【S電氣有限公司成本控制現(xiàn)狀及問題分析案例報告8500字（論文）】

S電氣有限公司成本控制現(xiàn)狀及問題分析案例報告目錄27827緒論 16930第1章企業(yè)成本控制理論概述 2176351.1成本控制的概念 2267721.2成本控制的原則 267301.3成本控制的方法 3282201.4成本控制對企業(yè)的意義 414550第2章寧波S電氣有限公司成本控制現(xiàn)狀 5165462.1寧波S電氣有限公司簡介 54172.2成本控制制度 5184142.3成本核算方法 5250482.4成本控制意識 629593第3章寧波S電氣有限公司成本控制存在的問題 7281703.1缺少必要的成本控制流程 7176683.2成本核算方法存在弊端 8114913.3缺乏成本控制意識 912243第4章寧波S電氣有限公司成本控制解決辦法及對策 10134514.1健全成本控制制度 1015964.1.1采購成本的控制 1062204.1.2貨物收發(fā)的控制 1063084.1.3加工成本的控制 11205294.1.4人工成本的控制 11110684.2合理選擇成本核算方法 11211694.3樹立成本控制意識 1214724結(jié)論 136311參考文獻 14緒論改革開放以來，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，隨著生產(chǎn)力的不斷提高，家電制造業(yè)發(fā)展迅速，家電制造業(yè)在我國的市場上有著不可代替的重要作用。然而，家電制造業(yè)在成本控制方面存在著各種問題，具體表現(xiàn)為單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本較高、產(chǎn)品附加值不高、產(chǎn)品市場份額逐漸縮減、資源消耗較大等。為了在市場上爭奪發(fā)展機會，家電制造業(yè)需要不斷地完善內(nèi)部成本控制體系，才能更好的降低投入的成本，從而實現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)?？傊译娭圃鞓I(yè)的成本控制是一項長期的綜合管理內(nèi)容，離不開企業(yè)的管理者和基層員工共同努力。本文對寧波S電器有限公司的成本控制現(xiàn)狀進行深入的探索，從而發(fā)現(xiàn)了阻礙企業(yè)成本控制的問題，并且提出相應(yīng)的解決方案，同時也希望對中小家電行業(yè)的成本控制有一定的參考借鑒作用。第1章企業(yè)成本控制理論概述1.1成本控制的概念對于企業(yè)來說，其成本控制是企業(yè)運行的基礎(chǔ)和核心所在，其過程主要是:首先設(shè)立成本管理的預(yù)期目標(biāo)，以此來對企業(yè)本身設(shè)立一套完整的控制方法，并制定相應(yīng)的控制措施，目的是幫助企業(yè)達到成本控制目標(biāo)。1.2成本控制的原則成本控制原則是指進行成本控制必須遵循的基本要求。成本控制應(yīng)遵循如下原則：集中統(tǒng)一與分散管理相結(jié)合的原則。集中統(tǒng)一，即成本控制工作由財務(wù)部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)以及全面核算。分散管理，是各部門相互獨立，負(fù)責(zé)各自的指標(biāo)管理。二者相互結(jié)合將會更好的提高各部門的工作積極性，達到成本控制的要求，完成成本控制的工作。技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的原則。在成本控制中，降低成本是重要的任務(wù)，其中技術(shù)因素在降低成本的工作中起著至關(guān)重要的作用。因此，成本控制工作能否更好的完成，取決于技術(shù)與經(jīng)濟因素是否能夠有機結(jié)合，從而使搞技術(shù)者關(guān)心成本的使用情況、成本控制者也參加技術(shù)決策。專業(yè)管理與全員參與相結(jié)合的原則。在工作任務(wù)中，成本控制對于專業(yè)性的要求很高，成本控制工作僅由專業(yè)成本控制人員負(fù)責(zé)是遠遠不夠的。