羅賓斯管理學第九版筆記(嚴格修訂版)講課教案

此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除第章管與織論一誰管者（1）理的義管者這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達到組織目標。的工作不是取得個人成就，而是幫助他人完成任務(wù)。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨的個人，還能包含一個團隊的活動。（2）織管人的級次管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。基層管理者是最底層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服。中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管者。高層管理者是處于或接近組織頂層的管理人員，他們承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織定計劃和目標的責任。二什是理管通協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，效率和有效果地完成工作。管理活動強效和果效率是指“正確地做事浪費資源，以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出；效果是指“做正確的事所從的工作和活動有助于組織達到其目標。效率注重過程，效果注重果。因此，管理當局不能只是關(guān)注達到和實現(xiàn)組織目標，也就是關(guān)注效果，還要盡可能有效率地完成工作。三管者什？（1）理四職計是定義目標，制定戰(zhàn)略以獲目標，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程。組是指安排工作以實現(xiàn)組織目標職能。它包括決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)該由誰來從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級作出決策的過程。領(lǐng)是指同別人一起或者通過別人完成組織目標，包括激勵下屬，幫助解決群體沖突、影響工作中的個體或團隊，選擇最有效的溝通渠道等?？厥侵副O(jiān)控，比較，糾正。為了證達成目標和工作按照預(yù)定的軌道進展，管理者必須監(jiān)控、評估工作績效，實際的績效必須與預(yù)先設(shè)定的目標進行比較，如果存在任何顯著的偏差，管理當局的職責是使工作績效回到正常的工作軌道上來。（2）茨格管角理（09簡述管角是特定的管理行為類型茨伯格發(fā)展出了10種管理行為將進一步組合為三個方面際系、信息傳遞和決策制定。1)人關(guān)角指及人與（下級和組織外的人）的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性的職責的角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦：象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者：負責激勵下屬，人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責。聯(lián)絡(luò)者：維護自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。2)信傳角涉接受、集和傳播信息，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動以及結(jié)果。3)決制角作抉擇的動，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革?；靵y駕馭者：當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動。資源分配者：負責分配組織的各種資源——制定和批準所有有關(guān)的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除（3）茨三管技（06名詞釋管者技分技術(shù)技能、人際技能概念技能。技術(shù)技能是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)。人際技能是指與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。概念技能是指管理者對抽象、復(fù)雜情況進行思考和概念化的技能。管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對于基層管理人員，技術(shù)技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求則相對較弱。對于中層管理人員，技術(shù)技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為要。對于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中高層主管可以充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。（4）理工的革當前隨著經(jīng)濟的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較以前有所變化，如日益要顧和創(chuàng)越來越受到關(guān)注和研究。四組的征06簡）組是人員的一種精心的安排，實現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為：1)每組織都有一明的的個目的通常以一個目標或一組標來表達的映了組織所希望達到的狀態(tài)。2)每組織都是由人員成的，獨自一個人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助員來完成工作，這對于實現(xiàn)組織的目標是必不可少的。3)所的組織都發(fā)展出一些精細結(jié)，便其中的人員能夠從事他們的工作。五為么學管？1）管理的普遍性；2）工作的現(xiàn)3）成為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報。第章管理一管的史景管理理論大力發(fā)展由兩個事件推動論》的勞動分工，工業(yè)革命的機械代替人力?！秶徽摗分鲝埥M織和社會將從勞動分工或工作專業(yè)化中獲得經(jīng)濟利益，即將工作分解為狹窄、重復(fù)性的任務(wù)，它提高了每個工人的技能和靈活性，節(jié)約了浪費在任務(wù)轉(zhuǎn)換上的時間，促進了節(jié)約勞動的器的發(fā)明。在工業(yè)革命中，機械力代替了人力，從而使在工廠中生產(chǎn)商品比在家中生產(chǎn)更經(jīng)濟。這些大型有效率的工廠需要管理者預(yù)測需求，確保手頭有足夠的材料制造商品，分配人員的工作，指揮每天的活動，促使正式的管理理論的產(chǎn)生以指導(dǎo)管理者運行這類組織。二科管理科學管理理論的代表人物是泰羅。中心問題是用科學辦法來確定從事某項工作的最佳方法，以高勞動的生產(chǎn)率。科學管理理論的四管原則①對工人工作的每一個要素開發(fā)一種科學方法，用以代替老的經(jīng)驗方法；②科學地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育，使之成長；③與工人衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦；④管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的種工作都承攬下來。三一行管理一般行政管理理論的代表人物是法約爾和韋伯。包括法約爾一般管理和韋伯官僚政理論法約爾區(qū)分出管理者五項能括計劃組指揮協(xié)和控制并提出14條管原即作分工職權(quán)、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、報酬、集中、管理鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團隊精神。韋伯提出官行組，其特是具有清楚定義的層次、詳細的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的關(guān)系。韋認為這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實中不存在，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說明在一個大的群體中工作應(yīng)該怎么進行。官僚行政組織在意識形態(tài)體系上和科學管理理論類似，兩者都強調(diào)合理性、可預(yù)測性非個人性、技術(shù)能只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除力和權(quán)威性。四定方理定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學和統(tǒng)計方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的利用運籌和理學定量技術(shù)改進決策制定。定量方法理論包括統(tǒng)計學、最優(yōu)模型、信息模型、計算機模擬。五組行理組織行為理論研究職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的共同念人是組織最重要的資產(chǎn)，應(yīng)該對人進行適當?shù)墓芾怼＝M織行為理論以霍桑研究為代表。霍研發(fā)，①為情緒是密切相關(guān)的；②群體對個人的行為有巨大影響；③群體工作標準規(guī)定了個體個人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。六系論系統(tǒng)論將組織看作是各個部分相互賴相聯(lián)的集，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個部分的活動。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。七權(quán)理權(quán)變理論強調(diào)不存在簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運用不同方法和技術(shù)。權(quán)變理論強調(diào)四變：①組織模，②任務(wù)技術(shù)的例行程度，③環(huán)境的不確定性，④個體差異。變理論可以描述為“如果……，那么……如處于什么情況下，那么這是最好的管理方法。因為組織甚至組織的工作單元所從事的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。八管理當?shù)念}管理理論的當前問題包括：全球化，道德，勞動力多元化，創(chuàng)業(yè)精神，電子企業(yè)，知識管理，習型組織和質(zhì)量管理。其中，創(chuàng)業(yè)精神強調(diào)對機會的追求，創(chuàng)新和增長；質(zhì)量管理強調(diào)關(guān)注顧客，持續(xù)改進，關(guān)注過，改進作業(yè)質(zhì)量，精確測量，員工授權(quán)。第章組文環(huán)一管萬論管象論對于管理的作用，有兩種極端的認識，管理萬能論和管理象征論。管理萬能論認為管理者對組的成敗負有直接責任。管理象征論則認為組織成效在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部環(huán)境?