐田的大野耐一為代表的精益生產(chǎn)創(chuàng)始者們，得出了一下的結(jié)論：－－大批量生產(chǎn)形式來降低生產(chǎn)成本，仍然有進(jìn)一步的進(jìn)步空間－－尋求一種更能適應(yīng)知足市場需要的生產(chǎn)組織方式日本團(tuán)隊(duì)合作的文化氣氛也是精益生產(chǎn)形式產(chǎn)生的催化劑。日本文化非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，集體合作。就當(dāng)時(shí)的這個(gè)環(huán)境下，日本豐田公司走了一條與大批量生產(chǎn)不同的道路，小批量，多品種，高質(zhì)量并且低成本的生產(chǎn)形式。精益生產(chǎn)管理方式方法上的特點(diǎn)l準(zhǔn)時(shí)化拉式生產(chǎn)－－以用戶的需求為生產(chǎn)的起點(diǎn)－－追求零庫存，強(qiáng)調(diào)物流平衡，上一道工序零件加工完后立即能夠進(jìn)入下一道工序－－組織生產(chǎn)線依靠一看板管理〔Kanbanmanagement〕的形式?？窗骞芾硎窃谕坏拦ば蚧蛘呦嚓P(guān)工序之前的一種信息流或者物流的傳遞－－節(jié)拍式生產(chǎn)。生產(chǎn)的節(jié)拍是可調(diào)控的，但前提是保證生產(chǎn)中平衡的物流狀態(tài)，每一道工序，都需要保證后道工序的準(zhǔn)時(shí)化〔JIT〕－－采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)經(jīng)過中的計(jì)劃由每個(gè)生產(chǎn)部門自個(gè)確定，但前提是各個(gè)生產(chǎn)部門之間必須協(xié)同進(jìn)行l(wèi)全面質(zhì)量管理－－高質(zhì)量的產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，并不是檢驗(yàn)出來的。生產(chǎn)中的質(zhì)量控制是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵－－在生產(chǎn)經(jīng)過中，每一道工序都需要進(jìn)行質(zhì)量的控制與檢驗(yàn)。每位員工質(zhì)量意識(shí)的培養(yǎng)是最為重要的－－在生產(chǎn)經(jīng)過中，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，依情況，能夠立即停止生產(chǎn)，知道質(zhì)量問題的解決。進(jìn)而保證對(duì)無效產(chǎn)品進(jìn)行加工的浪費(fèi)－－對(duì)于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，技術(shù)人員與相關(guān)生產(chǎn)人員馬上組成小組，一起協(xié)同解決l團(tuán)隊(duì)工作法〔Teamwork〕－－員工的工作不是僅僅執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，更多是積極介入，把自個(gè)作為公司的一員，一起來進(jìn)行輔助與決策。l并行工程〔ConcurrentEngineering〕－－從產(chǎn)品的研發(fā)階段開場，就將工藝、構(gòu)造、概念等得設(shè)計(jì)與最終的客戶需求想結(jié)合，進(jìn)而保證快速，準(zhǔn)確的完成產(chǎn)品的設(shè)計(jì)－－工作需要與相關(guān)的項(xiàng)目組共同完成。但小組成員能夠自行布置工作，但必須定期反應(yīng)情況，保證信息流的透明化－－將信息管理工具，運(yùn)用到整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)過中區(qū)。例如在產(chǎn)品的開發(fā)，研制階段，運(yùn)用CIM技術(shù)，來保證項(xiàng)目進(jìn)程的并行化在精益生產(chǎn)的施行經(jīng)過中，最重要是講服人們進(jìn)行改變，同時(shí)也需要領(lǐng)導(dǎo)層的充分支持。