因此，成本控制工作并不是某一個人或某一個部門的工作，而是一項由多人多部門共同參與、共同奉獻，最終實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的工作。成本最低化的原則。成本控制的目的是經(jīng)過有效的分析、控制和管理降低成本。將成本最低化作為實施工作原則的情況下，降低成本可能存在的所有因素均需要被深度挖掘、分析，使可能變?yōu)楝F(xiàn)實。同時，成本最低化的研究工作越早開始，受益的時間將會相應(yīng)的越長；很多環(huán)節(jié)的退化依賴于其中某一環(huán)節(jié)的成功實施；需要注意的是，成本最低化具有相對性，因此在所有的成本最低化研究中，均要從現(xiàn)實角度出發(fā)。全面成本控制的原則。成本控制是一項要求企業(yè)全體員工員參與并且重視的系統(tǒng)工程。成本控制不能一味的偏重實際成本的計算，而忽略其他成本控制的工作，或者是某個員工或某個部門在實際操作中遇到的問題，都將會影響整體成本控制工作的結(jié)果。1.3成本控制的方法成本控制方法，是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中依據(jù)成本標(biāo)準(zhǔn)，對實際發(fā)生的生產(chǎn)耗費進行控制的實施方法。標(biāo)準(zhǔn)成本法。20世紀(jì)初開始，外國學(xué)者弗雷德里克泰羅在他的研究中對標(biāo)準(zhǔn)成本法進行了詳細(xì)的解析，其基本的分析方法是將實際發(fā)生的成本與預(yù)先制定好的成本發(fā)生額進行比較，通過分析兩者間的差異來說明成本增加或減少的原因。也是加強成本控制的一種成本控制方法。這種方法的實質(zhì)就是將財務(wù)會計信息和成本控制進行有機的結(jié)合，以此來達到對于產(chǎn)品成本的控制目標(biāo)。成本分析表法，表格的形式有很多種，因選取的對象不同，表格也有所改變。以我個人的工作經(jīng)驗，表格的內(nèi)容可豐富涵蓋所控指標(biāo)，且表格是非常簡單易懂的。容易上手且易操作。優(yōu)秀的成本控制人員不僅僅是完成了原始數(shù)據(jù)的收集、填表，對比分析。更重要的是能從繁雜的多樣的原始數(shù)據(jù)中，梳理出來有用的信息。利用表格的計算功能分析出更加精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)。通過不同時期的表格，統(tǒng)計數(shù)據(jù)，最終分析、總結(jié)出相應(yīng)的經(jīng)濟數(shù)據(jù)。偏差分析控制法，實際發(fā)生的動態(tài)結(jié)果與預(yù)估成本之間，預(yù)估值之間會因各種因素的微小改變產(chǎn)生差別。實際發(fā)生的數(shù)據(jù)與既定的目標(biāo)產(chǎn)生差異，此時偏差法就發(fā)揮了其重要作用。作業(yè)成本法。一套成本管理的體系方法，該方法經(jīng)過半個多世紀(jì)的發(fā)展完善，到1990年已經(jīng)在歐美部分國家被大多數(shù)的企業(yè)所接受，并得到了應(yīng)用和推廣。在該方法的研究中，主要是將"作業(yè)"來作為成本的歸集對象，選擇成本動因時主要是利用了成本與作業(yè)之間的關(guān)系來建立的，該方法根據(jù)作業(yè)活動使用成本資源的情況，按照成本資源的實際耗用情況分配給作業(yè);再根據(jù)每個成本對象耗用作業(yè)的實際情況，把以作業(yè)為單位的成本耗用分配給每個成本對象。該方法的重點在于作業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，主要依據(jù)其成本動因進行衡量，并將作業(yè)量作為基礎(chǔ)元素，在成本的對象中添加成本進行作業(yè)的研究。施工圖預(yù)算控制法，包括工料單價法和綜合單價法。施工圖預(yù)算是在施工圖階段，依據(jù)各專業(yè)設(shè)計的施工圖和文字說明而編制的全部工程造價預(yù)算。