人才管理解決方案

人才管理解決方案

企業(yè)要想長效地解決其人才治理問題，需要同時實行五項策略：

一：優(yōu)化用人理念和根本人力資源治理政策;

二：在聘請時，確?！罢_的人”被聘用;

三：牢牢地抓住那些“關(guān)鍵的少數(shù)”人才;

四：讓直線部門的治理者來一起擔(dān)當(dāng)治理員工的重要責(zé)任;

五、建立務(wù)實高效的人才培育體系。

這五大策略，單一運用也能產(chǎn)生必需的效果，但要想到達(dá)較抱負(fù)的程度，需要綜合、大膽而又慎重地同時實行這五項策略。

建議策略之一：優(yōu)化用人理念和根本政策

運用這一策略，企業(yè)需要細(xì)致地思索并明確地答復(fù)以下三個敏感問題：

本企業(yè)持有怎樣的用人理念?

這個問題看起來很抽象，但實際上特別重要，特別敏感，是不能跳過的，也是不能打馬虎眼的。可供企業(yè)選取的用人理念有三個：

一是“利己”的用人理念。持有這種用人理念的企業(yè)，在用人時，會盡可能以最小的付出來榨取員工的血汗，就像資本主義早期的資本家那樣。

二是“交換”的用人理念。持有這種理念的企業(yè)在用人時，大多實行的是這樣的根本政策，即員工付出越多、對組織的奉獻(xiàn)越大，組織賜予的薪酬待遇越高、職業(yè)進(jìn)展的時機越多。固然，企業(yè)會要求員工先付出，而后才能得到相應(yīng)的回報。

三是“利他”的理念。持有這種理念的企業(yè)，實行的是優(yōu)先賜予員工有競爭力的待遇、迷人的進(jìn)展時機、良好的工作條件等，以此來換取員工對工作時機的珍惜，換取員工以努力工作來回報企業(yè)。

現(xiàn)實中，有的企業(yè)會側(cè)重于實行利己的用人理念，有的企業(yè)會側(cè)重于實行交換的用人理念，有的企業(yè)會側(cè)重于實行利他的用人理念。但也有相當(dāng)多的企業(yè)對高層級員工實行的是利他的用人理念，對中層級員工實行的是交換的用人理念，對一般員工尤其是一線工人實行的是利己的用人理念。

一般說來，實行利己的用人理念將越來越行不通，困為這是工業(yè)革命早期通行的用人理念，此時完全行不通了。企業(yè)只有兩種選?。簩嵭薪粨Q的用人理念或?qū)嵭欣挠萌死砟睢５诖宋乙嵴埓蠹伊粢獾氖?，交換理念的作用正在降低，由于現(xiàn)實中的大多數(shù)企業(yè)實行的正是這種理念。將來只有實行利他的用人理念才能長久地解決企業(yè)所面臨的人才治理問題。

本企業(yè)拿什么來吸引和留住人才?

這里涉及到員工的需要。一般說來，任何一位員工都有四個方面的內(nèi)心期盼：一是盼望賺取更多的金錢;二是盼望有良好的職業(yè)進(jìn)展時機;三是盼望在一個企業(yè)里工作，有歸屬感、優(yōu)越感、安全感、人際關(guān)系和諧等;四是盼望工作不對家庭和個人感情生活構(gòu)成負(fù)擔(dān)，構(gòu)成沖突。

可是請留意：雖然每一位員工都有四個方面的需求，但不一樣的員工的需求會有所側(cè)重。有的員工會更在乎金錢，有的員工會更在乎職業(yè)時機，有的員工會更在乎歸屬感，有的員工會更在乎工作與生活的平衡。

企業(yè)只有有效地關(guān)注和照看到每一個員工最為關(guān)切的那個需求，并關(guān)注和兼顧到其他三個需求，企業(yè)才可能吸引優(yōu)秀的員工，也才可能留住優(yōu)秀的員工?，F(xiàn)實中的很多企業(yè)在這方面往往對此沒有系統(tǒng)的認(rèn)知，往往把金錢作為吸引員工和留住員工的`唯一手段，這是有問題的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)同時用“四個桃子”吸引員工，用“四根繩子”“捆綁”員工;員工的四種需要就是企業(yè)能夠運用的四個桃子和四根繩子，你滿意了他們，就能吸引他們，就能“捆綁”住他們。

本企業(yè)拿什么保證員工為企業(yè)制造價值?