通過對(duì)精益生產(chǎn)的施行和推行，企業(yè)能夠從中獲得極大的收益，在知足客戶需要的同時(shí)，也能幫助企業(yè)在競爭劇烈的當(dāng)今社會(huì)始終保持優(yōu)勢2.1.2六西格瑪基本理論。六西格瑪〔SixSigma〕又稱：六式碼、六標(biāo)準(zhǔn)差、6、6Sigma，不能使用大寫的，西格瑪〔，〕是希臘文的字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。假如企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量到達(dá)了六西格瑪，能夠講是幾乎圓滿的知足了客戶的要求，在一百萬個(gè)產(chǎn)品里，只要3.4個(gè)有質(zhì)量問題。在丁立的(六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展〕文章中，就對(duì)六西格瑪?shù)钠鹪春桶l(fā)展道路進(jìn)行了介紹。六西格瑪管理的起源與發(fā)展：七十年代時(shí)期，日本企業(yè)十分是汽車工業(yè)的快速崛起令一直處在優(yōu)越感中的美國企業(yè)震驚了。美國企業(yè)經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，日本公司對(duì)于質(zhì)量的高度重視成為其迅速發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。日本企業(yè)所進(jìn)行的是全面質(zhì)量管理，質(zhì)量提高的同時(shí)，成本也隨之降低了。就像零缺陷之父、世界質(zhì)量先生菲利浦克勞士比〔PhilipB.Crosby〕所講的質(zhì)量是無所謂成本的，第一次把工作做正確是最便宜的。逐步的，美國公司也開場了對(duì)質(zhì)量管理的重視，越來越多的公司開場研究怎樣做到全面質(zhì)量管理。在對(duì)全面質(zhì)量管理的研究經(jīng)過中，一個(gè)新的質(zhì)量管理概念誕生了--六西格瑪質(zhì)量管理。最早提出這一理念的應(yīng)該是摩托羅拉〔Motorola〕公司。在七十年代時(shí)期，公司由于業(yè)績問題，不得已將其的電視業(yè)務(wù)事業(yè)轉(zhuǎn)賣給了日本的松下公司。在八十年代時(shí)，松下公司成功將產(chǎn)品的缺陷率從15%下降到了只要4%。這讓摩托羅拉公司驚訝不已。于是公司也開場效仿日本企業(yè)開場了全面質(zhì)量管理的發(fā)展道路。摩托羅拉成為第一個(gè)引入六西格瑪〔6SIGMA〕概念的美國企業(yè)。在八十年代末九十年代初時(shí)，摩托羅拉的產(chǎn)品缺陷率大幅降低,從4.2提高到了5.5,為公司節(jié)省了約22億美元。全球企業(yè)市值排在第一的通用電氣公司前CEO吉克韋爾奇JackWelch：六西格瑪〔SIXSIGMA〕已經(jīng)像野火一樣燃遍整個(gè)公司，而且正在改造我們所做的一切。而給他的自信心是航空公司,任何低于6水平的環(huán)節(jié)都會(huì)使航空公司無法經(jīng)營由于那將意味著飛機(jī)失事和生命損失。因而，一點(diǎn)兒也不奇怪航空公司一向視6SIGMA理念為生命〔盡管當(dāng)時(shí)沒有提出6SIGMA管理〕，他們的安全記錄顯示為每百萬次操作失誤率低于0.5〔0.43ppm)；這使他們的質(zhì)量水平超越了7,這才是安全。六西格瑪質(zhì)量有兩方面的含義：首先，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品特性必須知足顧客的需求；由于顧客的需求在某方面是無止境的，所以要進(jìn)行量化分析，充分考慮利益和成本兩個(gè)方面。其次，企業(yè)要在正確定義顧客滿意和忠實(shí)的質(zhì)量的基礎(chǔ)上，避免任何缺陷和風(fēng)險(xiǎn)，使其錯(cuò)誤過失只要3.4ppm。這兩個(gè)方面就像天平的兩端，一端是顧客需求，一端是企業(yè)的利益，忽視任何一方都不能帶來企業(yè)的長久持續(xù)發(fā)展。六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟(jì)性高顧客滿意度和低資源成本。六西格瑪努力的目的是使顧客和組織同時(shí)獲得滿意。