與HR共舞-非人力資源人力資源管理

與HR共舞——非人力資源人力資源管理第一頁，共98頁。林克，男，已婚已育；喜歡羽毛球、游泳；北大經(jīng)濟學(xué)和心理學(xué)雙學(xué)位；在萬科工作五年；曾經(jīng)做過人力資源和營銷；和王石一起爬過三次山；加入中糧3個月，負(fù)責(zé)培訓(xùn)。自我介紹第二頁，共98頁。姓名，部門；愛好與特長；自畫像及介紹；對HR的期望。自我介紹第三頁，共98頁。茫盲忙第四頁，共98頁。人才浪費對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強人員不能合理流動敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干！水道曲折，操舟者迷，立岸者清！第五頁，共98頁。1、清晰了解人力資源的主要工作。2、明確業(yè)務(wù)部門需要做的HR工作。3、熟練運用常用的HR管理工具。課程目標(biāo)第六頁，共98頁。課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇第七頁，共98頁。課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇第八頁，共98頁。

人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource

人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！第九頁，共98頁。真知灼見所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂宋易畲蟮某删褪前l(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。人對了，事就對了！——（美）通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司創(chuàng)建人沃森第十頁，共98頁。1.人力資源的定位演變傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）事務(wù)管理人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用，共享服務(wù)的基礎(chǔ)為其他部門服務(wù)事務(wù)處理知識管理知識遞送知識管理與戰(zhàn)略管理人力資源管理1990198019602000過去幾十年，人力資源從事務(wù)處理，逐漸向績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略伙伴邁進(jìn)。第十一頁，共98頁。1.人力資源的定位演變HR的使命：通過人幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!戰(zhàn)略伙伴掌握業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)敏銳客戶導(dǎo)向外部導(dǎo)向員工諫言者建立人際關(guān)系個人信譽建立信任保持價值方法論專家人力資源績效評估、獎懲系統(tǒng)組織設(shè)計變革推動變革創(chuàng)新人際影響能力問題解決能力第十二頁，共98頁。2.人力資源的主要工作HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)離職吸引/選擇績效考核/獎懲管理崗位分配/崗位部署培訓(xùn)/發(fā)展知識共享如何發(fā)揮員工的最大潛能，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化？如何發(fā)掘人才，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)管理層？如何確保適當(dāng)?shù)膯T工分配在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希咳绾喂蛡虻胶线m的員工？如何規(guī)劃更有效的方案，防止關(guān)鍵員工的流失？現(xiàn)代人力資源模型的核心是從員工招聘到崗位，直至離職的整個“員工周期”。第十三頁，共98頁。2.人力資源的主要工作人力資源規(guī)劃人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃預(yù)算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)績效考核現(xiàn)有人力管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理獎勵與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計劃績效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理現(xiàn)代人力資源管理模塊的所包含的具體內(nèi)容有很多，這些是不是都全部由人力資源部做？？？職位管理第十四頁，共98頁。人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果和管理員工的職責(zé)每一位經(jīng)理首先都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理3.業(yè)務(wù)部門要與HR共舞第十五頁，共98頁。3.業(yè)務(wù)部門要與HR共舞人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化人士、咨詢機構(gòu)，對集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者；人力資源管理人員的專業(yè)化。直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的決策者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理，心理契約、學(xué)習(xí)型人才、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊跨職能的合作。第十六頁，共98頁。課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇第十七頁，共98頁。1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工開展招聘活動，不斷擴大應(yīng)聘人員資源池。進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管。甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作。甄選技術(shù)的開發(fā)。說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)。面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策。招聘與錄用對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)。協(xié)助工作分析調(diào)查。工作分析的組織協(xié)調(diào)。根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明。人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃。制定企業(yè)人力資源總體計劃。了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃。人力資源規(guī)劃第十八頁，共98頁。2.判斷是否需要招聘招聘是一個解決方案，而不是需求，需求是太多工作無人做，可能有其他解決方案：如工作優(yōu)化設(shè)計、加班、借調(diào)、外包等。第十九頁，共98頁。3.招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊。常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利。嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費用較低的員工，以控制人工成本。相互為單純利益交換關(guān)系。投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才。注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任。企業(yè)對員工是投資。第二十頁，共98頁。4.招聘流程各部門申請人員增補人員增補申請表人力資源部審查編制各部門編制記錄人力資源部負(fù)責(zé)人確定招聘任務(wù)人力資源部確定招聘渠道職位申請人填寫職位申請表及提供有關(guān)證件職位申請表身份證復(fù)印件學(xué)歷證明復(fù)印件其它相關(guān)證明材料應(yīng)聘人員背景調(diào)查面試甄選及確定人力資源部用人部門MBTI測試性格分類測試學(xué)習(xí)能力測試其它相關(guān)測試通知聘用合格人員人力資源部聘用通知書通知行政及有管部門人力資源部執(zhí)行單位(人員)流程數(shù)據(jù)執(zhí)行原則各部門人員定編名額招聘管理制度根據(jù)招聘費用、招聘職位和上崗時間要求等招聘管理制度用人單位提出需求用人單位參與甄選第二十一頁，共98頁。5.招聘渠道你能想到哪些招聘渠道？報紙招聘日網(wǎng)上招聘獵頭校園招聘朋友推薦公司內(nèi)部招聘職業(yè)介紹所其它第二十二頁，共98頁。6.面試技巧甄選人才有哪些方式方法？