，F(xiàn)實是上述兩種觀點的綜合，即認為管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織都在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量和外部約束力量。內(nèi)部力量源于組織的文化，外部約束力量來自組織的環(huán)境二組文組文化定組文是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。文化的定義有3方面的含義：①文化是一種感知，②盡管個人具有不同的背景或處于不同等級，他們往往采用相似的術(shù)語來描述組織的文化，③組織文化是一個描述性術(shù)語。評組織化七維我們可以用七維的高低程度評價一個組織的文化：關(guān)注細節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細節(jié)的程度；成果導(dǎo)向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；員工導(dǎo)向：即管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；團隊導(dǎo)向：即圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度；進取性：即雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度；穩(wěn)定性：即組織決策的行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；創(chuàng)新與風險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度。這七個特征都是由低到高連續(xù)變動的，應(yīng)用這七個維度評價一個組織，可以綜合描述該組織的化。并且在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員工作方式。（3）文和文組織文化可以分為強文化和弱文化。其中，文是指烈堅持并廣泛共基本價值觀的文化，比弱文化對雇員只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除的影響更大。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。強文化對組織的影響：①強文化組織中的雇員比弱文化組織中雇員對組織的承諾更多一些；②文化可以提高組織績效；③強文化可能會妨礙員工進行新的嘗試。（4）織化來組織文化的最初來源通常反映了組織創(chuàng)始人的愿景或使命。（5）何文傳給工文化可以通過多種途徑傳遞給員工。其中最為重要的是故事、儀式、信條和語言。（6）化管者影組織文化對管理實踐的影響，主要表現(xiàn)為四個方面：對計劃的影響：包括計劃的風險度、制定計劃中個人的作用以及對環(huán)境的關(guān)注程度。對組織的影響：對雇員的自主權(quán)程度、強調(diào)個人還是團隊、部門間的相互聯(lián)系程度。對領(lǐng)導(dǎo)的影響：對雇員的工作滿意度的關(guān)注程度、領(lǐng)導(dǎo)方式和對待沖突的處理方式。對控制的影響：對雇員的授權(quán)程度、對績效的評價標準取向和對預(yù)算超支的反響。三當管者臨文問（1）建德文風險容忍度高、中低水平的進取心以及在看重結(jié)果的同時也重視手段的組織文化，最可能塑造道德標準。促進創(chuàng)建道德的文化的建議：1）成為一個有形的角色榜樣2表達道德期望3）進行道德培訓(xùn)4）明確地獎勵道德活動與罰非道德活動；5）提供保護性機制，使員工可針對道德困境進行討論，在報告不道德行為時不必擔心會受到譴責。（2）建新文創(chuàng)新的文化有如下特點：1）挑與參與；2）自由3）信任和開發(fā)；4）計劃時間；5）幽默6沖突解決7）討論；）險（3）建應(yīng)客文回應(yīng)顧客的文化的六個常見特征：）隨和而友好的員工；2）正規(guī)化；）授權(quán)的廣泛使用；）好的傾聽技能；5）角色清晰；）員工盡職責以滿足顧客的需要。（4）神界組文工作場所精神境界是一種文化，組織價值觀通過社會背景下有意義的工作來滿足組織及員工的要。工作場所的精神境界變得重要的原因：）精境界為員工提供緩解壓力和焦慮的方式；2）精神界為員工提供工作之外的生活的意義，將個人生活的價值觀和工作結(jié)合。精神境界組織的特點1）意義確2關(guān)注個體發(fā)展3信任與開放）給員工授權(quán)5）容員工表達自己。四環(huán)（1）體境一般境要環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境，主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者、壓力集團等；一般環(huán)境是組織的微觀環(huán)境，主要包括經(jīng)濟條件、政治法律條件、社會文化條件、人口條件、術(shù)條件等。（2）境確性的個度環(huán)境的不確定性由變化程度和復(fù)雜程度兩個維度決定。變化程度是指不可預(yù)測的變化，變化程度可分為穩(wěn)定環(huán)境和動態(tài)環(huán)境。復(fù)雜程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度，復(fù)雜程度分為簡單環(huán)境和復(fù)雜環(huán)境。環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗，因此管理者應(yīng)該盡力將這種不確定性減至最低程度。（3）益關(guān)利相者是織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)群體。這些相關(guān)群體和組織息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者包括雇員、顧客、應(yīng)商和競爭者等。既有內(nèi)部利益相關(guān)者也有外部利益相關(guān)者。利相者重性現(xiàn)在：①重視利益相關(guān)者可以改善環(huán)境變化的可預(yù)測性，能夠帶來更成功的創(chuàng)新，利益相只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除關(guān)者信任度提高能夠影響組織績效；②利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出，管理者應(yīng)考慮他們利益。利益相關(guān)者的管步：①定誰是利益相關(guān)者；②確定利益關(guān)系；③確定各個利益相關(guān)群體的關(guān)程度；④確定用什么方式來管理利益相關(guān)者關(guān)系。第章全環(huán)中管一全觀民族中心論是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。多國中心論這種認為，東道國的管理人員知道經(jīng)營的最佳工作方式和慣例。全球中心論是一種全球取向的觀點，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。二區(qū)性易盟歐盟是由27個家組成的貿(mào)易聯(lián)盟，其目標旨在建立統(tǒng)一的關(guān)稅、統(tǒng)一的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一貨幣。北美自由貿(mào)易協(xié)定是美國、墨西哥和加拿大之間的貿(mào)易聯(lián)盟。東南亞國家聯(lián)盟是在全球經(jīng)濟增長最快的一個地區(qū)建立的10國經(jīng)濟聯(lián)盟。區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟創(chuàng)造了更強大的經(jīng)濟實體。為了更有效地參與競爭，許多國家加入了這些聯(lián)盟三全化營（1）同型全球織跨國公司是一個廣泛的用詞，它用來描述任一或所有類型的在多國維持經(jīng)營的國際性公司。多國公司是把管理權(quán)和決策權(quán)下放給東道國的跨國公司。這種類型的組織并不是復(fù)制本國的成經(jīng)驗來管理國外的運營單位，而往往是在每個國家雇用當?shù)厝藛T來經(jīng)營，并且根據(jù)該國獨有的特征制定適當?shù)臓I戰(zhàn)略。這一類型的全球組織反映了多國中心論。全球公司是這樣的跨國公司，它的管理權(quán)和其他決策權(quán)都集中在母國公司中。這些公司把世界場看作一個整體，它們關(guān)注的是如何實現(xiàn)全球化的效率。雖然這些公司擁有巨額的全球資產(chǎn)，但是對整個公司有著在影響的管理決策是由母國公司的總部制定的。無邊界組織是一種打破了人為地理界限的全球型組織。初始全球化組織是這樣的公司，它們從一開始就實行全球化，調(diào)撥主要資源在多國開展業(yè)務(wù)，們可能在國際商務(wù)中繼續(xù)發(fā)揮更重要的作用。（2）織向球化3個段階段1是國外出口或國外進口；階段2是用外國代理銷售組織的產(chǎn)品或與國外的制造商訂立合同來制造組織的產(chǎn)品；階段3在球業(yè)務(wù)中的入是最為積極的，涉及許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略同盟、合資企業(yè)或外國子公司。四在球境進管（1）夫泰的民文的個度個人主義與集體主義：個人主義是指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自的和直系親屬的利益。集體主義社會以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征。在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人他們有困難時幫助并保護他們。權(quán)利差距：是衡量社會接受機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)利分配不平等程度的尺度。不確定性規(guī)避：是衡量人們承受風險和非例行情況的程度的尺度。生活的數(shù)量與質(zhì)量：強調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財富。強調(diào)生的質(zhì)量的文化重視人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心。長期與短期導(dǎo)向性：是考察一個國家對生活和工作的取向。在長期導(dǎo)向性文化中，人們期待未，重視節(jié)約和持之以恒，休閑時間并不是那么重要，人們相信生命中最重要的事件將在未來發(fā)生。短期導(dǎo)向性重視去和現(xiàn)在，強調(diào)尊重傳統(tǒng)和履行社會義務(wù)，休閑時間很重要，人們相信生命中最重要的事件發(fā)生在過去或現(xiàn)在。(2)GLOBE團識的族化的個度決斷性、未來導(dǎo)向、性別差異、不確定性規(guī)避、權(quán)利距、個人主義/集體主義、圈內(nèi)集體主義、績導(dǎo)向、人性導(dǎo)向。第章社責與理德一什是會任（1）會任古典點社經(jīng)學點只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除關(guān)于企業(yè)社責，主要有兩種觀：古典觀和社會經(jīng)濟學觀點。古觀認：管理當局的唯一的社會責任就是利潤最大化。其代表人物為米爾頓弗德曼，他認為管理者的主要責任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。同時他認為股東只關(guān)注一件事，即財務(wù)方面回報。