在前述兩個問題下方，我們主見企業(yè)應(yīng)實行利他性的用人理念，應(yīng)當(dāng)全面地關(guān)注和照看員工的四個方面的需求?？墒牵@樣一來，意味著企業(yè)的用人本錢可能會因此而增加;這樣一來，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也就增加了。假如不能解決好這個沖突，企業(yè)可能就生存不下去了。這怎樣辦呢?

這就涉及到如何答復(fù)第三個問題了。假如實行利他性的用人理念，并全面地關(guān)注和照看員工的四個方面的需求。企業(yè)就應(yīng)當(dāng)同時從三個方面來努力保證員工能夠為企業(yè)制造價值：

一是，透過正確地定義企業(yè)的價值觀，以讓員工懂得惜福、知恩圖報;

二是，要從制度、流程和治理標(biāo)準(zhǔn)的建立和優(yōu)化入手，來保證每一位員工工作的高質(zhì)量、高效率和低本錢;

三是，要透過建立正確而有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和與之相適應(yīng)的獎罰機制，來確保人才的正向產(chǎn)出和優(yōu)勝劣汰。

建議策略之二：確?！罢_的人”被聘用

企業(yè)要想聘請到相宜的人才，需要同時答復(fù)以下三個關(guān)鍵問題：

一是，你畢竟需要聘請什么樣的人才?假如不能有效地答復(fù)這一問題，就會導(dǎo)致聘請困難，并且可能給后期治理工作招致隱患。

二是，你實行的是怎樣的聘請方式來獵取你所需要的人才?假如不能有效地答復(fù)這一問題，你的選取范圍將特別有限。由于選取范圍有限，你很可能在聘請不到相宜的人才的時候就只能降低用人標(biāo)準(zhǔn)。比方，你要聘請10個人，結(jié)果費了九牛二虎之力，只有20個人前來應(yīng)聘，在急需用人的狀況下，你沒有什么選取余地，只能從20人之中選擇出10個來。

三是，你如何評估和取舍候選人?假如你不能有效地答復(fù)這一問題，那么你很可能會把本身有問題的人招進(jìn)公司，因而后續(xù)的用人本錢將會很高。

這里提出這三個問題，也可能在你們看來特別小兒科，你們可能會在內(nèi)心里嘀咕：不就是這三個簡潔問題嗎?對門的那個二傻子都知道是怎樣回事!可是，務(wù)必說，很多企業(yè)的聘請人員并不能明確和有效地答復(fù)這三個看似特別簡潔的問題。

首先說“定義需要什么樣的人才”。大多數(shù)企業(yè)都盼望聘請到優(yōu)秀的全能型人才，不僅僅業(yè)務(wù)素養(yǎng)過硬、能夠適應(yīng)變化，而且具有良好的品德和學(xué)養(yǎng)。尤其是一些中小民營企業(yè)，總盼望找到一專多能的、“一個蘿卜多個坑”式的優(yōu)秀人才。殊不知，這類人才大都名花有主。即便在聘請市場上間或消失一個這類人才，他也不必需情愿跟你走;即便他情愿跟你走，你也不必需用得好他;即便你一時能用好他，他也不必需會一向忠誠于你。正如一位家境一般、長相一般、才華一般、身體條件一般的男士盼望找一個各方面的條件最正確的世界頂級的女人當(dāng)老婆，這是不現(xiàn)實的，是養(yǎng)不起的，是養(yǎng)不活的，弄不好還可能會給自我戴綠帽子的。

再說“實行什么方式獲得需要的候選人”。這涉及的是聘請方式問題。聘請方式分為兩種。一是被動的聘請方式，一是主動的聘請方式。

現(xiàn)實中的很多企業(yè)在聘請人才時，只是在不一樣的地方公布簡潔的聘請信息，然后坐等人才上門，這是最被動的聘請方式。有的企業(yè)會做得好一點，會仔細(xì)地撰寫將要公布的聘請信息，會把本公司盡量往好處說，會透過各種方式公布經(jīng)過細(xì)心編制的聘請信息，還會特別仔細(xì)、特別專業(yè)地對待每一位應(yīng)聘者，還會安排很正式的面試活動。但我要說，這依舊只是被動地在聘請，這樣的聘請方式根本上不會獲得抱負(fù)的人才。由于好的人才都不會主動去找工作，由于好的人才都有自我的工作。

企業(yè)要想聘請到適合的人才，需要實行主動的聘請方式。主動的聘請需要具備三個遞進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)：第一是，主動實行各種方式定向搜尋人才;其次是奇妙地面對目標(biāo)人才營銷自我的公司，并讓其理解、理解和動心;第三是建立起企業(yè)將來3-5年所需要的人才庫，提前為企業(yè)儲藏許多的備用人才。