對(duì)顧客而言，是以最可接受的價(jià)格及時(shí)獲得最好的產(chǎn)品；對(duì)企業(yè)而言，則是以最小的成本和最短的周期實(shí)現(xiàn)最大的利潤。6SIGMA質(zhì)量水平意味著什么呢？〔SIGMA〕一個(gè)反映數(shù)據(jù)特性的希臘字母，已從單純的含義標(biāo)準(zhǔn)差，被賦予更新的內(nèi)容。6SIGMA質(zhì)量意味著錯(cuò)誤過失率為百萬分之3.4〔即3.4ppm〕。從統(tǒng)計(jì)意義上講,一個(gè)經(jīng)過具有6能力意味著經(jīng)過平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時(shí)經(jīng)過波動(dòng)減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因而，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，的倍數(shù)越大，質(zhì)量就越好。應(yīng)用6SIGMA方式方法實(shí)現(xiàn)改良業(yè)績目的，提高顧客滿意度和忠實(shí)度，降低資源成本和損失，有三項(xiàng)施行內(nèi)容也稱為6SIGMA管理的三部曲：6SIGMA組織〔OFSS〕6SIGMA策劃〔PFSS〕6SIGMA過〔IFSS+DFSS〕。六西格瑪發(fā)展至今，已經(jīng)不再單單強(qiáng)調(diào)它統(tǒng)計(jì)學(xué)上的意義了，而是擴(kuò)大到了整個(gè)系統(tǒng)性的質(zhì)量改善中。企業(yè)將需要改良的部分，分化為多個(gè)項(xiàng)目，而對(duì)這多個(gè)項(xiàng)目的持續(xù)質(zhì)量改善成為當(dāng)前六西格瑪管理的主流概念。減少缺陷以及生產(chǎn)經(jīng)過中的無價(jià)值部分成為了六西格瑪管理的主要方式，以縮短生產(chǎn)周期，降低成本，提高質(zhì)量為主要的目的。在馬林的(六西格瑪管理〕一書中，對(duì)西格瑪改良經(jīng)過及其管理重點(diǎn)進(jìn)行了詳盡的講明。如今公司普遍以DMAIC作為六西格瑪改良的經(jīng)過,我們能夠概括如下：D.是問題的定義〔Define〕。對(duì)經(jīng)過的改良目的進(jìn)行設(shè)定，項(xiàng)目的范圍界定，項(xiàng)目所要改良的問題以及時(shí)機(jī)確實(shí)定，問題的定義是六西格瑪項(xiàng)目的第一個(gè)階段，只要很好的將項(xiàng)目目的確定了，才能保證項(xiàng)目施行的成功。M.即項(xiàng)目的測量〔Measure〕。在這個(gè)階段選定項(xiàng)目的測量指標(biāo)是最為關(guān)鍵的。通過對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的研究來分析測量方式方法，工具的可靠性。測量是項(xiàng)目分析階段成功的關(guān)鍵，只要可靠的測量方式方法和工具，才能更有效的反映當(dāng)下項(xiàng)目的缺陷和問題。A.項(xiàng)目的分析〔Analysis〕。根據(jù)測量階段對(duì)項(xiàng)目問題確實(shí)認(rèn)，來分析這個(gè)項(xiàng)目問題的根本原因，并用系統(tǒng)工具對(duì)這些原因進(jìn)行驗(yàn)證，明確它們的因果關(guān)系。項(xiàng)目的分析是一個(gè)找出問題根本原因的經(jīng)過。I.項(xiàng)目的改善〔Improve〕。接著上個(gè)階段所找出的問題的根本原因，通過一些科學(xué)的，系統(tǒng)的方式方法找出問題的解決方式方法，明顯的減少了當(dāng)下經(jīng)過和所定的目的的差距。C.項(xiàng)目的控制〔Control〕。所謂的控制，是指對(duì)項(xiàng)目改善的整個(gè)經(jīng)過所進(jìn)行的監(jiān)督，目的是保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，以及所獲得的改良成果。同時(shí)避免同樣問題的再次發(fā)生。DMAIC我們能夠概括為是一個(gè)對(duì)所定義問題持續(xù)改良的系統(tǒng)化經(jīng)過。