面試

心理測試

模擬工作測試

評估中心Assessmentcentre

證明人筆跡學(xué)分析學(xué)等等

簡歷

筆試第二十三頁，共98頁。6.面試技巧面試一些常見的“錯誤”有哪些？

“光環(huán)”效應(yīng)首因效應(yīng)、近因效應(yīng)忽視動機匹配度以偏蓋全鏡像效應(yīng)家庭背景、嗜好和興趣第二十四頁，共98頁。6.面試技巧評估時的重要考慮因素---動機匹配度（MotivationalFit）?。?！他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外第二十五頁，共98頁。6.面試技巧

歡迎求職者友好的微笑，表示熱情介紹自已及同事隨意交談令求職者放松簡單解釋面試程序介紹公司及職位責(zé)任第二十六頁，共98頁。6.面試技巧了解學(xué)歷及受雇記錄注意在不同學(xué)校學(xué)習(xí)是否有空白的時間，應(yīng)詢問求職者原因。注意求職者受雇不同公司間的空白時間。詢問其以前/現(xiàn)任上司的聯(lián)系方式。澄清所擔(dān)任的職位——工作性質(zhì)和職位名稱在不同公司有不同的意思。詢問求職者對自已轉(zhuǎn)換工作的看法及離職原因。第二十七頁，共98頁。6.面試技巧面試時，你最經(jīng)常問的三個問題是什么？第二十八頁，共98頁。6.面試技巧

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)

博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用,對外交官人選進(jìn)行有效的識別和挑選，因為傳統(tǒng)的智商檢驗無法預(yù)測個人在某個工作崗位是否能有出色工作業(yè)績。麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運動的開端。勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。第二十九頁，共98頁。會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)第三十頁，共98頁。6.面試技巧當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，人們就容易成功。知識技能價值觀自我定位需求人格特質(zhì)工作要求第三十一頁，共98頁。6.面試技巧STAR行為事件訪談法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動Action情景Situation結(jié)果Result第三十二頁，共98頁。6.面試技巧1、我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了，公司也沒有增加什么開支。A完整的行為事例B 假行為事例C 欠缺情景D 欠缺任務(wù)E 欠缺行為F 欠缺結(jié)果4、上個月，公司財務(wù)部有8名員工集體寫信要求財務(wù)經(jīng)理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。通過努力，最后這件事圓滿解決了。經(jīng)理改正了缺點，財務(wù)部的工作又正常了。2、每年年尾，總經(jīng)理會安排我去做工資調(diào)整，我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我自己認(rèn)為做得不錯。3、我認(rèn)為我在公司工作都能盡心盡職。我從來沒有對人發(fā)過火，也從來不等上司發(fā)號施令，什么事都能積極主動去做。我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對公司和我本人都有益處。第三十三頁，共98頁。6.面試技巧可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%如何判斷候選人答案的真實性？音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度眼神身體語言手勢面部表情溝通課上都會提起這樣的比例：第三十四頁，共98頁。6.面試技巧兩人一組，練習(xí)使用STAR行為事件訪談法。