最終我們再來看“如何評估和取舍人才”。我們公司有一家民營企業(yè)客戶，在2023-2023年間一共聘請了12位具出名牌大學(xué)碩士學(xué)歷并擁有跨國公司勝利工作閱歷的人到公司出任總監(jiān)級以上職務(wù)。不幸的上，這12位人才沒有一位在該公司干滿一年，該公司為此付出的直接本錢超過了300萬元。為什么會消失這種結(jié)果呢，我們分析有很多方面的緣由，最主要的緣由之一是該公司缺乏正確有效的人才評估和取舍標(biāo)準(zhǔn)。所謂人才評估和取舍標(biāo)準(zhǔn)，通俗地講就是你憑什么認(rèn)為他是人才，或者說他不是人才，你憑什么要聘用他或者是不聘用他?，F(xiàn)實中的很多企業(yè)都是缺乏正確的有效的評估和取舍人才的標(biāo)準(zhǔn)的。

總之，企業(yè)要想聘請到相宜的人才，有必要思索這三個方面的問題，并建立起正確而有效的標(biāo)準(zhǔn)化的操作標(biāo)準(zhǔn)。

建議策略之三：重視“關(guān)鍵的少數(shù)”人才

全部的企業(yè)，全部的企業(yè)高管，全部的HR，都特別了解關(guān)鍵的人才對公司進(jìn)展的價值，因此都知道應(yīng)當(dāng)重視關(guān)鍵人才的聘請、培育和保存?？墒鞘裁词顷P(guān)鍵人才?

有人認(rèn)為，關(guān)鍵的人才是那些能夠為企業(yè)帶來80%的業(yè)績的部門人員?？墒?，企業(yè)80%的業(yè)績畢竟是哪些部門和人員帶來的呢?很難令人信服地說清晰。有人認(rèn)為，關(guān)鍵人才就是那些身居中層以上治理崗位的人才，可是請問，全部企業(yè)的全部的中高層治理者都是關(guān)鍵人才嗎?我看不見得，由于你們的企業(yè)可能對其中的一局部中高層治理的潛力是不滿足的，而對于潛力有缺陷的人才，對于不滿足的人才，你們會認(rèn)為他們是關(guān)鍵人才嗎?

在此我給出一個定義關(guān)鍵人才的標(biāo)準(zhǔn)，僅供各位參考。我們認(rèn)為，關(guān)鍵人才需要具備兩個條件：

第一個條件是具有引領(lǐng)將來的潛力。也就是說他有潛力把公司，或者把公司中的某一個部門，或者把公司內(nèi)的某一項專業(yè)工作，帶上一個先進(jìn)的軌道，使之有一個光明的前景，這就叫引領(lǐng)將來的潛力。基于這個定義，不管一個人是否身居要位，假如他不具備引領(lǐng)將來的潛力，他就不屬于關(guān)鍵人才;反過來說，一個人，即便他并不身居要位，假如他正在做或有潛力做一項開創(chuàng)性的工作，這項工作一旦做成了，會促使公司有很好的前景，他就可能是關(guān)鍵人才，比方產(chǎn)品研發(fā)部門的某一群一般的工程師，他們正在設(shè)計一種肯定具有競爭力的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品一旦勝利，公司就將實現(xiàn)超速進(jìn)展，那么雖然這些工程師不并身居要位，他們也有可能是關(guān)鍵人才。

可是，具備引領(lǐng)將來潛力的人才，并不必定就是關(guān)鍵性人才。由于假如一位具備引領(lǐng)將來潛力的人才只關(guān)注抱負(fù)、不關(guān)注現(xiàn)實，只是眼高手低，不能腳踏實地，那么他便沒法實現(xiàn)他的抱負(fù)。所以，關(guān)鍵性人才除了要具備引領(lǐng)將來的潛力，還務(wù)必具備另一種潛力，這就是扎根現(xiàn)實的潛力。也就是敬重現(xiàn)實、適應(yīng)現(xiàn)實、融入現(xiàn)實，獲得現(xiàn)實中的人們的理解、支持和認(rèn)同的潛力，以及解決當(dāng)下工作問題，滿意企業(yè)當(dāng)下的工作要求的潛力。

在定義了什么是關(guān)鍵人才之后，還涉及三個核心問題：如何評估關(guān)鍵人才?如何培育關(guān)鍵人才?如何保存關(guān)鍵人才。只有明確地答復(fù)了這三個問題，企業(yè)才算是真正地理解了什么是關(guān)鍵人才，才算是在重視和打造關(guān)鍵人才。