編制中應(yīng)采用現(xiàn)行的預(yù)算定額、地區(qū)材料構(gòu)配件預(yù)算價格、各項費用標(biāo)準(zhǔn)和地區(qū)單位估價表，現(xiàn)行的設(shè)備原價及運雜費率及有關(guān)的其他工程費用定額。1.4成本控制對企業(yè)的意義成本控制對于一個企業(yè)來說，能夠維護其基本利益，由于企業(yè)需要面臨復(fù)雜的市場競爭，成本控制能夠增強其盈利能力，能夠幫助企業(yè)適應(yīng)市場需要，規(guī)范的成本控制能夠讓財務(wù)會計信息達到各個利益方的要求，能夠維護公司內(nèi)部的穩(wěn)定性，利于公司在劇烈的市場中生存發(fā)展。與此同時，成本控制在企業(yè)財務(wù)管理中還可以幫助企業(yè)增加利潤，一般情況下，企業(yè)要增加經(jīng)濟效益就必須從收入與成本兩個方面入手，通過成本控制可以在企業(yè)收入一定的情況下幫助企業(yè)減少支出，這可以在一定程度上增加企業(yè)的利潤，進而為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展注入新的動力。尤其是對于行業(yè)內(nèi)一些的巨頭企業(yè)，一般企業(yè)相對來說發(fā)展時間短，在很多方面還未形成自身的優(yōu)勢，要實現(xiàn)穩(wěn)定、健康的發(fā)展，就需要積極落實成本控制。實際上，我國大部分企業(yè)在實際的發(fā)展過程中所面臨的壓力非常大，其既要保證員工的利益，還需要應(yīng)對外部的挑戰(zhàn)，這給企業(yè)的發(fā)展帶來了影響，而通過成本控制，可以使企業(yè)的財務(wù)管理水平提升，推動企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

第2章寧波S電氣有限公司成本控制現(xiàn)狀2.1寧波S電氣有限公司簡介寧波S電器有限公司占地逾十一萬平方米。廠房面積超九萬平方米，總投資超三個億。作為第一批在國內(nèi)成長，在國外打拼的小家電企業(yè)，S自1998年創(chuàng)立以來直專注于小家電領(lǐng)域，始終保持研發(fā)投入，對產(chǎn)品精益求精，相關(guān)部門電器產(chǎn)品在國外享譽盛名。經(jīng)多年積累，S品牌被商務(wù)部評為重點培育和發(fā)展的出口名牌寧波市名牌產(chǎn)品和浙江省名牌產(chǎn)品。2.2成本控制制度寧波S電器有限公司目前沒有完整的成本控制制度，每件產(chǎn)品所需要的工藝步驟都十分繁瑣，在進行成本控制時，主要采用分步法進行成本的核算，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每一個環(huán)節(jié)進行成本的計算，按照標(biāo)準(zhǔn)成本法進行。以下從四個主要的環(huán)節(jié)對其成本控制現(xiàn)狀進行描述。銷售環(huán)節(jié)主要包括產(chǎn)品需求確定、合同評審和合同簽訂三個流程。責(zé)任部門是市場部，主要成本是銷售費用，屬于期間費用。目前，寧波S電器有限公司已經(jīng)在自己的行業(yè)建立了固定的客戶基礎(chǔ)。設(shè)計環(huán)節(jié)主要是基于市場調(diào)研和客戶反饋來設(shè)計產(chǎn)品，負(fù)責(zé)部門是技術(shù)質(zhì)量部。技術(shù)部門收到市場部的需求后，設(shè)定產(chǎn)品的外觀和料體的配方，然后將其設(shè)計方案反饋到生產(chǎn)部進行生產(chǎn)。采購環(huán)節(jié)根據(jù)發(fā)出的生產(chǎn)訂單和當(dāng)前原材料庫存，采購該生產(chǎn)訂單所需的原材料。受自身規(guī)模的限制，寧波S電器有限公司沒有設(shè)立專門的采購部門，目前統(tǒng)一由市場部門負(fù)責(zé)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品成本形成的主要環(huán)節(jié)，因此是成本控制的重點，責(zé)任部門是生產(chǎn)部門。