他還主張，不管何時，只要管理者自作主張將組織資源用于社會利益，就是在增加經(jīng)營成本，這些成本要么過高價轉(zhuǎn)嫁給消費者，要么通過降低股息回報由股東所吸收。社經(jīng)學點認：管理當局的社會責任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。公司并非只是對股東負責的獨立實體，還要對社會負責。社會通過各種法律法規(guī)認可了公司的建立，并且通過購買產(chǎn)和服務(wù)對公司提供支持。贊企承社責的點認為會經(jīng)濟學觀點符合公期望，可以給企業(yè)帶來長期利潤、良好的公眾形象和更好的環(huán)境。反企承社責的點認為會經(jīng)濟學觀點違反利最大化原則，淡化企業(yè)使命，增加了企業(yè)的成本，使企業(yè)的權(quán)利過大，并且因為社會責任過于寬泛，企業(yè)缺乏明確責任。為么出關(guān)社責的論企業(yè)應(yīng)當承擔多少以及何種類型的社會責任一直是個引起關(guān)注和爭議的熱點問題。所謂社會責是企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)。之所以出現(xiàn)關(guān)于社會責任的論，就是因為對企業(yè)社會責任的理解不同，或者說是兩種觀點的對立。（2）會務(wù)社會應(yīng)社責社義發(fā)生在公司由于承擔履行一定的經(jīng)濟和法律責任的義務(wù)而從事社會活動的時候。組織做的只是法要求必須做的事情。社響發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要作出反應(yīng)而從事社會活動的時候。一個具有社會響應(yīng)能力的織中的管理者，收到社會準則的引導(dǎo)，制定所需從事的有關(guān)社會活動的決策。社責定為這樣一種企業(yè)意圖，它超越了法律和經(jīng)濟的義務(wù)，做正確的事情，按照對社會有益的式行動。二管的色及織向色的要式07簡答（1）么管綠色管綠化指對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識。（2）色的式組織在環(huán)境問題上可能采取的主要有四種方式：法律方式：在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。他們愿意遵守法律法規(guī)以及規(guī)章制。市場方式：在這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)，組織都會提供。比如杜邦公司。利益相關(guān)者方式：組織選擇對利益相關(guān)者的多種需求做出反應(yīng)。在該種方式中，綠色組織的工將會滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求?；顒蛹曳绞剑航M織尋求尊重和保護地球及其自然資源的途徑?；顒蛹曳绞奖憩F(xiàn)了最高的環(huán)境敏度，也恰如其分地描述了社會責任。三以值為礎(chǔ)管（1）么共價值共價觀是企業(yè)員工共同認可和遵循的價值觀。它反應(yīng)了組織贊同什么以及信奉什么，同時它構(gòu)成了組織文化并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。（2）享值的作共享價值觀的作用：共享價值觀指導(dǎo)管理者決策和行動；共享價值觀塑造員工行為；共享價值觀影響市場營銷的成效；共享價值觀是建立團隊精神的一種途徑。四管道（1）么管道德只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除管道是理者的行為準則和規(guī)范的總和在社會一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的特殊的職業(yè)道規(guī)范體系。（2）響理德的素道德發(fā)展階段：研究表明道德發(fā)展有三個水平，前習俗水平、習俗水平、原則水平。在前習俗平上，一個人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報酬或互相幫助等個人后果的基礎(chǔ)上。在習俗水平上，表明道價值存在于維護傳統(tǒng)的秩序以及不辜負他人的期望中。在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所的群體或一般社會的權(quán)威，確定自己的道德原則。個人特征：管理者通常有不同的個人準則，它構(gòu)成道德行為的個人特征。自我強度：這是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。控制點：衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征，它實際上是管理者自我控制、自我策的能力。5)結(jié)構(gòu)變量：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的道德行為。組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量會影響道德行為。問題強度：實際是道德對管理者的重要性程度。第章制決一決制的程05簡述判分）決制過包八個步驟：識別決策問題。決策制定開始于一個存在的問題，或者說開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。確定決策標準。管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。為決策標準分配權(quán)重。管理者必須為每一項標準分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。開發(fā)備擇方案。這一步要求決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所對的問題，無需進一步對所列方案進行分析，只需列出即可。分析備擇方案。一旦確定了備擇方案，決策制定者必須認真分析每種方案，與決策標準進行比，得出每種方案的優(yōu)缺點。選擇備擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點，選擇在上一步中得分最高的方案。實施備擇方案。將選定的方案付諸實施。評估結(jié)果。看看問題是否得到解決，實施結(jié)果是否達到預(yù)期要求。二決假前（簡述決假前包三個觀點：理性、有理性和直覺。理假：理性決要問題是清楚的、目標是單一的且清楚定義的、所有的方案和結(jié)果都是知的、偏好是清晰的并且不變的和穩(wěn)定的、不存在時間和成本等因素。決策者會將每一種方案，在不同的自然態(tài)下的收益值和損失值計算出來，經(jīng)過比較后，按照決策者的偏好，選出最佳者。有理假：性地作出決策，但同時也受到自身信息處理能的限制。由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的而不是使目標最大化的決策。直決假：覺決策是一種潛意識的決策過程，它是基于決者的經(jīng)驗以及積累的判斷，包括基于經(jīng)驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認知的決策、潛意識的心理過程和基于價值觀或道德的決策。三問和策類問題可以分結(jié)良的問和構(gòu)良問，應(yīng)程序決策非序決。結(jié)構(gòu)良好的問題是一目了然的，決策者的目標是清楚的，問題是熟悉的，有關(guān)問題的信息容易義和收集。程序化決策是一種重復(fù)性決策，運用常規(guī)方法就能處理所面臨的問題。結(jié)構(gòu)不良的問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的問題。非程序化決策是具有一性和不可重復(fù)性的決策，它要求管理者根據(jù)問題制定解決方案。實際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端情況，決策問題是主要程序化和主要非序化。四決制條決策制定時面臨的條件有三種確定、險和確性在確定性條件下，管理者對每一種方案的結(jié)果都是已知的，因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。在風險性的條件下管者可以據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率估計出每一種備選方案的能結(jié)果只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除時，合理的決策就是管理者根據(jù)其風險偏好和對備選方案的估計選擇其“滿意的”合理決策。③在不確定性條件下，管理者不能肯定每個備選方案的結(jié)果，并且每個方案的發(fā)生概率也是難做出合理估計，這時管理者只能根據(jù)非常有限的信息及其心理定位來選擇合理的方包括最大化最大可能的收大化最小可能收益以及最小化最大遺憾而制定出其認為“合理的”決策。五決風（簡述決風的種觀點假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)兩個同維一是人思維式理性和覺另一個維度是個人的模承受，模糊承受力分為高和低。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對應(yīng)四種決策風格：命令型、分析性、概念型和行為型。命令型風格：具有命令型風格的人往往具有較低的模糊承受力，他們思考問題的方式是理性的并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡介快速，關(guān)注短期的結(jié)果，制定決策方面的效率和速度通常導(dǎo)他們只考慮少量的信息和評估少量的方案。分析型風格：具有分析型風格的決策者比具有命令型風格的人具有更大的模糊承受力，在制定策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。這類決策者以謹慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情的能力。概念型風格：具有概念型風格的人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決的長期結(jié)果，非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。行為型風格：具有行為型風格的決策者與其他人相處融洽，他們關(guān)注周圍人的成就并愿意接受他人的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，更容易為他人所接受。第章計的礎(chǔ)一什是劃（1）劃定計劃是指：定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以協(xié)調(diào)織的工作。（2）劃目：給出管理者和非管理者的努力方向。當員工認識到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_到目標做出貢獻，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，并采取措施實施目標。沒有統(tǒng)一的目標，部門和個人也許會工作相互沖突的目標下，會降低組織在實現(xiàn)目標過程中的效率；通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測化、考慮這些變化的影響和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化；減少活動的重復(fù)和浪費。