要求：

1、每個人想一件自己做得非常好的事情，另一個人通過詢問，獲知此事的背景、目標(biāo)、行動和結(jié)果四個方面。

2、過程中，通過語音語調(diào)以及身體語言，判斷對方是否有虛構(gòu)成分。

3、兩組練習(xí)都完成后，詢問方需要重述對方的STAR內(nèi)容。第三十五頁，共98頁。課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇第三十六頁，共98頁。1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件。根據(jù)公司既定的未來需要，就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議。培訓(xùn)與規(guī)劃相關(guān)制度體系的建設(shè)并監(jiān)督實施。講師隊伍建設(shè)。根據(jù)公司及工作要求指導(dǎo)員工，安排培訓(xùn)。為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員。進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊。對下屬的進(jìn)步給予評價，并就其職業(yè)發(fā)展提出建議。培訓(xùn)與發(fā)展人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能第三十七頁，共98頁。2.培訓(xùn)體系的建立優(yōu)才之TPP⑧優(yōu)才系列：共性課程（參加更高梯隊的課程）+個性發(fā)展（4+3+2+1）①新動力、②新職員==》③職員層、④專業(yè)提升⑤經(jīng)理層：經(jīng)理、副經(jīng)理、核心公司主管等⑥管理層：副總、總助、總監(jiān)等⑦一線公司總經(jīng)理優(yōu)才之MPP優(yōu)才之LPP總部/領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心總部/萬科MBA總部/新經(jīng)理培訓(xùn)總部/①④一線/②③涵蓋人群廣：從新員工到總經(jīng)理，培訓(xùn)涵蓋所有人群，而且模塊化運作；培訓(xùn)體系化：不是為培訓(xùn)而培訓(xùn)，而是為人才梯隊建設(shè)服務(wù)，形成培訓(xùn)系列，員工對各自階段需要的培訓(xùn)心中有數(shù)。第三十八頁，共98頁。3.培訓(xùn)體系的運作模式企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)、素質(zhì)模型及勝任力模型、績效考核結(jié)果、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、測評結(jié)果培訓(xùn)管理制度：課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計劃管理、經(jīng)費管理等。課程體系、教材體系、師資隊伍、教學(xué)設(shè)備等運營層面資源層面制度層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)體系制定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)資源確定培訓(xùn)組織實施培訓(xùn)效果評估領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)：外部資源為主，逐漸內(nèi)化；業(yè)務(wù)培訓(xùn)、職員層培訓(xùn)及新員工培訓(xùn)：內(nèi)部資源為主，輔以外部資源。注重考試、總結(jié)。講師激勵：晉升加分、培訓(xùn)費、明星講師、旅游、課酬費等。第三十九頁，共98頁。4.培訓(xùn)效果評估根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓(xùn)練的評估通常分為四個層次：反應(yīng)（Reaction）：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。行為（Behavior）：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。結(jié)果（Result）：針對訓(xùn)練的整體投資報酬率進(jìn)行評估。第四十頁，共98頁。5.培訓(xùn)的好處骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低?？蛻魸M意度。客戶的滿意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來。