寧波S電器有限公司的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要由以下幾個步驟：首先確定生產(chǎn)產(chǎn)品計劃，然后將所需要的原材料入庫，再次對這些原材料進行加工處理，最后為保證產(chǎn)品的質(zhì)量，由質(zhì)檢員對每個產(chǎn)品入庫前進行檢驗，合格后入庫。因此在這個環(huán)節(jié)主要有直接材料、直接人工和制造費用。2.3成本核算方法寧波S電器有限公司是一家主要經(jīng)營家電的以生產(chǎn)加工為主的中小型企業(yè)，該企業(yè)的成本核算方法為品種法。這種方法的確定是根據(jù)該企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品特點、購銷狀況等因素。并且寧波S電器有限公司設(shè)置了方便成本核算的會計科目，其中包括原材料、庫存商品、生產(chǎn)成本、制造費用、銷售費用等，按照原材料的購進、生產(chǎn)的環(huán)節(jié)、產(chǎn)品的銷售以及期間費用這一流程進行核算，根據(jù)全責(zé)發(fā)生制原則歸集生產(chǎn)成本、確定期間成本，結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本。但是由于該企業(yè)不斷擴大規(guī)模，公司在成本核算方面逐漸顯現(xiàn)不足。例如物流成本沒有設(shè)置獨立的會計賬戶、賬戶不詳細(xì)造成賬上數(shù)額與實際數(shù)額對不上的問題，這些問題影響了成本核算的準(zhǔn)確性，不能夠準(zhǔn)確的為企業(yè)接下來的成本分析提供幫助。2.4成本控制意識寧波S電器有限公司內(nèi)部控制體系還不夠完善，企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門監(jiān)管力度不夠，財務(wù)目標(biāo)不明確，相關(guān)職責(zé)劃分不清晰，相關(guān)執(zhí)行片面而主觀，徇私舞弊的情況時有發(fā)生，造成了風(fēng)險和隱患的殘留，在資源利用過程中人為或客觀原因造成了成本的增加，導(dǎo)致成本管理失效，治理機制錯位。例如，對于成本管理的一些具體內(nèi)容需要各個環(huán)節(jié)和部門加以配合自主管理，在所謂的自主管理中只是在應(yīng)付檢查，沒有一定的主觀能動性。月度或季度終了，公司的管理層會對近期的效益進行分析研究，在研究的過程中總會有這些哪些費用支出過大的部分，他們只會把這些問題歸集在各部門沒有好好管理，卻從來沒有意識到?jīng)]有一個合理的標(biāo)準(zhǔn)可供所有人參考。

第3章寧波S電氣有限公司成本控制存在的問題3.1缺少必要的成本控制流程寧波S電氣有限公司的成本內(nèi)部控制主要有幾大類，如圖3-1分別是采購成本的控制、貨物收發(fā)成本的控制、加工成本的控制、人工成本的控制和其他一些成本的控制。在采購成本的控制中，采購的流程和對價格的選擇存在不足，公司所有的物資均應(yīng)通過采購部進行購買，但是在日常工作中總是有一些部門私自和供應(yīng)商對接把需要的貨物直接送到公司。這種情況采購和成本部都不知情，后期也無法在系統(tǒng)中進行收貨，涉及到一些報銷的事項也就難以往下走流程。對于貨物價格的選擇，采購部在對貨物定價時經(jīng)常會從網(wǎng)上搜索一些價格，這些價格中有不少是促銷或者活動價，不能全部作為參考，這樣操作就會導(dǎo)致價格的混亂。在貨物收發(fā)的控制中，收貨員和倉管是第一環(huán)節(jié)，在收貨的過程中如果遇到業(yè)務(wù)比較多的情況，來的貨物數(shù)量也會比較多，這個時候收貨員只是會隨機拆包進行檢查。有部分驗貨員也不是十分敬業(yè)只是在一邊看著，沒有真正的參與到收貨中來，這就會導(dǎo)致貨物的質(zhì)量得不到保障。在發(fā)貨的過程中，特別是節(jié)假日前，各部門領(lǐng)取的貨物數(shù)量也會多，這個時候各部門都擠在倉庫，發(fā)貨流程混亂，難免會有數(shù)量發(fā)放有誤的情況。