淺談電信工程群組項目的管理

淺談電信工程群組項目的管理隨著中國電信行業(yè)分營重組的深化，“5+1”競爭割局已逐步形成。各電信運營商為了提高自身對市場快速響應力量，都在逐步建立以省級為單位的運營支撐系統(tǒng)。由于系統(tǒng)規(guī)模的擴大，各系統(tǒng)集成商承建的項目將向多項目、多產品的方向進展。如仍采納原以單個項目為單位，各自為陣的項目管理模式，已很難適應管理上的要求，建立與用戶統(tǒng)一界面的群組項目管理新模式勢在必行。

一、為什么要群組項目管理

1、管理上的需求隨著公司市場份額的增加，將越來越多的消失針對同一業(yè)主（客戶），同時實施多個項目的現(xiàn)象。然而，現(xiàn)在有些系統(tǒng)集成公司和應用軟件開發(fā)商是按產品線來劃分成各個不同的事業(yè)部，而各個事業(yè)部是獨立的管理和利益實體。假如按原來傳統(tǒng)的以事業(yè)部為單位的項目管理模式，在對于實施多個產品的同一個合同項目，或同時實施多個產品的多個合同項目時，就會存在一些管理上的真空、重疊和沖突問題。最主要表現(xiàn)為：

一是項目缺乏整體掌握，無法最佳的協(xié)調和掌握各項目之間的進度，以共同實現(xiàn)項目目標。比如我們在某市電信公司實施輔導的BSS項目，在此之前，客戶曾先后實施計費項目、主機存儲擴容項目、采集項目、客服1000號項目，常消失進度的不全都而影響甚至制約項目之間的進度。詳細來說，當主機存儲擴容項目的進展會影響采集的數(shù)據存儲，在實施主機存儲時又需暫停計費系統(tǒng)的工程實施，而計費系統(tǒng)的進度又打算采集的數(shù)據源……等等。這種多項目在一起時的錯綜簡單的工期排序，亟待群組項目的方式來統(tǒng)一協(xié)調和掌握項目之間的進度。

二是項目與項目之間管理接口不清楚，形成多頭匯報，多頭指揮，導致很多該解決的問題未能得到有效解決。當我們多個項目面對同一業(yè)主時，業(yè)主只認是你某某公司，不管你是什么部門來實施，也不管你有多少個項目組。有需求時或有問題時，只要找到某某公司的人就可以，至于你們怎么解決是你們內部的事。而我們的項目實施人員也往往出于與客戶方人員的個人感情，或者想當然的認為此項目的技術你們（項目經理）不了解，在與客戶匯報或溝通時會講不清晰，于是就“自然而然”的各對自己的項目負責。

三是人力資源無法得到合理有效調配利用，項目之間各自為陣，資源協(xié)調特別困難，資源有效利用也不高。隨著集中化項目的消失，常常有同一產品在多省同時實施的可能，客戶方盼望的是人員相對固定，同時開發(fā)和工程實施。比如去年移動的BOSS項目，正在啟動的移動經營分析系統(tǒng)；聯(lián)通的計費項目、結算項目都是屬于此類。做為系統(tǒng)集成商一旦接到此類單的時候，由于無法精確?????估量究竟能拿到多少個省的合同，也就無法不計成本的儲備人員，所以啟動該類項目的時候，均會消失資源緊急的現(xiàn)象。但在資源緊急的狀況下，我們仍存在同一產品項目的交叉、重復工作。不但嚴峻的鋪張資源，而且以后勢必形成多個版本，增加維護成本。避開此現(xiàn)象的關鍵點，就是如何有效的調配和利用好有限的項目資源，將同一產品的多個項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃。這些弊端如處理不善，都將直接導致整個項目實施效果很差，用戶不滿足，乃至整個項目失敗。

針對上述消失的種種跡象，從管理上看，急需群組項目的管理模式，及相應的規(guī)范和制度的出臺。

2、客戶的需求大多數(shù)電信運營商，項目的實施一般中由建設部、或信息中心、或系統(tǒng)使用部門牽頭來管理的，客戶中的一個人管理人員（或稱客戶方項目經理）要負責多個項目的管理。如按單一的項目管理模式，同一用戶要面對同一公司的不同事業(yè)部的多個項目經理，這樣客戶就成了各項目經理間的協(xié)調中心，造成客戶花費了大量的時間在溝通和協(xié)調上，簡單造成客戶的不適應感或厭倦感。所以，他們更盼望同一公司的全部項目應當作一個項目來管理，與他們只有一個接口人員（或項目經理）?，F(xiàn)在在諸多招標中，客戶就明確提出全部的項目必需統(tǒng)一管理的要求。如有的合同中就要求明確寫出：“此合同的實施將影響彼合同的中止，彼合同的消失的問題將追溯此合同。”諸如此類的相關聯(lián)項目將有增無減，這也是各電信運營商紛紛要求系統(tǒng)集成商要統(tǒng)一、項目管理要統(tǒng)一的重要緣由之一。