從發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，到防止問題的再次發(fā)生，是經(jīng)過方式方法和系統(tǒng)的思想結(jié)合。六西格瑪?shù)某晒\(yùn)用，必須同時(shí)有系統(tǒng)和經(jīng)過方式方法，假如能同時(shí)具有先進(jìn)的管理思想，那就事半功倍了。六西格瑪管理必須與企業(yè)的核心價(jià)值相一致。企業(yè)的運(yùn)營，能夠定義為由創(chuàng)造和輔助造價(jià)值的無數(shù)價(jià)值鏈所構(gòu)成的。六西格瑪?shù)墓芾砀咝У倪\(yùn)用在各個(gè)不同的價(jià)值鏈中的。除此以外，六西格瑪管理在企業(yè)中的充分應(yīng)用與領(lǐng)導(dǎo)層的支持是分不開的，領(lǐng)導(dǎo)層需要鼓勵(lì)員工構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織的氣氛，并且與企業(yè)文化想融合。當(dāng)然團(tuán)隊(duì)的作用也是六西格瑪成功運(yùn)用的催化劑，團(tuán)隊(duì)的氣力能夠更有效的為公司解決復(fù)雜的問題，進(jìn)而到達(dá)質(zhì)量持續(xù)改善的目的。通過文獻(xiàn)的學(xué)習(xí)，我們大致能夠把六西格瑪?shù)膬?yōu)勢歸結(jié)為：第一，對(duì)企業(yè)管理能力的提高六西格瑪管理是以事實(shí)和數(shù)據(jù)資料為主的管理。以往，企業(yè)對(duì)管理的解讀和對(duì)管理理論的運(yùn)用主要是書面和口頭上的，但六西格瑪卻把它們轉(zhuǎn)化為了切實(shí)有效的行動(dòng)。通用電氣公司前CEO韋爾奇在公司年報(bào)中所提到的那樣六西格瑪管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡化了管理流程，降低了材料成本。六西格瑪管理的施行已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。第二，企業(yè)運(yùn)營成本的控制與節(jié)約對(duì)任何一個(gè)公司來講，對(duì)質(zhì)量不合格的產(chǎn)品，或者被廢棄或者進(jìn)行返修。我們部門的產(chǎn)品由于以項(xiàng)目為前提的，所以還有客戶現(xiàn)場的修理，調(diào)換，等等的成本費(fèi)用。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表示清楚，對(duì)運(yùn)用六西格瑪管理標(biāo)準(zhǔn)的公司，公司的銷售收入中約有10％～15％的費(fèi)用與質(zhì)量有直接或者間接的關(guān)系。摩托羅拉公司在施行六西格瑪管理的10年間〔1987～1997年〕所節(jié)省的金額累計(jì)可達(dá)140多億美金。同樣的，霍尼韋爾公司1999年僅1年，就有6億美金成本的節(jié)省。第三，顧客價(jià)值的增加六西格瑪管理施行的第一步就是了解并知足顧客需求，并使之利潤最大化，進(jìn)而使得公司在一個(gè)良性循環(huán)的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展。六西格瑪管理形式的施行，能讓企業(yè)在了解客戶需要的同時(shí)，更好的知足客戶并且到達(dá)利潤最大化，進(jìn)而使得公司走上良性循環(huán)的道路。從了解，研究并且把握客戶的需要，將六西格瑪管理方式很好的運(yùn)用起來，有效的提高顧客的滿意度。美國通用電氣公司的醫(yī)療部門在運(yùn)用了六西格瑪?shù)墓芾矸绞胶?，產(chǎn)生出了一種新的科學(xué)技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測方面的新革新。之前病人往往需要用三分鐘的時(shí)間才能完成一次全身的檢測，但如今只需要短短的一分鐘就能夠完成。醫(yī)院也由于這樣的技術(shù)革新提高了醫(yī)療設(shè)備的利用效率，進(jìn)而有效降低了身體檢查的成本。公司，醫(yī)院以及病人三方都得到了超出預(yù)期的滿意結(jié)果。