在加工成本的控制中，貨物在驗收完畢送往后廚時，驗貨員們就會對這些原材料進行加工和再處理。在處理的過程中只會選取自己需要的部分，其他剩余的部分就會丟棄，造成了浪費。在人工成本的控制中，公司有些崗位的設(shè)置不夠合理。有些崗位長時間缺人，在崗的員工一直在高強度的工作，但是人事部并沒有及時的招聘新員工，而有些崗位沒有太多實質(zhì)性的工作，卻依然保留崗位。還有的就是在新員工到崗時如果遇到特殊情況，可能沒有時間對她們進行培訓(xùn)，掌握不了最基本的崗位職責(zé)。成本管理成本管理內(nèi)部控制采購成本控制貨物收發(fā)成本控制加工成本控制人工成本控制圖3-1成本管理內(nèi)部控制分類圖3.2成本核算方法存在弊端傳統(tǒng)的成本管理是成本管理的關(guān)鍵因素。在現(xiàn)代制造條件中，人工成本所占的比例降低了，而自動化制造成本所占的比例卻大大增加了。以往，勞動密集型公司發(fā)現(xiàn)成本會計流程太容易了，將產(chǎn)品設(shè)置為成本計算的對象會對產(chǎn)品的成本產(chǎn)生嚴(yán)重影響。這種計費的方法夸大了產(chǎn)品的直接制造成本，并降低了自動化生產(chǎn)的成本。但是，外資企業(yè)繼續(xù)使用傳統(tǒng)的成本方法來管理以及計算產(chǎn)品成本。傳統(tǒng)成本管理的使用無法形成系統(tǒng)的方法體系。從寧波S電氣有限公司的角度來看，其具體表現(xiàn)是成本核算不能提供準(zhǔn)確而有用的成本預(yù)測以及決策，及時為成本決策提供成本預(yù)測是困難的。成本決策無法構(gòu)成成本計劃的計劃基礎(chǔ)，并且無法將不同的方法鏈接在一起，從而導(dǎo)致成本管理方法無法形成有機整體。這種落后的成本管理方法嚴(yán)重制約了寧波S電氣有限公司成本管理的發(fā)展。寧波S電氣有限公司寬松的成本管理的主要表現(xiàn)之一就是采購成本。采購成本管理的主要問題如下：首先，采購缺乏計劃。在采購過程中，蘋果公報常常只關(guān)注數(shù)量而忽略價格。，側(cè)重于后期管理，未提供有關(guān)寧波S電氣有限公司未來產(chǎn)品銷售的合理預(yù)測，這導(dǎo)致某些產(chǎn)品在后期銷售不佳。其次，寧波S電氣有限公司的采購成本高，質(zhì)量無法保證。寧波S電氣有限公司仍然通常采用傳統(tǒng)的采購方式，即買方前往制造商那里尋找所需的材料，這導(dǎo)致旅行成本增加。一般，買方?jīng)]有進行足夠的市場研究，然后下訂單在一個或兩個上進行查看，從而導(dǎo)致高物料價格。市場上同類產(chǎn)品或其他供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量低于同一個價格。第三，寧波S電氣有限公司的采購流程缺乏監(jiān)督以及限制。因為材料的購買渠道是由公司中的某些人主觀決定的，因此很難購買高質(zhì)量和廉價的原材料。最終，造成這些問題的原因是寧波S電氣有限公司缺乏有效而嚴(yán)格的成本管理方法。3.3缺乏成本控制意識寧波S電氣有限公司管理層對成本控制不是很重視，成本控制意識不足，上行下效，導(dǎo)致整體公司都缺乏成本控制意識。寧波S電氣有限公司沒有招聘專門的成本控制專業(yè)人才，缺乏成本控制專業(yè)人才對整個過程的成本控制進行把控，沒有對各個部門進行成本控制方面的指導(dǎo)培訓(xùn)及監(jiān)督。設(shè)計環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)部門是技術(shù)質(zhì)量部，由于部門人員并沒有成本控制的知識和進行成本控制的意識，技術(shù)部只負(fù)責(zé)設(shè)計產(chǎn)品，設(shè)計過程不會根據(jù)產(chǎn)品定價和原材料的價格波動進行設(shè)計優(yōu)化，導(dǎo)致在該環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的成本不能在事前得到有效的控制，從而導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本增高。