第四十一頁，共98頁。6.員工職業(yè)生涯規(guī)劃A：通道內(nèi)晉升B：通道轉(zhuǎn)換C：向核心崗位水平移動ABC

讓員工與企業(yè)一起成長導(dǎo)入期成長期貢獻(xiàn)期企業(yè)人專業(yè)人事業(yè)人旗幟加油站舞臺第四十二頁，共98頁。課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇第四十三頁，共98頁。1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展績效結(jié)果的運用設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效管理人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能第四十四頁，共98頁。2.績效管理的意義案例：兩熊賽蜜，績效大不同！這是為什么？黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。棕熊想黑熊想第四十五頁，共98頁。2.績效管理的意義不知道終點的悲哀考核意義不在于獎懲本身，而是通過獎懲將員工個人行為引導(dǎo)到企業(yè)行為的大方向上。戰(zhàn)略發(fā)展愿景企業(yè)經(jīng)營方向個人努力方向調(diào)整方向考核績效管理的意義不在于獎懲本身，而是方向的引導(dǎo)以及企業(yè)核心價值觀和員工行為方式塑造與規(guī)范的過程。第四十六頁，共98頁。2.績效管理的意義做+好=做+不好=不做+好=不做+不好=做+沒反應(yīng)=不做+沒反應(yīng)=行為+反饋=結(jié)果繼續(xù)做只好不做繼續(xù)不做只好做消解dissolve消解第四十七頁，共98頁。3.績效管理的流程資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實做正確的事正確地做事第四十八頁，共98頁。3.績效管理的流程ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略第四十九頁，共98頁。3.績效管理的流程設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理考核薪酬職務(wù)晉升工作調(diào)配培訓(xùn)職稱晉升第五十頁，共98頁。4.目標(biāo)設(shè)定的SMART原則SMART原則S:具體的M:可度量的T:有時限的R:現(xiàn)實的A:可實現(xiàn)的第五十一頁，共98頁。4.目標(biāo)設(shè)定的SMART原則Specific特定的/具體的，不能籠統(tǒng)Measurable可衡量的——指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，——驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的Agreed雙方同意的/Attainable可達(dá)到的——指雙方溝通獲得一致意見Realistic現(xiàn)實的/Relevant與其它目標(biāo)有關(guān)聯(lián)——付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免過高或過低的目標(biāo)Time-based有時間限制的，完成績效指標(biāo)的期限第五十二頁，共98頁。4.目標(biāo)設(shè)定的SMART原則中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步第五十三頁，共98頁。5.針對不同的員工，管理重點不同高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力低能力高能力高意愿低意愿活力曲線績效面談EQ處理情緒輔導(dǎo)教練授權(quán)第五十四頁，共98頁。6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)案例：發(fā)生了什么事情？張經(jīng)理正走進(jìn)大廳，看見一個下屬小趙迎面而來。兩人碰面時，小趙打招呼道：“張經(jīng)理，早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看……”當(dāng)小趙繼續(xù)往下說時，張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與其他所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意：（1）自己知道自己應(yīng)該參與解決問題。（2）自己知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙，讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托≮w各自走開了。

