人力資源管理趨勢研究-翰威特咨詢

自我介紹翰威特咨詢顧問王曉燕Tel:65875810第一頁，共231頁。第一頁，共231頁。本次培訓(xùn)后……您將對未來人力資源管理趨勢有基本理解您將了解人力資源管理的工作側(cè)重與過去存在哪些不同您將了解人力資源管理的常見組織形式，尤其是共享服務(wù)模式和流程管理模式的管理理念及應(yīng)用案例您將了解未來人力資源管理趨勢下對人力資源從業(yè)人員的能力提出哪些新要求您將了解如何對人力資源效能和工作有效性進行監(jiān)測……第二頁，共231頁。第二頁，共231頁。人力資源管理趨勢培訓(xùn)日程安排時間培訓(xùn)日程安排10:00-10:10翰威特顧問講解：人力資源的價值和角色10:10-12:00翰威特顧問講解：未來人力資源發(fā)展趨勢12:00-13:00午餐13:00-14:30翰威特顧問講解：未來人力資源發(fā)展趨勢（續(xù)）14:30-14:45休息14:45-16:15翰威特顧問講解：未來人力資源管理組織模式16:15-16:30翰威特顧問講解：未來人力資源能力要求16:30-16:45翰威特顧問講解：人力資源監(jiān)測和審核16:45-17:00問題與回答第三頁，共231頁。第三頁，共231頁。目錄人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢人力資源的價值和角色未來人力資源發(fā)展趨勢未來人力資源管理組織模式未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測和審核人力資源效能監(jiān)測體系人力資源有效性審核第四頁，共231頁。第四頁，共231頁。目錄人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢人力資源的價值和角色未來人力資源發(fā)展趨勢未來人力資源管理組織模式未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測和審核人力資源效能監(jiān)測體系人力資源有效性審核第五頁，共231頁。第五頁，共231頁。翰威特對人力資源管理的觀察結(jié)果通過對全球頂尖公司的人力資源工作進行觀察，我們發(fā)現(xiàn)…HR需要從創(chuàng)造供應(yīng)轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造需求隨著越來越多的成果通過信息技術(shù)、呼叫中心、或者人力資源外包來進行交付，人力資源管理正越來越脫離實際一個沒有落地方案的人力資源戰(zhàn)略只是一個愿望；一個缺乏人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)的方案則是浪費時間技術(shù)雖然很重要，但不能過分迷信它HR人員需要更多的分析能力、談判技巧、多元化思想、個人影響力和勇氣。第六頁，共231頁。第六頁，共231頁。人力資源管理的核心命題人力資源管理的核心命題是：什么是價值？我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？誰對價值創(chuàng)造負責(zé)？如何評價創(chuàng)造的價值？第七頁，共231頁。第七頁，共231頁。人力資源的價值價值的判斷標準是：能夠為企業(yè)帶來增值，使得企業(yè)經(jīng)營者認可并愿意不斷接受滿足期望僅僅是需要的服務(wù)，而非被經(jīng)營者渴望的價值產(chǎn)出價值創(chuàng)造滿足期望人力資源活動聚焦贏利的價值創(chuàng)造活動關(guān)注點是應(yīng)變式的服務(wù)第八頁，共231頁。第八頁，共231頁。1970s1980s1990s當今及未來對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的增值傳統(tǒng)人事人力資源事務(wù)操作與管理業(yè)務(wù)支持為業(yè)務(wù)部門提供人力資源管理的專業(yè)資源和建議業(yè)務(wù)合作與業(yè)務(wù)部門緊密合作以支持公司戰(zhàn)略實現(xiàn)成本管理價值創(chuàng)造人力資源的發(fā)展方向業(yè)務(wù)驅(qū)動與公司領(lǐng)導(dǎo)一同引導(dǎo)企業(yè)變革和戰(zhàn)略實施第九頁，共231頁。第九頁，共231頁。人力資源管理人員面臨的挑戰(zhàn)什么是價值？為經(jīng)營業(yè)務(wù)貢獻更多的價值構(gòu)建合適的人才和組織能力驅(qū)動市場競爭優(yōu)勢第十頁，共231頁。第十頁，共231頁。基于戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的人力資源方向未來的人力資源管理方向人力資本研發(fā)未來的HR將負責(zé)數(shù)據(jù)的事先分析并建立人力資本流程的預(yù)測模型，以確認新的商業(yè)洞察。人才引擎未來的HR將重新定義和擴展其在人才領(lǐng)域的關(guān)注點，通過管理無縫的“人力資本供應(yīng)鏈”來確保組織關(guān)鍵人才的及時供應(yīng)。高績效文化未來的HR將負責(zé)全面驅(qū)動組織、團隊和個人三個層面的績效水平。