從該環(huán)節(jié)可以看出技術(shù)部門完全沒有成本控制的觀念和意識。目前，寧波S電氣有限公司成本控制人員缺乏專業(yè)的估算能力，沒有及時提高個人管理理念，不能正確落實成本控制方法的使用。此外，其他部門管理人員多為技術(shù)人員，沒有成本控制意識。其次，人才的不合理分配使得成本控制崗位的職責(zé)不清晰，存在工作內(nèi)容重合的部分，而且公司在獎懲制度管理上并沒有合理化的規(guī)范，這在一定程度上使得企業(yè)成本控制人員的工作的積極性不高，隨著市場競爭的加劇，如果寧波S電氣有限公司不采取措施，加強成本控制隊伍的建設(shè)，公司的成本控制將岌岌可危。

第4章寧波S電氣有限公司成本控制解決辦法及對策4.1健全成本控制制度4.1.1采購成本的控制一個公司的采購流程是復(fù)雜又繁瑣的，在日常運營中分為貨物采購和物資采購。公司應(yīng)該設(shè)置專門的采購程序，當(dāng)部門有所需求的時候，一定要在系統(tǒng)里把需求的物品進行選擇，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、成本管理負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理進行審批，確保這些物品都是在合理的范圍內(nèi)進行購買。有一些貨物，在現(xiàn)有供應(yīng)商那采購不到，這個時候就需要采購員可以靈活應(yīng)對，可以從網(wǎng)上進行購買。因為采購部時不時會遇到這種情況，所以財務(wù)部應(yīng)該給采購部設(shè)置一定限額的備用金，在收到發(fā)票的時候在出納處報銷，拿回備用金，這種方式即方便又靈活。采購在對價格的選取上都必須按照三家比價的準(zhǔn)則，在同種物品的報價中選擇價格最低的進行供貨。這樣的操作不僅能讓公司花最少的錢買到東西，還可以使所有供應(yīng)商積極參與進來，不讓一家獨大。讓采購部可以在今后的詢價中不斷壓低報價，這也是對公司有利的方式。4.1.2貨物收發(fā)的控制貨物通常情況下都是相關(guān)部門出貨使用，所以就需要相關(guān)部門有專門收貨的人一起參與。相比較收貨員相關(guān)部門更了解貨物的質(zhì)量好壞，所以在收貨的過程中驗貨員要多關(guān)注這些地方。在每樣貨物過稱時，收貨員按照訂單上的名稱規(guī)格和數(shù)量一一記錄重量或者數(shù)量。在收預(yù)包裝貨物的時候必須要關(guān)注生產(chǎn)日期，保質(zhì)期，算出到期日，要確保預(yù)留一大半的時間給相關(guān)部門使用。同時要檢查包裝袋是否破損、漏氣，鐵罐子是否生銹等等，確保貨物的質(zhì)量。如果在收的過程中發(fā)現(xiàn)了以上問題，立即退貨并將問題反饋到采購部，由采購部聯(lián)系供應(yīng)商進行退換。物資的收貨和貨物一樣，嚴(yán)格按照流程進行。在貨物發(fā)放前部門必須準(zhǔn)備好領(lǐng)貨單，由部門負(fù)責(zé)人審核后簽字確認(rèn)，然后去倉庫進行領(lǐng)貨。倉管在收到領(lǐng)貨單時一定要仔細(xì)檢查是否已有部門負(fù)責(zé)人的簽字，倉庫和部門的名稱是否正確等等，一個部門一個部門的發(fā)貨，沒有排到的人必須在倉庫門外等候。按照領(lǐng)貨單上的名稱和數(shù)量找到相應(yīng)的物品，親點好數(shù)量后，有部門領(lǐng)貨人取走。在領(lǐng)貨的過程中，倉管必須要登記相應(yīng)貨物的進出庫存卡，這樣便于日后的盤點工作。在領(lǐng)貨人取走貨物時要在領(lǐng)貨單上簽字確認(rèn)，一經(jīng)出庫，概不退還。4.1.3加工成本的控制對貨物的加工是采購、收貨之后的另一項很重要的環(huán)節(jié)，也是最難控制的一個環(huán)節(jié)。每天應(yīng)該把在倉庫存放的部分及時使用，加工剩下的貨物按照需要進行二次回收利用。