第四，服務(wù)水平的有效改善六西格瑪?shù)墓芾硇问綄?duì)產(chǎn)品質(zhì)量方面的改善是顯著的，但這種管理可以以同時(shí)運(yùn)用到服務(wù)流程的優(yōu)化上，進(jìn)而很好的提高服務(wù)顧客的水平。同樣以通用電氣為例，公司的照明部門成功通過一個(gè)六西格瑪?shù)捻?xiàng)目，有效改善了與部門最大的客戶---沃爾瑪?shù)闹Ц秵栴}，雙方的爭論以及票據(jù)的錯(cuò)誤率減少了98%，使得雙方的合作關(guān)系更為嚴(yán)密，同時(shí)也提高的支付的速度。第五，企業(yè)文化上的積極作用傳統(tǒng)的管理形式下，員工可能一直在探索工作的目的，由于他們會(huì)感到不知所措，往往通過比擬被動(dòng)的方式進(jìn)行工作。而六西格瑪管理形式執(zhí)行后，每個(gè)人的工作職責(zé)，目的明確了，大家都知道詳細(xì)應(yīng)該做什么，以及怎么做，企業(yè)整個(gè)的工作效率提高了，氣氛也更為融洽。同時(shí)，在管理層強(qiáng)大的支持下，員工能全身心的投入工作，工作中消防救火的活動(dòng)大大減少了。2.1.3精益六西格瑪理論精益六西格瑪(LeanSixSigma，簡寫為LSS〕是一種以流程為導(dǎo)向的不斷改良的管理形式。它是將精益生產(chǎn)管理與六西格瑪?shù)墓芾硐嘟Y(jié)合，本質(zhì)是消除不必要的那些浪費(fèi)。精益六西格瑪?shù)哪康氖峭ㄟ^結(jié)合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，汲取兩種生產(chǎn)形式的優(yōu)勢，來彌補(bǔ)單個(gè)生產(chǎn)方式的缺乏，進(jìn)而到達(dá)更好的管理效果。精益六西格瑪管理不是單單的將精益生產(chǎn)和六西格瑪管理相加，更多的是兩種管理形式互補(bǔ)的有機(jī)結(jié)合。何楨、車建國在(精益六西格瑪〕〕中新競爭優(yōu)勢的來源部分指出精益管理與六西格瑪管理本質(zhì)上都是為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)改良的管理，兩種方式方法也有互補(bǔ)的優(yōu)勢。精益六西格瑪作為精益方式方法與六西格瑪管理的結(jié)合，必將能夠創(chuàng)造出超越對(duì)手的競爭優(yōu)勢。以往傳統(tǒng)的六西格瑪管理主要是來解決和變異相關(guān)的復(fù)雜性問題，然而精益六西格瑪項(xiàng)目要解決的問題就不僅包括了傳統(tǒng)六西格瑪所解決的變異問題，而是會(huì)解決與效率，變異等等相關(guān)的復(fù)雜性，綜合性的問題。舉個(gè)簡單的例子：精益六西格瑪能夠提高產(chǎn)品的合格率，同時(shí)還能優(yōu)化整個(gè)生產(chǎn)流程，消除浪費(fèi)，縮短生產(chǎn)周期。簡化這些流程的措施往往又和控制變異有直接聯(lián)絡(luò)。精益六西格瑪?shù)膬?yōu)勢能夠概括如下：l控制并減少了生產(chǎn)流程中的變異、生產(chǎn)流程更為有效，穩(wěn)定、也提高了產(chǎn)品的合格率。l庫存減少、在制品數(shù)量減少、整個(gè)生產(chǎn)成本的降低。l生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施得到改善、資源的有效利用、減少生產(chǎn)的空間占用。l生產(chǎn)節(jié)拍的有效縮短、生產(chǎn)周期的合理優(yōu)化、快速準(zhǔn)確的響應(yīng)客戶的需求。l客戶滿意度得到提高、市場占有率也隨之提高。精益六西格瑪管理的主要改善方向與目的：如以下圖精益六西格瑪?shù)谋匾院涂尚行跃媪鞲瘳數(shù)氖┬械谋匾?.六西格瑪所改良的對(duì)象往往是局部的，不能對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化起到作用。因而，它必須將解決的變異問題與整個(gè)系統(tǒng)相聯(lián)絡(luò)，優(yōu)化流程。精益生產(chǎn)形式是對(duì)流程系統(tǒng)的管理。它的運(yùn)用能夠?yàn)榱鞲瘳數(shù)捻?xiàng)目提供框架構(gòu)造。2.