組織管理未來的HR將在建立員工敬業(yè)、信任和忠誠甚至組織的精神內(nèi)涵等方面承擔(dān)新的角色。第十一頁，共231頁。第十一頁，共231頁。目錄人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢人力資源的價值和角色未來人力資源發(fā)展趨勢未來人力資源管理組織模式未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測和審核人力資源效能監(jiān)測體系人力資源有效性審核第十二頁，共231頁。第十二頁，共231頁。數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略計劃業(yè)務(wù)能力要求人力資源要求人力資源戰(zhàn)略人才供應(yīng)能力高績效員工關(guān)系我們的人力資源戰(zhàn)略成效如何？人員和人力資源戰(zhàn)略建立框架第十三頁，共231頁。第十三頁，共231頁。未來人力資源管理如何創(chuàng)造價值人才供應(yīng)鏈員工關(guān)系高績效組織降低離職率擴大人才庫領(lǐng)導(dǎo)/管理人員有效性提升敬業(yè)度領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展與激勵資料來源：翰威特下一代人力資源調(diào)研人力資本的效能第十四頁，共231頁。第十四頁，共231頁。成本人才供應(yīng)鏈人力資源管理流程人員產(chǎn)出業(yè)務(wù)績效領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價值增長收益回報創(chuàng)新高潛力人才供應(yīng)高績效文化運營高效及有效關(guān)鍵技能提升敬業(yè)的員工流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險管理，報告、衡量指標未來的人力資源管理：有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程第十五頁，共231頁。第十五頁，共231頁。成本人才供應(yīng)鏈人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價值流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險管理，報告、衡量指標人才供應(yīng)鏈第十六頁，共231頁。第十六頁，共231頁。具有價值產(chǎn)出的人才供應(yīng)鏈管理流程包括由單一機構(gòu)或人員負責(zé)整體流程人才規(guī)劃候選人搜尋人才甄選錄用與新員工培訓(xùn)首年業(yè)績管理圍繞長短期的企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的實現(xiàn)以能力儲備為出發(fā)點，開展全面的在職者能力評估，明確未來需求與現(xiàn)有能力狀況的差距員工總量規(guī)劃針對性的核心職位序列員工總量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃核心人才的長期跟蹤與發(fā)掘與多種人才供應(yīng)渠道保持深入合作關(guān)系運用內(nèi)部人員推薦，組織里的每個人都是招聘人員掌握目標人才市場的薪酬狀況針對應(yīng)聘角色，選取差異化評估工具實施培訓(xùn)，提升各級管理者的招聘技巧構(gòu)建完整的候選人背景調(diào)查體系一旦候選人接受，立刻開展錄用程序通過有效的入職培訓(xùn)，幫助員工了解公司業(yè)務(wù)和工作流程其他輔助手段幫助員工理解工作和個人角色清晰規(guī)定的業(yè)績目標期望定期的考核評估與業(yè)績反饋評估新員工的敬業(yè)度清晰的人才需求/供給規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響經(jīng)過研究分析制定有針對性的人才搜尋戰(zhàn)略基于任職資格的甄選程序——確保雇傭決策的成功性正規(guī)的錄用及培訓(xùn)計劃，引領(lǐng)新員工走上成功的軌道對業(yè)績產(chǎn)生切實的、積極的影響領(lǐng)先實踐第十七頁，共231頁。第十七頁，共231頁。人才供應(yīng)過程：從基礎(chǔ)到價值驅(qū)動招聘管理系統(tǒng)/自動過程定義資源渠道和招聘信息流程人才供給和人才需求預(yù)測鏈接到業(yè)務(wù)目標差異化資源和評價策略人才供應(yīng)結(jié)果和過程度量新員工入職過程設(shè)計以提高首年績效招聘人員與業(yè)務(wù)部門之間職責(zé)分工明確規(guī)定入職流程價值基礎(chǔ)第十八頁，共231頁。第十八頁，共231頁。傳統(tǒng)人才供應(yīng)鏈與基于價值的人才供應(yīng)鏈的主要差異關(guān)鍵點基于業(yè)務(wù)領(lǐng)域需求/職能部門要求的人員需求審批與管理機制，缺乏基于公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思考與判斷。