第五十五頁，共98頁。猴子從下屬背上，跳到經(jīng)理背上，上下級關(guān)系易位；下屬監(jiān)督、提醒經(jīng)理的工作進(jìn)程；經(jīng)理管4個下屬，每個下屬每天3只猴子，一周60只猴子；經(jīng)理上躥下跳了；工作拖延，經(jīng)理加班加點也完不成；下屬內(nèi)心焦慮、抱怨而無事可做，打高爾夫。6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)第五十六頁，共98頁。為何授權(quán)？授權(quán)有哪些好處？對部屬而言代表信賴；提供部屬好的學(xué)習(xí)機會；自主與創(chuàng)造的發(fā)揮；主管可集中精力做更重要的事；可擴大管理的幅度。6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)第五十七頁，共98頁。既然授權(quán)有這么多好處，那為什么很多人不授權(quán)？授權(quán)的障礙有哪些？擔(dān)心部屬做不好自己做比較快擔(dān)心無法掌握工作進(jìn)度擔(dān)心自己扮演的角色降低擔(dān)心部屬做得比自己好不愿放棄權(quán)力6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)第五十八頁，共98頁。善于授權(quán)者的心態(tài)父母型----我行，你不行主觀的，指令性，權(quán)威性，溝通者與被溝通者之間是被動的成人型-----我行，你也行（高情商）客觀的，理性的，平等的，雙向的，主動性兒童型-----我不行，你行弱勢的，服從的、被動的，觀點不敢發(fā)表6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)第五十九頁，共98頁。1）何謂授權(quán)？授權(quán)是指明方向，讓別人去做，自己承擔(dān)最終的責(zé)任。2）授權(quán)給誰？對所有人，尤其是高能力、高意愿的員工。3）授權(quán)哪些事情？請列出你可以授權(quán)的事情。領(lǐng)導(dǎo)、獎勵、溝通策略、控制、結(jié)果關(guān)鍵客戶6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)第六十頁，共98頁。4）如何授權(quán)？授權(quán)流程圖授權(quán)后根據(jù)工作職責(zé)確定可授權(quán)內(nèi)容選擇授權(quán)對象明確授權(quán)形式解釋授權(quán)內(nèi)容明確授權(quán)目標(biāo)制定行動計劃排定支持措施追蹤工作進(jìn)度支持被授權(quán)者工作評價工作結(jié)果，提出改進(jìn)措施。根據(jù)工作結(jié)果獎懲授權(quán)中授權(quán)前6.高意愿高能力員工：充分信任的授權(quán)明確獎懲標(biāo)準(zhǔn)第六十一頁，共98頁。7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練上級有輔導(dǎo)下屬的責(zé)任：下屬的錯誤，都是上司的責(zé)任；只有不會教的上司，沒有學(xué)不會的下屬；兵熊熊一個，將熊熊一窩！第六十二頁，共98頁。下屬需要輔導(dǎo)的信號：開始一項新的工作正在艱難地完成一件任務(wù)

感到挫折或迷盲猶豫不決或一籌莫展對自己的能力沒有把握7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練怎么辦？HOLD不住啊~~第六十三頁，共98頁。OJT（OnJobTraining）輔導(dǎo)四步驟（一）第一階段：

策劃準(zhǔn)備和示范

（我說我做）1、創(chuàng)造融洽的氛圍，讓學(xué)員保持輕松2、使學(xué)員處于正確的位置3、說明目的，進(jìn)行作業(yè)分解并示范4、確認(rèn)學(xué)員對作業(yè)的理解程度第二階段：操作練習(xí)及說明

（我說你做）1、邊講邊做，逐個演示2、抓住要點，反復(fù)強調(diào)3、親身示范，不厭其煩4、考慮學(xué)員的理解能力7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第六十四頁，共98頁。OJT（OnJobTraining）輔導(dǎo)四步驟（二）第三階段：

讓學(xué)員實際操作

（你說你做）1、學(xué)員獨自演示——糾正錯誤2、學(xué)員邊講邊做——發(fā)現(xiàn)問題3、學(xué)員重申要點——確認(rèn)掌握4、學(xué)員做的好時——及時表揚第四階段：指導(dǎo)后認(rèn)真觀察

（檢查確認(rèn)）1、讓學(xué)員多練習(xí)實際操作2、有不懂的地方隨時提問3、頻繁檢查，經(jīng)常確認(rèn)4、逐漸減少指導(dǎo)7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第六十五頁，共98頁。

公開

盲點

隱私

潛能約哈利窗

JoHariWindow我知道我不知道他人知道他人不知道關(guān)于我7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第六十六頁，共98頁。引導(dǎo)人們愿意做指導(dǎo)人們?nèi)绾巫鼋叹毐举|(zhì)鏡子：找出盲點指南針：指明方向催化劑：本身不參與反應(yīng)，而能夠加速反應(yīng)。教練是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能、提升效率的管理技術(shù)，通過獨特的語言模式,有效聆聽、觀察、強有力的發(fā)問等專業(yè)教練技巧，洞察被教練者的心智模式，幫助當(dāng)事人清晰目標(biāo)、激發(fā)潛能、發(fā)現(xiàn)可能性，以最佳狀態(tài)去達(dá)成目標(biāo)。