所以說，公司應(yīng)該制定一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，每個產(chǎn)品加工都必須按照這個標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。這樣也能充分的利用各種貨物，減少不必要的浪費。同時也可以監(jiān)督有些員工在制作產(chǎn)品時將貨物進行克扣，擅自帶走的現(xiàn)象。因此，這就要求各相關(guān)部門的驗貨員長加強監(jiān)管，在日常備菜中多關(guān)注貨物的使用情況，成本管理部也應(yīng)該不定期的去到各相關(guān)部門，對丟棄情況進行抽查，計算貨物的使用率。4.1.4人工成本的控制公司有些部門的崗位分工不明確，應(yīng)該按照職責(zé)需求，制定符合實際的崗位和編制。根據(jù)各個崗位的工作時間和職責(zé)，合理的安排排班，這樣可以有效的降低人員成本，并且讓員工得到更多的休息時間，能更好的完成工作，提高工作效率。同時也可以制定獎懲制度，對服務(wù)態(tài)度好，超額完成工作的員工進行獎勵，對偷懶無為的員工進行處罰。在工作之余，多舉辦一些豐富多彩的員工活動，讓員工能夠放松身心，提高自我。4.2合理選擇成本核算方法寧波S電氣有限公司可以利用當(dāng)前發(fā)展迅猛的信息技術(shù)，對落后的成本管理手段進行趕緊，可以從以下三方面加強管理：避免浪費原材料。寧波S電氣有限公司必須充分了解需求方的實際需求，進行成本預(yù)算，以適當(dāng)?shù)姆绞焦?yīng)原材料，并有序地使用原材料的分配和回收機制，另一方面，寧波S電氣有限公司嚴(yán)格執(zhí)行初始生產(chǎn)運營要求，按照既定要求進行生產(chǎn)，提高自律意識，提高生產(chǎn)效率以及溝通能力，及時運送并與供應(yīng)商合作以減少浪費。正確使用寧波S電氣有限公司的人才。衡量人才素質(zhì)和熟練程度的直接體現(xiàn)是薪金支出。在合理的總勞動成本范圍內(nèi)，高素質(zhì)人才所占比例較高，其產(chǎn)品的產(chǎn)值不可避免地較高，成本不變，利潤增加，說明節(jié)省成本。所以，寧波S電氣有限公司需要為員工提供合理的配置，并獲得合理的勞動力成本。全面監(jiān)控生產(chǎn)成本。設(shè)計生產(chǎn)過程有很多方面，例如：原材料、產(chǎn)品質(zhì)量、先進設(shè)備等，這些都是影響最終生產(chǎn)成本的因素。因此寧波S電氣有限公司需要全盤把握，整體監(jiān)督，抓好施工生產(chǎn)階段的成本管理，才能努力降低成本。4.3樹立成本控制意識首先，寧波S電氣有限公司領(lǐng)導(dǎo)者必須充分理解成本控制的作用，實施成本控制。加強對企業(yè)管理人員的培訓(xùn)，使他們具備相應(yīng)的專業(yè)知識和培訓(xùn)技能，提高公司基層管理者的統(tǒng)籌能力和組織領(lǐng)導(dǎo)能力。重人才的社會招聘，建立高素質(zhì)的員工隊伍，確保高質(zhì)量的成本控制。其次，必須提高員工素質(zhì)。寧波S電氣有限公司應(yīng)當(dāng)多開展一些培訓(xùn)活動。成本控制專業(yè)人員需要及時了解現(xiàn)代企業(yè)成本控制方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的市場運行過程，并了解成本控制中存在的問題。其他員工也應(yīng)該在完成本身工作之余，不斷的學(xué)習(xí)和理解成本控制的基本知識和方法，以確保與成本控制部門的良好合作。

結(jié)論從決策過程到生產(chǎn)過程，到銷售和售后服務(wù)過程，企業(yè)管理層必須重視生產(chǎn)成本的控制。同時，這種成本調(diào)控必須調(diào)動產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)運作和質(zhì)量管理的方方面面，調(diào)動每一個員工的積極性，盡可能地利用各種知識和技術(shù)手段，升級產(chǎn)品生產(chǎn)體系。本文以寧波S電氣有限公司作為研究對象，詳細(xì)分析其成本控制現(xiàn)狀，找出其成本控制存在的問題，最后提出針對性的改進對策