當工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計劃進行時，時間和資源的浪費以及冗就會被減少到最低程度，而且，當手段和結(jié)果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會變非常明顯并且可以得到糾正或消除；計劃設(shè)定目標和標準，這些目標和標準可用于控制。在計劃工作中，管理者開發(fā)目標和計劃，通過控制，將實際的績效和目標進行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。（3）劃類型按照計劃的寬度：分為戰(zhàn)略計和運性劃戰(zhàn)略性計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位。運營計劃具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)的計劃。戰(zhàn)略劃覆蓋的期間較長，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時，戰(zhàn)略計劃還包含目標的構(gòu)建；運營計劃是要定義實現(xiàn)目標的途徑，并且向于覆蓋較短的時間。按照計劃的時間框架：分長期劃短期計。長期計劃是指超過3年的計劃，短期計劃是指年短于1年的計劃。介于二者之間的可以歸入任一種計劃。按照計劃的具體性：為方向性劃具體計。具計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃。它具體陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計劃是靈活的，只是設(shè)立了一般的指原則，并不限定具體行動。按照計劃的使用頻率：分為一次計和持性劃一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計的；持續(xù)性計劃包括政策、規(guī)則和程序。二設(shè)目只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除（1）統(tǒng)目設(shè)立程傳的標定程的心題：首先設(shè)定組織的最高目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標。傳統(tǒng)目標設(shè)計過程可以表達為逐級下達，指導(dǎo)和約束。傳統(tǒng)目標設(shè)計過程工原是：手-的鏈，低層目標是實現(xiàn)上一層次目標的手段。這種傳統(tǒng)的觀點是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標和方式，因為他們具有更廣闊的視野因此目標是由最高層設(shè)立并逐級下達到組織的各個層次，以指導(dǎo)和在某種程度上約束雇員的工作行為。每個組織次上和各個工作領(lǐng)域的雇員的行為，應(yīng)該指向為他們所在領(lǐng)域分配的目標。這種方法的問：每一個次上，管理者都要規(guī)定具體目標，而如果組織目標規(guī)定的很模糊，每一個層次上的管理者在制定具體目標時，是根據(jù)自己對目標的理解甚至偏見來制定具體目標的，結(jié)果可能導(dǎo)致標失去清晰性和一致性。（2）標理法目管的義目標管理是一個組織成員共同確定組織目標并依據(jù)這些目標的成與否來評估員工績效的過程。在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績效目標，然后定期地評審實現(xiàn)目標方面的進情況。目管的用目標理方法不僅是一種控方法，同時還是一種激勵員工的方法，目標管理強調(diào)雇員實現(xiàn)與上司共同制定的目標，這樣會成為個人努力的一種激勵。目管的點目標理是在目標制定的過中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充調(diào)動員工的積極性與主動性。目管的點在動態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標就要不斷重新修訂，這既花費大量時間，也很難對雇員的力做出恰當?shù)脑u價。另外，目標管理可能使員工過分關(guān)心自己的目標，而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標，這可能對高生產(chǎn)率產(chǎn)生負面的影響。目管的個素操程：定目標、參與決策、明確期限和績效饋。（3）計好標的征設(shè)良目的征該目標以結(jié)果表達，可度量和定量化，有清楚的時間框架，有挑戰(zhàn)卻能達到，書面的，組織有關(guān)成員溝通后通過。（4）標立步驟審視組織的使命；評估可獲得的資源；在制定目標時同時考慮相關(guān)的因素；寫下你的目標；評估結(jié)果以判斷目標是否達到。三開計（1）劃作權(quán)變素組織的層次：在大多數(shù)情況下，較低層次的管理者主要是制定運營計劃，隨著組織層次的升高計劃工作就越帶有戰(zhàn)略導(dǎo)向。環(huán)境的不確定性：當環(huán)境具有較高的不確定性時，計劃應(yīng)當是具體的，但又是靈活的，管理者須準備在實施計劃的過程中修訂計劃。計劃工作的時間框架：當前的計劃越是影響到未來的承諾和投入，管理者設(shè)立的計劃時間框架應(yīng)當越長。（2）劃作方法按照傳統(tǒng)的計劃方法，計劃完全是由組織最高層的管理者在正式計劃部門的輔助下制定的，一專職的計劃專家負責制定各種各樣的組織計劃。在這種方法下，計劃是有最高層管理者開發(fā)，然后按照組織層次級向下分解。雖然這種方法有助于使計劃更完備、更具有系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性，但是這種方法更多地關(guān)注怎么開發(fā)計劃而不是制定一個具有可實施性的計劃。另一種計劃方法是吸引更多的組織成員參與計劃過程，按照這種方法，計劃不是有一個組織層轉(zhuǎn)給另一個組織層次，而是吸收組織各個層次和各個相關(guān)部門的人員共同制定計劃，以滿足某些特定的需要。當織成員更積極地參只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除與計劃工作時，計劃就不再是紙上談兵了，他們會實際地感受到計劃在指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方面的作用。四、計劃工作當前面臨的問題（1）對計劃工作的批評當前對計劃的批評主要是：計劃造成剛性，動態(tài)環(huán)境難以計劃，正式計劃不同代替直覺和創(chuàng)造，將管理者的注意力集中于今天的競爭而不是明天的生存，僅有計劃不夠。（2）動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工在不確定的環(huán)境下，管理者應(yīng)當開發(fā)的計劃是既具體又靈活的。管理者應(yīng)當準備在環(huán)境發(fā)生變化時改變前進的方向，保持這種靈活性在計劃實施階段非常重要在動態(tài)環(huán)境中開展有效的計劃工作意味著需要將組織結(jié)構(gòu)扁平化。因為從上往下傳遞公司的目會花費很多時間，所以低層次的管理者就要承擔起設(shè)立目標和開發(fā)計劃的職責。管理者必須在設(shè)立目標和制定劃方面對雇員進行培訓(xùn)，并相信他們有能力完成這些任務(wù)。第章戰(zhàn)管一什是略理（1）略理組織略商模的義戰(zhàn)管是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。組戰(zhàn)是決定組織長期績效的決策和行動。通過戰(zhàn)略管理，管理者制定了有關(guān)組織如何開展業(yè)務(wù)、如何競爭中取勝、如何吸引顧客并使他們滿意、最終達到目標的行動方案或路線，即戰(zhàn)略。商模是種戰(zhàn)略設(shè)計導(dǎo)司何從戰(zhàn)略作程作活動中獲利司業(yè)模式的重點有方面顧客會重視公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)公司能否從中獲利。（2）略理重要戰(zhàn)管的要體現(xiàn)四方：①影響業(yè)績；②組織面臨不斷變化的形勢，管理者必須應(yīng)付；③組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的許多決策。（3）略理程戰(zhàn)管過包六步：步驟1確定組織當前的使命、目標、戰(zhàn)略；步驟2：外部分析（機會和脅驟3：內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢4構(gòu)造戰(zhàn)略；步驟5實施戰(zhàn)略；步驟6：估結(jié)果。戰(zhàn)管包三層的略公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。二公層略（1）司戰(zhàn)的定與型公層略決了公司所開展的、應(yīng)當開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。公層略要有三種：增長戰(zhàn)略（集中化，縱向一體化，橫向一體化，多元化：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略可以根據(jù)SWOT分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。分析過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當所面臨的機會和威脅，通過對企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)優(yōu)勢和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。分析目是：利用組織優(yōu)勢和外部機會，減少或消除組織的外來威脅，彌補組的主要劣勢。當公司面臨大量的環(huán)境機會，并且存在關(guān)鍵的劣勢時，或者公司有寶貴的優(yōu)勢且存在關(guān)鍵的環(huán)威脅時，企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)型略以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢穩(wěn)定戰(zhàn)的特征是基本不行重大的變革。其通常的做法有通提供同樣的產(chǎn)品服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶持市場份額維持公司投資回報率。當公司面臨大量的機會同又在寶貴的優(yōu)勢時企業(yè)應(yīng)選增戰(zhàn)增戰(zhàn)略求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模，通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場份額。同時增長略以通過以下方式來實現(xiàn)：