7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第六十七頁，共98頁。測試：你是教練型上司嗎？序號AB你常常1把問題交給員工自己常把問題攬到自己身上2相信第一位員工都有值得肯定的特質(zhì)極少肯定員工，總是傾向于否定3相信解決問題的方法就隱藏在問題之中認(rèn)為自己比員工更清楚問題的答案4從不直接給員工答案，而是用提問式的啟發(fā)喜歡給員工提供自己過去類似經(jīng)驗5挖掘員工的潛能否定員工未來的工作能力6讓員工知道為什么要做關(guān)注員工做些什么7允許員工出錯，相信人是從錯誤中成長的不允許員工出錯7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第六十八頁，共98頁。案例討論：如果你是陳總，你會怎么和副總劉明溝通？

陳總是一家外資化妝品公司的老板，他安排一位副總劉明負(fù)責(zé)此次全國經(jīng)銷商會議,通常保守估計可以做到600萬,因為另有其他安排,就沒有參加此次會議。

會議結(jié)束后,副總沒精打采地走進(jìn)他的辦公室,告訴他這次會議只完成了300萬,聽到這個消息,非常吃驚,問道:為什么搞成這樣?“因為此次我們的場地有三家同時開會,分流了顧客….”“因為這次請的專家臨時有變動….”“因為競爭對手低價促銷…..”