依據專業(yè)分工和組織結構的設置，都需系統(tǒng)集成參加，所以大多數(shù)項目至少是兩個或兩個以上部門的協(xié)作。同時，這些群組項目往往都是大項目，而且比較簡單，且占據公司年產值很高的比例。從20/80的理論看，如何管理好這些群組項目是擺在我們面前的重要任務，是企業(yè)向管理要效益，實現(xiàn)第三利潤的源泉。

二、群組項目管理的特點群組項目是指由兩個或兩個以上大小不一的項目組成的一組項目。而對這一組項目進行有效的管理稱之為項目群管理。項目群組管理有如下幾個特點：

1、目標多樣性對于單一項目來說，一般目標是單一的，比較簡潔；而對于群組項目來說，由于每個獨特的項目都有其不同的目標和不同的特點，也就打算了群組項目的多樣性。而也正由于目標的多樣性，從而也導致管理的難度和簡單度都將大大增加。

2、接口多層性這里所說的接口，主要針對管理接口，包括各子項目之間的管理接口，也包括與不同層面用戶之間的接口。對于單一項目來說，一般相對獨立于其他項目，與其它項目之間只有幾個次要的接口。而對于群組項目來說，各項目之間都是緊密聯(lián)系的，一環(huán)扣一環(huán)，任何一個項目的失敗都將影響到其它子項目，也就是可能導致整個項目的失敗。子項目越多，管理接口就越簡單，所以處理好各子項目之間的管理接口關系是群組項目勝利的關健因素。

3、信息簡單性群組項目信息處理特別簡單。從內部環(huán)境來說，有各項目之間，各項目小組之間，以及項目與公司相關職能部門之間的信息溝通；從外部環(huán)境來說，有項目組與用戶行業(yè)規(guī)范的信息溝通，省級公司層面的信息溝通，以及與地市公司用戶層面的溝通，尤其是省地市公司，又包括多個部門之間的溝通；還有與其它第三方的信息溝通，如原廠商、供應其它系統(tǒng)接口的開發(fā)商和集成商。另外，信息傳遞的渠道和方式也是多樣的，包括電話、傳真、書面、EMAIL、網站、會議、演講等方式。

4、管理統(tǒng)一性項目群組管理，要求將相關的子項目全部納入公司統(tǒng)一管理。主要體現(xiàn)在項目管理組織上的統(tǒng)一性。要從公司的層面上，將原來按事業(yè)部（或按分公司形式）為單位的分散管理模式，整合成按公司為單位的統(tǒng)一管理模式。即公司層面直接管理各項目群組，各項目群組需將相關的子項目納入管理，如：對同一客戶的多個合同項目，同一產品的多地域實施項目等。

二、群組項目的來源、種類和優(yōu)點

（一）群組項目的來源群組項目的來源，歸納起來可以分為五種：

1、合同群組項目該類項目在合同簽定時，本身就包含多個子項目，一般以省級為單位的項目都會是一個群組。如：某單位簽訂幾個省的移動Boss系統(tǒng)，既包括移動Boss軟件和系統(tǒng)集成，也包括第三方原廠商和客戶。這種例子特別之多，也很常見。

2、組合群組項目該群組項目的特點是由多個獨立合同組成的群組，但這些獨立合同對應的是同一個業(yè)主，并且在同一時間段并行或交叉實施。如：我們輔導實施的新疆186項目中，包括新疆186擴容合同項目、新疆186集中化業(yè)務改造合同項目；某市的電信項目中，包括電信計費項目、主機存儲擴容項目、電信1000項目和采集項目等。

3、產品群組項目該群組項目一般是由同一事業(yè)部的同一產品同時在多個點實施，而且每個點的實施都是相互關聯(lián)的，任何一個項目勝利與失敗都關聯(lián)到其它項目。如：移動的經營分析系統(tǒng)項目，同時啟動的項目有：湖北移動經營分析系統(tǒng)、新疆經營分析系統(tǒng)、青海經營分析系統(tǒng)；聯(lián)通CDMA計費項目（福建、浙江、甘肅、新疆、吉林），聯(lián)通綜合結算項目（浙江、甘肅、寧夏