集化集中精力于其主營業(yè)務(wù)，并通過擴大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品、數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展?？v一化也就是獲得對輸入、輸出或同時對二者進行控制。橫一化通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并爭對手的業(yè)務(wù)。多化展包相關(guān)元化非相多化相多元化是指通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實現(xiàn)增長。⑶當司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，同時又存在著關(guān)鍵的劣勢時，公司應(yīng)采更戰(zhàn)。更新略兩種類型：①緊戰(zhàn)是績效問題并不嚴重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。扭戰(zhàn)是當織的績效問更嚴重時使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。（2）BCG矩當織公戰(zhàn)包多業(yè)時，理者可以運用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資。矩陣的橫軸表示市份，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期市場長，是從低到高。根評估的結(jié)果，一項業(yè)務(wù)可能落在下述四個象限中。①現(xiàn)牛低增長，高市場份額在個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它未來增長的潛力是有限的。②明（高增長，高市場份業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。問（增長，低市場份額些務(wù)處于有吸引力的市場中，但是占有較小的市場份額。瘦（增長，低市場份額于個范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效矩陣戰(zhàn)含：管者該盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新投資；利用從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)具有增長潛力。對明星業(yè)務(wù)的量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長和保持較高的市場份額。對于問好業(yè)務(wù)，通過仔細地分析，其中一些業(yè)務(wù)將被出售有些業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或者清算，因為它們的市場份額很低，增長的潛力也不大。三業(yè)層略（1）務(wù)戰(zhàn)的定業(yè)層略注組織應(yīng)該怎樣在每項業(yè)務(wù)上展開競爭，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強調(diào)競爭優(yōu)勢。競爭勢指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自于企業(yè)的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到或者比競爭對手做得更好。核心能力還以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。企業(yè)的核心競爭力則是指業(yè)創(chuàng)造價值的主要能力和技能。（2）特力波特提出，在一個行業(yè)中，存在五種基本的競爭力量，即潛在的競爭者、替代威脅、購買者、應(yīng)者的議價能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下：潛的爭：潛的競爭者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會導(dǎo)致產(chǎn)品的價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。替威：在量相同或相近的情況下，代品投入市場，會使原有產(chǎn)品價格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相似，替代產(chǎn)品的價格越有吸引力，這種沖擊越強。購者議能：購買者所采取的手段主要有：要求降價、要求較高的品質(zhì)量或更多服務(wù)等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。供商議能供應(yīng)商可能對產(chǎn)品的供應(yīng)提出一些要求，如提價或降低質(zhì)量等，這些都會使得企業(yè)受到損害。現(xiàn)的爭：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系與程度，常見的抗衡手段主要有：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新產(chǎn)品等，這些都會對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。波特在競爭五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理可以從定性和定兩個方面來分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達到以下兩個目的：分析確定五力中哪一個是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵；在確定關(guān)鍵因素后，企業(yè)管理者需要對這一因素進行分析，找出應(yīng)付的辦法，并及時行動。（3）務(wù)戰(zhàn)的類業(yè)層略括成領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）1)成領(lǐng)戰(zhàn)：是指選擇成為產(chǎn)業(yè)低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略。低成本領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)營銷和其他運營領(lǐng)域只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除中的高效率，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法削減成本。雖然低成本領(lǐng)導(dǎo)者不過于強調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的裝飾，但它們所銷售的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量上必須不低于競爭對手，至少能夠為消費所接受。差化略尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并得到顧客廣泛認同的戰(zhàn)化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力或者杰出的品牌形象。對于這種競爭戰(zhàn)略來說關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差化所增加的成本。聚戰(zhàn)：是指在狹窄的利基市場尋求成本優(yōu)勢（成本聚焦差化優(yōu)勢（差異化聚焦者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的細分市場或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場。聚焦戰(zhàn)略的目標是開發(fā)狹窄細分市場，這些細分市場的劃分可以基于產(chǎn)品品種、最終消費者類型、分銷渠道或者消費者的地理分布。第章計工的具技一評環(huán)的術(shù)評估環(huán)境的三種技術(shù)，包括環(huán)境掃描、預(yù)測和標桿比較。環(huán)掃是描大量的信息以預(yù)測和解釋環(huán)境的變化。預(yù)是預(yù)計結(jié)果。定量預(yù)測將一組數(shù)學規(guī)則應(yīng)用于過去的數(shù)據(jù)序列以預(yù)測結(jié)果；定性預(yù)測運用判斷和有識的個人的意見來預(yù)計結(jié)果。標比是求為競爭者和非競爭者帶來杰出績效的最佳實踐。二分資的術(shù)在分配資源方面有四種重要的技術(shù)，即預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。（1）算預(yù)包開發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計劃便將資源分配給具體的活動。預(yù)算是一種普遍應(yīng)用的計劃工具，因為貨幣是一種通用的計量單位，預(yù)算可以用于各種類型的織和各個層次的管理者。（2）程排包詳細確定需要從事哪些活，這些活動完成的順序，誰負責哪項活動以及每項活動什么時候完成。甘特圖和負荷圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但是甘特圖是在整個期間監(jiān)計劃和實際活動的執(zhí)行過程，而負荷圖則通過監(jiān)控部門或具體的資源聚焦于能力的利用問題。開發(fā)網(wǎng)包括五個步驟識別完成項目的每一項重要的活動決這些活動的完成序用程圖的方式從項目的開始到結(jié)束描述整個活動的流程）計完成每項活動所需的時間）用網(wǎng)絡(luò)圖確定進度計劃，包括每項活動的開始和結(jié)束時間以及整個項目的開始和結(jié)束時間。（3）虧衡析盈平分是種識別全部收入恰好償全部成本的平衡點的資源分配技術(shù)。產(chǎn)品的盈虧平衡點是由產(chǎn)品的單位價格、單位可變成本和全部固定成本決定的。（4）性劃線規(guī)是種數(shù)學方法，它可以用于解決資源的分配問題。為了應(yīng)用線性規(guī)劃方法，資源分配問題必須符合下述條件：具有有限的資源，一個追求最大化目標函數(shù)，資源組合的可供選擇的方案，以及變量之間的線性關(guān)系。三當?shù)膭澬g(shù)項目管理包括使項目的各項活動按期完成、符合預(yù)算和規(guī)范。項目是一種一次性的一組活動，具有確定性的開始和結(jié)束時間。腳本是對未來可能是什么情況的一種一致的觀點。腳本計劃的目的是制定出可能導(dǎo)致不同結(jié)果多種方案，雖然腳本計劃不能預(yù)見未來，但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式減少不確定性第章組結(jié)與計一組結(jié)的義組工是工作任務(wù)進行安排以達成組織目標的過程。組結(jié)是組織內(nèi)部對工作的正式安排，是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的架體系。組設(shè)是一個設(shè)計六個方面關(guān)鍵要素的過程，這些要素是：工作專門化，部門化，指揮鏈，管理跨度，權(quán)與只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除分權(quán)，正規(guī)化。（1）作門工作專門化是指組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質(zhì)是，不是將整任務(wù)交由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。（2）門部門化是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。五種通用的部門化方式：職部化依照所履行的職能來組合工作。產(chǎn)部化依照產(chǎn)品線來組合工作。每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到位主管人員的管轄中，它負責該產(chǎn)品線的一切活動。地部化按照地理區(qū)域進行工作的組合。過部化依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著理產(chǎn)品或為顧客提供服務(wù)的工藝過程的順序來組織。