最后,陳總打斷了副總的話:你在那里做什么?7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第六十九頁，共98頁。二、調(diào)整焦點四、推動與承諾一、接納三、選擇教練四部曲讓對方負(fù)責(zé)任：教練的唯一責(zé)任就是“不負(fù)責(zé)任”。關(guān)注你要的,而不是不要的：關(guān)注什么,就會得到什么。7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第七十頁，共98頁。語言模式1.能描述一下事情發(fā)生的過程嗎？2.你能回顧一下當(dāng)時的細(xì)節(jié)嗎？3.當(dāng)時的情況是怎樣的？4.我可以知道更多嗎？心理學(xué)原理從心理學(xué)角度來說，一個人永遠(yuǎn)不可能和一個不接受他的人進(jìn)行有效的交流。教練第一步：接納要求及注意事項1.慎用“為什么”；2.問題是開放式的問話；3.不帶有任何批評色彩。7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第七十一頁，共98頁。語言模式1.有哪些辦法可以達(dá)到目標(biāo)呢？2.還有呢？除了以上這些，還有嗎？3.假設(shè)還有的話，會是什么呢？4.我朋友也曾經(jīng)遇到過這樣的問題，當(dāng)時他是這樣處理，我不知道是不是也適合你…..”5.“我在想，如果是這樣…..是不是也會有效果呢？”心理學(xué)原理意之所在，能量即來。當(dāng)把注意力放在一個人的缺點，他的缺點會越來越明顯，當(dāng)把注意力放在一個人的強項，他的強項就會得到發(fā)揮。教練第二步：調(diào)整焦點，聚焦方法要求及注意事項1.相信當(dāng)事人擁有解決問題的資源。2.焦點放在未來和方法,而非過去和問題。3.教練者如果是確認(rèn)自己可以給出解決問題的最好方法，也要在問話的最后給出，并轉(zhuǎn)化成當(dāng)事人的自己的選擇。7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第七十二頁，共98頁。語言模式1.你認(rèn)為剛才探討的方法中，哪些是最有效的呢？2.在你看來，哪個辦法最棒？3.這些方案中,哪一個最可行?心理學(xué)原理人只會為他自己選擇的事情負(fù)責(zé)任！當(dāng)我們?nèi)ヒ笠粋€人做一件事時，對他來說，那是一件“不得不做”的事，當(dāng)一個人面對一件“不得不做的事時，基于人自我保護(hù)的意識，他一般反應(yīng)是抵觸，甚至反抗。在管理中如果發(fā)生這樣的情況，只會耗費大量的能量，降低工作效率。教練第三步：選擇要求及注意事項1.讓當(dāng)事人說出自己的選擇，切忌越俎代庖，迫不及待的替當(dāng)事人決定。2.讓當(dāng)事人自己做一個選擇。當(dāng)一個人做出了選擇，他就會為他的選擇負(fù)起責(zé)任。7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第七十三頁，共98頁。語言模式1.你接下來打算怎么做?2.我怎么知道你做到了呢?3.假如做不到怎么辦?4.你什么時候開始第一步?5.就按你說的辦！心理學(xué)原理當(dāng)一個人向另外一個人做出承諾時，他通常會為這個承諾采取行動。教練第四步：推動承諾要求及注意事項1.教練所做的推動并不是給當(dāng)事人壓力，因為如果由教練施加壓力，往往會引起反彈力，在物理學(xué)叫“作用力越大，反作用力就越大”。2.教練所要做的是讓當(dāng)事人自己給自己施加壓力。最好的方法是通過獨特的語言模式，讓當(dāng)事人向教練作出承諾。7.高意愿低能力的員工：輔導(dǎo)&教練第七十四頁，共98頁。8.低意愿高能力的員工：績效面談1）績效面談的目的：一種審問一個猜測的游戲一種對質(zhì)一個終極判決透過意見溝通，消除認(rèn)知差異，達(dá)到提升組織績效的目的。檢討過去，建立績效改善方案：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導(dǎo)。把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：給予認(rèn)同，肯定激勵。展望未來，建立績效發(fā)展計劃：了解期望，設(shè)定目標(biāo)。第七十五頁，共98頁。2）績效面談的步驟：溝通本次績效面談的程序。直接討論評估表中的內(nèi)容。讓員工敘述自己的工作表現(xiàn)，并自我評估，接著主管提出自己的看法。如果雙方的意見不一致，應(yīng)通過討論爭取達(dá)成協(xié)議。對于實在無法達(dá)成一致意見的，可以暫時擱置，事后再做溝通，或請再上一級仲裁?？偨Y(jié)評估結(jié)果。制定績效計劃/改進(jìn)計劃。制定個人職業(yè)發(fā)展計劃。8.低意愿高能力的員工：績效面談第七十六頁，共98頁。3）績效面談的原則：建立和維護(hù)彼此之間的信任清楚地說明面談的目的鼓勵下屬說話，并認(rèn)真傾聽避免對立和沖突集中在績效，而不是性格特征集中于未來，而不是過去優(yōu)點和缺點并重該結(jié)束時立即結(jié)束，以積極的方式結(jié)束面談8.低意愿高能力的員工：績效面談第七十七頁，共98頁。吳子仁本位主義強，團(tuán)隊精神差，脾氣古怪高傲，公司里的同仁都不愿意和他一起工作。吳子仁理解力高，工作效率高，事事想爭第一，工作態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)，總是按時完成任務(wù)，對風(fēng)險把控能力強，而且肯接受新觀念。如果我們給吳子仁獎勵的話，一定會引起其他員工的不滿，而導(dǎo)致工作情緒低落。如果不給吳子仁獎賞，如何調(diào)動他的積極性呢？8.低意愿高能力的員工：績效面談案例：我該如何評價？怎么和他進(jìn)行績效面談？第七十八頁，共98頁。步驟一：接受。接受對方以及對方的情緒。EQ型處理他人情緒：步驟二：分享。1）分享對方的感受（身體感覺和情緒）；2）請對方分享事情的細(xì)節(jié)。步驟三：肯定+引導(dǎo)。1）肯定對方可以肯定的部分，讓他有認(rèn)同感；2）引導(dǎo)他找出問題和解決方案。步驟四：策劃+學(xué)習(xí)。