建議策略之四：讓直線治理者擔(dān)當(dāng)必要的治理責(zé)任

在企業(yè)規(guī)模較小的時候，企業(yè)的人力資源治理中大事小事是由老板說了算的。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，老板便沒有精力也沒有潛力親自打算人力資源治理過程中的全部事務(wù)了，這時，人力資源部門的作用便漸漸顯現(xiàn)出來，這個時候，老板只打算人力資源治理的大方向和大原則，詳細(xì)的事務(wù)性工作由人力資源部門去執(zhí)行。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴大，員工的進(jìn)一步增多，人力資源部門也沒有精力和潛力治理企業(yè)的全部人力資源工作了。這個時候，假如直線部門把部門人力資源治理中的大小事都推給公司人力資源部門，公司人力資源部門便根本吃不消。在這種狀況下，只有直線部門作為部門人力資源治理的中心或主體，才能比擬好地解決人力資源治理問題。

這種企業(yè)進(jìn)展的過程中人力資源治理主體或重心的變化規(guī)律，也折射出了人力資源這項專業(yè)工作進(jìn)展的總體規(guī)律：企業(yè)組織早期的企業(yè)人力資源治理都是老板說了算的，由于那時不僅僅企業(yè)規(guī)模小，而且生產(chǎn)經(jīng)營活動相對簡潔，老板抓住幾個關(guān)鍵的人物就能搞定全部的人事問題。之后，隨著社會的進(jìn)展，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，隨著企業(yè)的治理重心由高層向中層轉(zhuǎn)移，老板再也沒有精力和潛力治理詳細(xì)的人力資源相關(guān)的事務(wù)了，這時人力資源部門便開頭逐步登上歷史舞臺。可是，此時狀況又進(jìn)一步發(fā)生變化。隨著社會進(jìn)一步進(jìn)展，企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴大，企業(yè)的生產(chǎn)重心開頭逐步下移到了基層部門，下移到了基層工作團隊。在這種狀況下，企業(yè)的人力資源工作需要各層級的直線主管專心發(fā)揮作用才會有效。

以上觀點，引伸出了我們的一個根本主見，就是應(yīng)當(dāng)讓直線主管真正地?fù)?dān)當(dāng)起部門員工的選、用、育、留的責(zé)任。各位假如留意觀看，就將清楚地看到，現(xiàn)實中，但凡直線部門主管有意愿并且有潛力擔(dān)當(dāng)部門人力資源治理責(zé)任的企業(yè)，它們的人力資源治理工作一般都是做得比擬好，但凡把全部的部門人力資源治理工作交由公司人力資源部門擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，它們的人力資源治理工作一般都是比擬糟糕的。

在運用這一策略上，我們有兩條詳細(xì)的建議：一是，透過重新定義職責(zé)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)的方式，讓直線主管們有意愿為選、用、育、留下屬員工投入更多的時間和精力;二是，應(yīng)透過培訓(xùn)與輔導(dǎo)的方式，讓直線主管們有足夠的潛力來選、用、育、留下屬員工。

建議策略之五：建立高效的人才培育體系

大家知道，培育人才很重要;但如何才能快速有效地培育人才，不是每一個企業(yè)都是特別擅長的?，F(xiàn)實中有許多企業(yè)希望透過培訓(xùn)來培育人才，這有其可取的地方，但僅僅靠正式培訓(xùn)來培育人才的效率太低。我們認(rèn)為，高效人才培育模式應(yīng)當(dāng)是有目標(biāo)和有規(guī)劃地綜合地運用三種人才培育的方式：

一是，正式的培訓(xùn)，也就是讓員工在課堂上學(xué)習(xí)和把握規(guī)定的教學(xué)資料，并促使他們把課堂所學(xué)應(yīng)用到工作實踐中。

二是，在崗學(xué)習(xí)與熬煉，這是最古老的、最有效的、本錢最低廉的培育人才方式。實行這種培育人才的方式有三個要點，(1)要定向培育，并且要有規(guī)劃的進(jìn)展培育;(2)要讓每一位員工，共性是各層級的治理者基于工作流程而學(xué)習(xí)和不斷提高潛力;(3)要促使每一位員工，共性是各層級的治理者擅長和敢于不斷地挑戰(zhàn)更高的工作目標(biāo)或解決工作中的簡單問題，在此過程中獲得快速成長。

第三種培育人才的方式是提倡、鼓舞、支持和表彰員