顧部化依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好的予以滿足。（3）揮指鏈指從組織高層延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它界定了誰誰報告工作，幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示者“我對誰負責這樣的問題。指揮鏈相關(guān)的概念：職權(quán)、職責、統(tǒng)一指揮。職是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。在組織中，處于指揮鏈當中管理者被賦予一定的權(quán)利來協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的工作。職是這樣一種概念，當管理者給員工分配工作后，這些員工所承擔了履行指定任務(wù)的責任和義務(wù)，這對完成任務(wù)的期待或義務(wù)就是職責。統(tǒng)指是使組織能保持一條持續(xù)的職權(quán)線，即每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管直接報告工的原則。（4）理度管理跨度指一個管理者能有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。影響管理跨度的因素主要有：管理者和下屬人員的技能和能力，以及所要完成的工作的特性。他的決定何時跨度范圍的權(quán)變因素還有：下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、使用準程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風格等。（5）權(quán)分集權(quán)化描述了組織高層進行決策制定的集中程度。分權(quán)化是指組織低層提供決策投入或者實際作出決策的程度。由于組織必須具備更高的靈活性和反應(yīng)能力，因此下放決策權(quán)成為一個明顯的趨勢。影組集和權(quán)因：在以下條件下，組織更傾向于選擇權(quán)：環(huán)境穩(wěn)定、低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或驗、低層管理者不愿意介入決策、決策的影響大、組織正面臨危機或失敗的危險、企業(yè)規(guī)模過大、企戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。在以下條件下，組織更傾向于選擇權(quán)：環(huán)境復(fù)雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗、低管理者要參加決策、決策的影響相對小、公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部地域上相當分散、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。（6）規(guī)正化指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。盡管對于保持一致性和施加控制而言，一定程度的正規(guī)化是重要的而且必要的，但是，在指導(dǎo)規(guī)范員工行為方面，今天的許多組織對嚴格規(guī)定和標準的依賴程度降低了。許多組織允許員工在一定程度上擁有主權(quán)，因此，員工可以在當時情況下能最好地處理問題的決策。這并不意味著拒不接受所有的組織規(guī)定，仍然還有工應(yīng)當遵守的重要規(guī)定。組織應(yīng)當對這些規(guī)定進行解釋，使員工理解為什么遵守這些規(guī)定是重要的。但是對于其他定，員工可以具體只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除情況具體分析，考慮是否要遵守。二組設(shè)決（1）械組與有式織機式織一種刻板的嚴密控制的結(jié)構(gòu)，其特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通、基層員工很少參與決策。有式織是種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)，雖有勞動分工，但人們所做的工作并不是標準化的，且員工的良好訓(xùn)練使正規(guī)化和嚴密的管理控制成為不必要。（2）變素合適的組織結(jié)構(gòu)是什么，這取決于四個方面的權(quán)變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不定性。組織的戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進組織目標的實現(xiàn)，而目標是組織戰(zhàn)略的一個重要部分，因此應(yīng)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合。結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從戰(zhàn)略。如果管理者對組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)，以應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。規(guī)模：組織的規(guī)模明顯地影響著結(jié)構(gòu)。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多。但是，這種管理并不是線性的，當組織增長超過一定的規(guī)模時，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的響強度會逐漸減弱。技術(shù)：組織根據(jù)它們的技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)。技術(shù)越是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就越顯示出標準化的機械式征。組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實行有機式結(jié)構(gòu)。環(huán)境的不確定性：不確定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種不確定性，而組織結(jié)構(gòu)調(diào)適就是減少不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機式設(shè)計所提供的靈活性。在穩(wěn)定、簡的環(huán)境中，機械式設(shè)計傾向于最有效。三常的織計（1）統(tǒng)組設(shè)計傳統(tǒng)組織設(shè)計包括：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。1)簡結(jié)是一種低度部門化，寬管理跨度，職權(quán)集中在一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計它常用于新創(chuàng)企業(yè)。優(yōu)：速，靈活，維持成本低，任明確。缺：成長后的組織不適用，過依賴個人是有風險的。2)職型構(gòu)一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起的組織設(shè)是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。優(yōu)：門化帶來成本節(jié)約的好處如規(guī)模經(jīng)濟，減少人員和資源的重復(fù)配置喜歡與其他成相似任務(wù)的人在一起工作。缺：求職能目標會導(dǎo)致管理者不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。3)事部結(jié)是一種由相對獨立的位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)，在這種設(shè)計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負責，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)力。但是在事業(yè)部型構(gòu)中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務(wù)和法律方面支援服務(wù)。優(yōu)：調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對特產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負責。缺：動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成上升，效率下降。（2）代組設(shè)計07簡答現(xiàn)代的組織設(shè)計包括：團隊結(jié)構(gòu)、矩-目結(jié)構(gòu)、無邊界組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織和學習型組。1)團結(jié)：整個組織由工作群體或團隊組成。優(yōu)點：員工參與更多，并得到授權(quán)，減少了職能部門之間的障礙。缺點：指揮鏈不清晰，團隊工作有壓力。2)矩-目構(gòu)在矩陣型結(jié)構(gòu)中，將不同職能部門的專家分派在項目小組中工作，項目完成后，專家返回到各自部門中。在項目型結(jié)構(gòu)中，員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入下一個目中。優(yōu)點：流動性和靈活性的設(shè)計使得組織能應(yīng)對環(huán)境變化，更快制定決策缺點：給項目分配員工時非常復(fù)雜，可能產(chǎn)生任務(wù)和人員的沖突。3)無界織橫向的、縱向或外部的邊界不受定義或限定的一種構(gòu)。只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除優(yōu)點：高度的靈活性和應(yīng)對能力，能吸引任何地方的人才。缺點：缺乏控制，溝通困難。虛組：由少數(shù)核心專職員工組，根據(jù)項目工作需要臨時雇傭外部專家網(wǎng)組：通過員工工作活動和外供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品和工作流程。學型織是指所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識和解決中，從而使組織形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。在學習型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識，并有意愿將其知識于制定決策或做好他們的工作。在學習型組織中，成員在組織中跨越不同職能和組織層級的共享信息和工作活動非常重要。鑒協(xié)作的需要，團成學習型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重特征。學習型組織中的員工團隊被授權(quán)制定各種決策。第一管理通信技一理溝（名詞釋（1）通定溝是指意義的傳遞和理解。管理溝通包括了人際通組織溝兩方面。前者指存在于兩人或多人之間的溝通，后者指組織中溝通的各種方式、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)等。（2）通功溝的個能控制、激勵、情緒表達、信息傳遞?？