1）從新來過，你會怎么做？會做哪些事？2）你可以預(yù)先做哪些事，未來可以預(yù)防這種情況發(fā)生？3）今后，對已經(jīng)發(fā)生的事，你可以做什么事？傳統(tǒng)方式處理他人的情緒：交換，懲罰，冷漠，說教8.低意愿高能力的員工：EQ處理情緒第七十九頁，共98頁。10.低能力低意愿的員工：活力曲線杰克韋爾奇：“中子彈杰克”1981年，韋爾奇以年僅45歲之齡，接掌GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁員，讓他贏得“中子彈杰克”的封號，形容他就像中子彈一樣，可讓建筑物內(nèi)的人消失卻不損毀建筑物本身?！盎盍η€”:20:70:10“假慈悲”：讓一個人呆在一個它不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲。第八十頁，共98頁。具有正確的價值觀GE活力曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%10.低能力低意愿的員工：活力曲線第八十一頁，共98頁。課程大綱模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇第八十二頁，共98頁。1.HR與業(yè)務(wù)部門的分工分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因。對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助其了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤。在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議。營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系。堅持貫徹勞動合同的各項條款。跟HR一起參與勞資談判。保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿。勞動關(guān)系人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值。開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似職位在其它公司的工資水平。在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議。開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商。向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)。決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量。薪酬管理第八十三頁，共98頁。案例討論案例：作為總經(jīng)理，你該怎么辦？葉一鳴是某品牌轎車在香港唯一4S店的總經(jīng)理，由于受到金融危機影響，總公司決定裁掉該4S店，但需要在關(guān)閉前維持6個月的正常運營，在6個月內(nèi)，不能有人員流失。該4S店有客服部、車間、后勤部、銷售部、人事行政部和財務(wù)部，共30多人。如果你是總經(jīng)理，你會采取哪些措施？第八十四頁，共98頁。2.激勵體系概覽參與管理決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷、涉外機會工資獎金津貼福利排憂解難保險宿舍休假直接間接內(nèi)在激勵外在激勵激勵給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要。令員工隨時感到受關(guān)注和尊重?？隙üぷ鳂I(yè)績和工作能力的直接和間接表現(xiàn)，只有那些業(yè)績優(yōu)秀、能力持續(xù)提升的員工才有機會獲得成功。給員工以歸屬感。體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)心。激勵體系是提高企業(yè)凝聚力的最直接的表現(xiàn)形式。第八十五頁，共98頁。2.激勵體系概覽賀茨伯格的雙因素理論激勵因素:滿意/不滿意保健因素:沒有不滿意/不滿意第八十六頁，共98頁。3.薪酬體系薪酬管理并不是僅追求薪酬絕對值的增長；薪酬體系的設(shè)計必須體現(xiàn)出薪酬結(jié)構(gòu)、支付方式等多方面的平衡。企業(yè)目標(biāo)薪酬設(shè)計必須體現(xiàn)出三公平原則：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平預(yù)算效果較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才；保持企業(yè)在人才市場上的競爭力。一方面，薪酬是企業(yè)支出的一種成本，特別是對于勞動力密集型的企業(yè)更是如此，因此薪酬不能過高。另一方面，薪酬并不是越高越好，當(dāng)薪酬達(dá)到一定水平，需求基本得到滿足后，薪酬激勵的效果就不那么明顯了。第八十七頁，共98頁。3.薪酬體系要藝術(shù)的處理好薪酬管理制度中結(jié)構(gòu)、總額、發(fā)放方式和確定基礎(chǔ)等因素之間的關(guān)聯(lián)度問題。薪酬總額薪酬結(jié)構(gòu)薪酬基礎(chǔ)業(yè)績關(guān)聯(lián)說明薪酬的發(fā)放同樣也是科學(xué)和藝術(shù)性的結(jié)合問題；實際也是一個管理員工期望值的過程：期望值高，滿意度相對就會比較低，會帶來人才流失的風(fēng)險;建立在科學(xué)的崗位評估基礎(chǔ)上的崗薪制，是現(xiàn)代企業(yè)激勵員工的基本手段。薪酬體系工作分析崗位評估第八十八頁，共98頁。4.員工敬業(yè)度你認(rèn)為員工最關(guān)注什么？請列出6條最