精益生產(chǎn)采取的是直接解決問題的方式，所以對(duì)于簡單的問題，它解決問題的時(shí)間相對(duì)是很短的；然而對(duì)于那些復(fù)雜的問題，由于它缺少知識(shí)的規(guī)范化，不能保證解決方式處于可控狀態(tài)。六西格瑪管理睬運(yùn)用到很多工具，用定量的分析方式方法、規(guī)范化的解決問題。精益六西格瑪?shù)目尚行?.精益管理與六西格瑪兩者都是進(jìn)行的持續(xù)改良，追求零缺陷，零浪費(fèi)的原則。這是兩者根本上的共同點(diǎn)，為兩者相結(jié)合提供了可能性。2.精益管理與六西格瑪都是與全面質(zhì)量管理〔TQM〕有嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，施行中都運(yùn)用到了戴明循環(huán)〔PDCA〕的形式，兩者都是基于流程而進(jìn)行的管理形式，以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，這點(diǎn)為兩者的整合提供了基礎(chǔ)。3.精益生產(chǎn)的本質(zhì)是消除不必要的浪費(fèi)。而六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是控制變異。變異不可否認(rèn)的是構(gòu)成浪費(fèi)的一個(gè)重要原因。所以兩種管理是能夠互補(bǔ)的。2.2供給商管理于淼在(供給商管理〕一書的第三章中他很好的對(duì)供給商管理的概念進(jìn)行了總結(jié)，概括起來就是：供給商管理，是處在新的采購與物流形勢下，所提出的管理機(jī)制。供給鏈管理下得客戶關(guān)系式一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立在雙贏〔Win-Win〕機(jī)制下。從之前的非合作性的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献餍缘母偁?，競爭與合作并存的企業(yè)發(fā)展關(guān)系。供給商管理是整個(gè)供給鏈管理中很重要的一環(huán)，它在實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制得采購中有很重要的作用。供給商管理是通過對(duì)信息流、資金流以及物流的管理控制，將采購方，供給商，供給商的下級(jí)供給商連接成一個(gè)有機(jī)的整體的管理方式。華而不實(shí)供給商的選擇和管理是整個(gè)管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)供給商的有效管理，對(duì)企業(yè)本身，甚至整個(gè)物流，都是極其重要的。在如今這個(gè)時(shí)代來看，供給商已然成為了戰(zhàn)略的一種籌碼，供給商管理成為了企業(yè)增加競爭力的有效方式。那些擁有具有優(yōu)勢的供給商的企業(yè)，就能博得更多的競爭優(yōu)勢。對(duì)供給商進(jìn)行有效的管理，不僅能夠幫助供給商縮短交貨期，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，還能夠降低成本，提高企業(yè)在市場競爭中的成功優(yōu)勢。假如能很好的進(jìn)行供給商的選擇與管理，完善合理科學(xué)的供給商選擇、管理體系，優(yōu)化企業(yè)的整個(gè)供給的網(wǎng)絡(luò)，那么對(duì)提高供給商管理的成效，進(jìn)而加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力，則有著極為重大的意義。2.3項(xiàng)目管理理論首先我們先來確定下項(xiàng)目的定義：對(duì)于項(xiàng)目,從不同的角度，會(huì)有不同定義，以下為最具代表性德幾個(gè)：(1)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(ProjeetManagementInstitute,PMI)以為,項(xiàng)目(Project)是一種被承辦的旨在創(chuàng)造某種獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的臨時(shí)性努力。(2)德國DIN陽9