刂疲簻贤梢钥刂茊T工的行為。員工必須遵循組織中的權(quán)利等級和正式指導(dǎo)原則，他們首先與直接主管溝通工作方面的不滿和抱怨，要按照工作說明書工作，要遵守公司的政策法規(guī)等等。通過溝通可以現(xiàn)這種控制功能。激勵：溝通同以下途徑來激勵員工：明確告訴員工應(yīng)該做什么；如何來做；沒有達到標準時應(yīng)何改進工作。對于管理者而言，他們在設(shè)置具體目標、努力工作以達成目標、獲取對實現(xiàn)目標過程的反饋時，需要進行溝通。情緒表達：成工可以通過群里內(nèi)部的溝通來表達自己的失落感和滿足感。因此，溝通提供了一釋放情感的情緒表達機制，并滿足了成員的社會需要。信息傳遞：個人和群體需要信息以完成組織的工作，而溝通可以為之提供決策所需的信息。二人溝（1）通過溝通過程始于某一意圖，即要被傳遞的信息。信息被首先被轉(zhuǎn)化為信號形式，然后通過媒介傳至接受者，由接受者將收到的信號再轉(zhuǎn)譯過來。這樣，要傳遞的意義或信息就從一個人傳給了另一個人。整個過收到噪聲的影響，噪聲就是指對信息的傳送、接受或反饋造成干擾的因素。溝過的個素信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。對溝通方法的比較和評價可根據(jù)：反饋潛能、復(fù)雜性能力、潛在寬度、私密性、編碼容易度、碼容易度、時空限制、費用、人情味、正規(guī)度、信息可得性、信息消費點。管理者最終選擇哪一種方法，是對發(fā)者的需要、所溝通信息的特性、通道的性能以及接受者的需要各方面的綜合反映。（2）際有溝通障（05判斷分）過：指故意操縱信息，使得信顯得更容易接受。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和文化因素有關(guān)。選性覺是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗和態(tài)度而有選擇的解釋信息。情：接收信息時，接受者的感會影響到他對信息的解釋。信超：當一個人的信息超過他能整理和使用的容量時，他們會傾向于忽視或忽略某些信息，或者干脆棄進一步處理的努力。防：們感到自己受威脅時，通會以防衛(wèi)的方式反應(yīng)，這降低了相互理解的可能性。語：樣的詞匯和語言，對不同人來說，含義可能是不一樣的。民文：化差異會影響到管理者對溝通方式的選擇，這會成為有效溝通的障礙。（3）服際有效通障（07簡答）運反：很多問題是直接由于誤或理解不準確造成的。如果管理者在溝通過程中使用反饋，則減少這些問題的發(fā)生。當然，反饋不限于言語，也可以是非語言的。簡用：語言可能成為溝通的障，管理者應(yīng)該選擇措辭，并注意表達的邏輯，盡量使用與接受一致的語言方式來發(fā)送信息，使信息清楚明確，易于接受者理解。只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除積傾：這要求不帶先入為主的斷或解釋對信息完整意義的接受。傾聽是對含義的一種積極主的搜索。在傾聽時，接受者和發(fā)送者雙方都進行著思索。控情：情緒會使信息的傳遞嚴受阻或失真，當管理者對某件事十分失望時，很可能對所接受信息發(fā)生誤解，并在表述自己信息時不夠清晰和準確。注非語示注意自己的行動，確保和自己所說的語言相匹配，起到強化語言的作用。有效的溝通者要注意非言語形式的溝通，確保它們真的在傳達所期望的信息。三組溝（1）式非式溝組織中的溝通分為正式溝通和非正式溝。正溝是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。任何發(fā)生于組織中既定的工作安排合的溝通，都可以稱為正式溝通。非式通是不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通，其主要發(fā)揮兩方面的作用：①促進員工滿足社會交往的需要；②有利于改進組織的績效，因為它提供了另一種通常更快速和有效的溝通渠道。（2）通息流向溝信的向下行溝通、上行溝通、橫向溝通和斜向溝通。下溝是指信息從管理者流向下屬人員的溝通上行通是信息從下屬人員流向管理者的溝通；橫向通在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通斜向通指發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。（3）織通網(wǎng)絡(luò)溝的絡(luò)三種方式：鏈式、輪式、全通道式。在鏈式網(wǎng)絡(luò)中，溝通信息是按照正式的指揮鏈流動的，可以是上行的，也可以是下行的。在輪式網(wǎng)絡(luò)中，溝通的信息在明確認定的強有力的領(lǐng)導(dǎo)者與工作小組或團隊其他成員之間流動該領(lǐng)導(dǎo)者成為所有溝通信息通過的中心。在全通道式中，溝通的信息會在工作團隊所有成員中自由地流動。小消是組織內(nèi)非正式溝通的一種表現(xiàn)。小道消息除了具有非正式溝通的特點外，還表現(xiàn)出信息常常被大、曲解、難以控制、可能影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。企業(yè)應(yīng)該采用如下方式對待小道消息：小道消息的傳播是客觀存在的，管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，小道消息的傳是一種很有效的溝通方式，管理人員應(yīng)該充分認識其重要性。管理者充分利用小道消息的傳播為自己服務(wù)。對小道消息的傳播信息中的錯誤必須通過非正式渠道更正?？偟膩碚f，企業(yè)對待小道消息應(yīng)該疏和堵結(jié)合，同時應(yīng)該對小道消息加以合適的利用。四信技當前，隨著信息技術(shù)大力發(fā)展，計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無線通信技術(shù)在各個方面影響著溝通。第二人力源理一人資管過（1）力源劃人資規(guī)是管者為確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員，通過規(guī)劃使組能夠避免突然的人才短缺和剩余的過程。人力資源規(guī)劃包括兩個步驟：①評估目前的人力資源；②足未來人力資源需求。）當評：理者在開展人力資源規(guī)劃工作時，首要對組織的現(xiàn)有人力資源狀況做考察。當前評價的另一內(nèi)容是職分，它定義了組織中職位以及履行職務(wù)所需的行為。管理者還應(yīng)該擬定或修訂職說書和職規(guī)。務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范是管理者開始招聘和甄選人員時應(yīng)該持有的重要文件。職分是指定義組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為職務(wù)明是述工作書面聲明，一般包括工作內(nèi)容，環(huán)境和工作條件；職務(wù)范明任職者要成功開展工作必須擁有何種最低限度的資格標準，這種資格標準主要包括知識、技能和態(tài)度等。）滿未人資的要未來人力資源的需要是由組織的目和戰(zhàn)略決定的。人力資源的需求是組織的產(chǎn)品只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除或服務(wù)需求狀況的一種反映。在對現(xiàn)有能力和未來需要作了全面評估后，管理者可以測算出人力源的緊缺程度——體現(xiàn)在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個方面，從中發(fā)現(xiàn)組織中將會出現(xiàn)人員不足或超員配置的領(lǐng)域。（2）聘解招就安置、確定和吸引有能力申請者的活動過程。另一方面，如果人力資源規(guī)劃工作中發(fā)現(xiàn)存在超員現(xiàn)象，管理當局則要減少組織所配備的員工，這種變動稱聘（3）選甄就采取一些方法對申請者進甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位。在員工甄選過程中，我們應(yīng)該既關(guān)信度關(guān)效度效是指甄選手段和工作標準的相關(guān)性。效度表示一項研究的真實性和準確性程度。在測量方面，效度一種測量手段能夠測得預(yù)期結(jié)果的程度。信是指用甄選手段得到的測試結(jié)果是否在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。它是測驗結(jié)果的一致性、穩(wěn)定性及可性。一般通過使用同一測量方法進行不同測量，分析各測量結(jié)果之間聯(lián)系來評價信度。如果聯(lián)系密切，測量結(jié)果具有一致性，則認為測量方法是可信的。（4）工訓(xùn)員培，即是通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進現(xiàn)有技能。員工培訓(xùn)的目的旨提高員工隊伍的素質(zhì)，促進組織發(fā)展。（5）工效理員績管，對員工的工作績效進評價，以便形成客觀公正的人事決策。績評方包：書面描述法，關(guān)鍵件法，評分表法，行為定位評分法，多人比較法，目標管理法度反饋法。書描法考評者以書面形式描述一個員工的所長、所短、過去的績效和潛能，并提出建議點是簡單易行缺是受到考評者文字表達的影響難以真實反應(yīng)員工績效水平。關(guān)事法：指考評者將注意力集中在那些區(qū)分有效和無效的工作績效的關(guān)鍵行為方面?？荚u者記錄下一些細小但是能說明員工所做的是特別有效或無效的事件點事例豐富，以行為為依托缺是時，無法量化。評表：列出一系列績效因素，考評者逐一針對表中的每一項，對員工進行評分。優(yōu)是提供定量數(shù)據(jù)，耗較少；缺是能供工作行為的詳細情況。行定評法：種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的主要成分?？荚u者對某人從事的某些職務(wù)的具體行為事例進行評分。優(yōu)是側(cè)重具體和可衡量的工作行為缺點是耗時，使用難度較大。多比法：將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較，這是一種相對的而不是絕對的衡量方法。該類方法最常用的三種形式：分組排序法、個體排序法和配對比較法。優(yōu)是員工和其他人比較，使得效評估比較公平；缺是工量大時，操作不便。目管法：個員工都確定若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，因此這些指標的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)優(yōu)點側(cè)重于目標，結(jié)果導(dǎo)向缺是時，且目標設(shè)定帶有一定的主觀性。度反法利用上司員工本人和其同事的反饋意見進行績效評估管這一方法是職業(yè)指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認清自己的長處和短處，但是將它用于對其報酬、提升或辭退的決策是不合適。優(yōu)點全面；缺點耗時。（6）酬福薪與利制定一個有效的、合適的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的員工。（7）業(yè)展職發(fā)：這能促使管理當局對組織的人力資源采取一種長遠的眼光，同時，也能提高組織吸收和保留高質(zhì)人才的能力。二人資管當面的題09簡述當前人力資源管理面臨的新問題包括：精簡機構(gòu)的管理，勞動力多元化的管理，性騷擾，工作生活的平衡，控制人力資源成本。（1）簡構(gòu)管理精簡機構(gòu)是指有計劃地減少組織中的工作崗位。當組織的員工過多時，提高利潤的一種方法就裁員。只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除開誠布公地進行交流至關(guān)重要。幫助下崗員工，在一定時期內(nèi)提供一定形式的解雇金和福利。幫助留任者緩解壓力，安排員工與咨詢?nèi)藛T交談，或組織群體進行討論。（2）動多化的理招聘：要促進員工隊伍的多樣性，要求管理者拓寬其招聘渠道。甄選：在開辟了應(yīng)聘者的廣泛來源以后，需要付諸努力確保甄選過程不存在歧視。上崗培訓(xùn)：可以針對員工構(gòu)成多樣性認識問題，舉辦專題研討會。性擾指一種不期望的帶有性色彩的行為，它會影響到一個人就業(yè)。性騷擾可能發(fā)生在異性成員之間，也可能發(fā)生在同性成員之間。工與活平。許多組織開始認識到員工們在工作的時候并不能將他們的家庭和個人生活置腦后。組織所聘用的員工都是有感情的，有工作以后的私人生活，面臨個人的各種問題和家庭的承諾?？厝速Y成倡導(dǎo)員工采取健康的生活方式，以避免醫(yī)療保健費用的增加努力控制員工退休金計劃的費用。第三變革創(chuàng)管一變的種量組變：指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后，隨著企業(yè)部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方，進行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進行重新架構(gòu)。變革是由外部和內(nèi)部兩種限制力量的共同作用引起的：外力：場力量、政府法律法規(guī)的出臺、技術(shù)進步、勞動力市場的波動、經(jīng)濟變化等。內(nèi)力：織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、組織的勞動力隊伍的變化、新設(shè)備的引進、員工的態(tài)度。二變過的種同點（1）平靜風浪觀：平浪靜觀認為成功的變革是可以策劃的，它要求對現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對新的變革予以再凍結(jié)，并使之保持長久。現(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。解凍可以理解為對所變革的準備。有三種解凍的方式：增強驅(qū)動力、減弱制約力和混合使用以上兩種方法。解凍一旦完成，就可以推行身的變革。新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)，這樣才能保持一段相當長的時間。解凍-變革-凍，這樣的三步驟過程是將革看成是對組織平衡過程的一種打破，打破之后，需要經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。（2）流灘急險觀：平浪靜假設(shè)下的穩(wěn)定性和可預(yù)見性是不存在的。對現(xiàn)狀的打破不是偶然的，也不是暫時的、可以返回到平靜狀態(tài)的。當今的管理者面臨不斷變化的環(huán)境和各種無序狀態(tài)，這使得當前的管理者有多都不能躲避急流險灘。（3）上兩觀點認現(xiàn)實世界中，某些行業(yè)是比較穩(wěn)定的，某些行業(yè)是處于動態(tài)變化過程中的。管理者應(yīng)該考察實的行業(yè)情況，選擇恰當?shù)姆椒▉韺ψ兏镞M行認識和管理。三組變管（，08簡答（）革類變的型包括三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員變革。結(jié)變包改變職權(quán)關(guān)、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)變量技變包括工開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等人員革是指員工的工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變。（2）革阻變的力①不確定性，②習慣，③擔心個人的損失，④顧慮變革不符合組織的利益。（3）少力方法減少阻力的方法主要包括：1)教和通與員工溝通，幫助他們了解變革緣由，通過個別會、小組討論、或報告會等方式教育員工，這種方法的前提是變革阻力來自于不良的溝通或誤解，同時要求勞資雙方相互信任和依賴。只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除參：通過吸收反對意見者參與決，并且假定參與者能以其專長為決策做出有益的貢獻。參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量。促和持提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢、技能培訓(xùn)。但這需要時間，且費用較大。談：以某種有價值的東西換取阻的減少，在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施，但潛在成本較高，并可能面臨其他變革反對者的勒索。操和作操縱是將努力轉(zhuǎn)化到施加影響上，如有益扭曲某些事，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言。合作是介于操縱和參與之間的一種形式點使用成本較低，也便于爭取反對派的支持，但要注意被利用或欺騙。挑接變的工挑選公開交流經(jīng)驗、對變革持樂觀態(tài)度，愿意冒險且行為靈活的員工。強：直接使用威脅或強制手段。種方法取得支持的花費低，也比較容易，但是可能不合法，即使合法強制也有暴力之嫌。四管者何緩工力06論述（1）力壓是人們對特別的要求、限制和機會對他們施加的過渡壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應(yīng)。壓力本質(zhì)上并是不好的東西，有壓力未必就是壞事。（2）力來壓的源：力的來源可能是個人的因素或職務(wù)相關(guān)的因素。任何形式的變革都有造成壓力的可能，因為變革會與機會、限制或要求相伴。（3）力癥壓的狀為三個類別：生理的、心理的和行為的。這些癥狀都會對員工的工作狀況產(chǎn)生影響。（4）緩力方法減壓：壓力并非都是不好的，并且從現(xiàn)實來說，壓力并不能完全從人的生活中根除，不論是在工作外是工作中，管理者都應(yīng)該關(guān)注那些會導(dǎo)致不良行為的壓力。管理者可以通過控制某些組織因素而減少與組織有關(guān)的壓力：從組因方看管者應(yīng)甄選具有與職務(wù)相應(yīng)能力的員工甄過程中切合際的工作介紹會減少員工對工作期望認識的模糊產(chǎn)生的壓力從工人面：管理者可以考慮如下方法：員工咨詢可以使壓力得到減緩，另外也可以由組織出面舉辦各種健身動，這些方法都能從一定程度上改善員工壓力。五激創(chuàng)（1）造創(chuàng)的定創(chuàng)是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯(lián)系的這樣一種能力。能激發(fā)創(chuàng)造力組織，可以不斷的開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新方法。創(chuàng)則是指形成創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過程。也即固有創(chuàng)新力的組織夠不斷地將創(chuàng)造思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。當管理者說到要將組織變革成更富有創(chuàng)造性時，他們通常指激發(fā)和培育創(chuàng)新。（2）發(fā)新類素激創(chuàng)可從以下3類素入手：結(jié)構(gòu)因素，文化因素和人力資源因素。結(jié)因：機式結(jié)構(gòu)、富足的資源、溝通、最低限度的時間壓力、工作和非工作的支持。文因：接受模棱兩可、容忍不切實際、外部控制少、接受風險、容忍沖突、注重結(jié)果、強調(diào)開放系統(tǒng)正面反饋。人資因：培訓(xùn)和發(fā)展的高度重、高工作保障、創(chuàng)造性的人員。第五群體團一群（1）體定群：個或兩個以上相互依賴，互作用的個體，為實現(xiàn)特定目標而結(jié)合在一起的集合體。群體可以是正式的，也可以是非正式的。正式群體是由組織建立的工作群體，它有著明確的工作分工和具體的工作任。非正式群體則是社會性的，這些群體自然而然地出現(xiàn)，反映了人們對于社會交往與接觸的需要。（2）體發(fā)階段05名詞釋只供學習交流用此文檔來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除群體的發(fā)展是一個動態(tài)過程，大多數(shù)群體都處于不斷變化的狀態(tài)下。研究表明，群體的發(fā)展經(jīng)了以下五個階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解體階段。形成階段：該階段包括兩個部分，首先是人們加入群體，其次是界定群體的目標、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)等工作。震蕩階段：這一階段突顯內(nèi)部沖突，此時群體成員雖然表面上接受了群體的存在，但是卻抵制體對個體的控制，并且在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。規(guī)范階段：在該階段，群體關(guān)系得以發(fā)展，群體表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。群體成員產(chǎn)生強烈的群體認感。群體比較穩(wěn)固。執(zhí)行階段：此階段群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認同，群體的主要精力從相互認識了解過渡到工作任務(wù)上。解體階段：此階段并不是所有群體都必須經(jīng)歷的，而是對一些臨時群體而言的，比如臨時委員，特別行動小組等。（3）體策優(yōu)缺1）群體決策的優(yōu)個體決策相比）①提供更全面完整的信息和知識。在決策過程中，群體帶來了各個方面的經(jīng)驗和觀點，這是單個體做不到的。②產(chǎn)生更多樣化的備選方案。由于群體中信息更多也更全面，因而能夠比個體產(chǎn)生更多的備選案。增加解決方案的可接受性。群體成員不愿意攻擊或破壞在他們親自幫助下作出的決策。增強合理性。由群體作出的決策會被認為比個人單方面作出的決策更合乎邏輯。2）群體決策的劣：花費時間。群體在確定解決方案時，幾乎總是花更多的時間。少數(shù)人控制局面。群體成員永遠不可能絕對平等，他們在組織級別、過去經(jīng)驗、對問題的了解對其他成員的影響力、言語表達技能等方面都有差異。這種差異制造了由一個或幾個人更多控制其他人的機。遵從壓力。群體中存在遵從壓力。群體思維破壞了群體中嚴謹務(wù)實的思維風格，并最終會傷害決策的質(zhì)量。④責任不明。群體成員共同承擔責任，但在群體決策中，任何群體成員的責任都被擴散了。（4）于突不同點05簡述沖是由于某種不一致或?qū)α疃谷烁兄奖舜瞬幌嗳诤系牟町?。多年來，在沖突領(lǐng)域中逐漸發(fā)展出三種不同的觀:沖的統(tǒng)點這種觀點認為必須避免沖突，因為它意味著在群體部出現(xiàn)了問題。沖的際系點該觀點認為沖突是一種自然而然出現(xiàn)的現(xiàn)象，任何體都無法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利于群體績效的積極推動力。沖的互用點這一觀點是新近發(fā)展起來的，認為沖突不僅可以成群體中的一種積極推動力，而且有些沖突對群體的有效運作是絕對必要的。當然，交互作用的觀點也不是說所有的沖突都是最好，有一些沖突被認為可以支持工作群體的目標，提供群體的業(yè)績水平，這些是具有建設(shè)性特點積極突另一些沖突則會妨礙工作群體實現(xiàn)目標，具有破壞性，稱消極突二團（1）作