缺乏對于人才結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性考慮，未充分關(guān)注各專業(yè)層級人才的分布，可能導(dǎo)致人才的培養(yǎng)和晉升關(guān)注不均。對于人才管理結(jié)構(gòu)的管理更多依靠公司管理職級限制和高層管理人員的個人意志。公司對人才的獲取計劃是分散的、基于個別崗位和部門需求實施的。公司對人才的篩選基于傳統(tǒng)的甄選手段，在不同人才群體的測評方式未體現(xiàn)顯著的差異性基于公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)性人才規(guī)劃和需求管理機制，確定核心人才及相應(yīng)需求規(guī)劃與年度計劃，充分考慮公司整體需求。基于公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需求，構(gòu)建各人才序列群體的人員結(jié)構(gòu)要求，實現(xiàn)人員的梯次管理基于公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需求，確定人員的管理結(jié)構(gòu)要求，實施動態(tài)監(jiān)控與結(jié)構(gòu)性調(diào)整?；诠救瞬乓?guī)劃與結(jié)構(gòu)需求，分析現(xiàn)有人才群體狀況，制定人才獲取策略?；谌瞬判枨蟮牟煌瑯藴实亩鄻踊瘻y評手段，且在不同招聘對象時采取個性化的方式傳統(tǒng)人才供應(yīng)鏈管理基于價值的人才供應(yīng)鏈管理第十九頁，共231頁。第十九頁，共231頁。什么是人才規(guī)劃？——有效地配置人力資源幾個核心工作：人才質(zhì)量規(guī)劃－要什么樣的人？人才數(shù)量規(guī)劃－要多少這樣的人？人才動態(tài)管理機制的建立－如何找到、吸引并保留住這樣的人？第二十頁，共231頁。第二十頁，共231頁。為什么要進行戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（WFP）人才戰(zhàn)略人員盤點培訓(xùn)發(fā)展招聘管理職位/能力體系分析人才隊伍的總量和利用率，評估人才隊伍對戰(zhàn)略的支撐性根據(jù)人才戰(zhàn)略建立人員管理的基礎(chǔ)平臺理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，并落實為人才戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要獲取什么樣的人才，從哪里獲取識別人才，培養(yǎng)人才，建立內(nèi)部人才庫以滿足企業(yè)發(fā)展需求戰(zhàn)略性人才規(guī)劃第二十一頁，共231頁。第二十一頁，共231頁。數(shù)據(jù)來源:翰威特調(diào)研經(jīng)營成績市場聲譽員工滿意度010203040506070人才管理學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃繼任計劃薪酬與福利政策設(shè)計員工的信息與咨詢管理變化管理內(nèi)部輪換員工組織構(gòu)架員工滿意度的評估支持公司的企業(yè)文化社會責(zé)任感多樣化政策和實踐的管理薪酬與福利管理能力的確認支持公司的工作-生活平衡的計劃人力資源流程革新通過靈活的酬勞滿足員工的需求評估人力資源的績效個人績效與回報評估人才規(guī)劃是所有人力資源管理活動的基礎(chǔ)——人力資源相關(guān)活動對公司的正面影響第二十二頁，共231頁。第二十二頁，共231頁。思考與討論（5分鐘）戰(zhàn)略性人才規(guī)劃等同于定崗定編嗎？第二十三頁，共231頁。第二十三頁，共231頁。戰(zhàn)略性人才規(guī)劃與崗位定編的關(guān)系崗位編制標準人才配置方式人才發(fā)展操作投入標準控制人均價值產(chǎn)出標準人均人工成本標準團隊健康性標準（此類標準通常均為范圍值，以防止人員配置過多或過少）人才數(shù)量標準人才質(zhì)量標準人才結(jié)構(gòu)標準過程標準控制產(chǎn)出標準控制進行全行整體及各專業(yè)序列的人才規(guī)劃按照人才規(guī)劃標準進行落實到崗位的人才配置對崗位人才配置結(jié)果進行監(jiān)控，確保合理配置戰(zhàn)略性人才規(guī)劃第二十四頁，共231頁。第二十四頁，共231頁。翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點業(yè)務(wù)部門崗位設(shè)置、人員配置和人員管理人工成本預(yù)算人員總量規(guī)劃人員效率人力資本回報人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃觀點三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動態(tài)的人才供應(yīng)和管理機制，滿足企業(yè)不同階段對人才的需求觀點一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和計算，但絕不僅僅是計算，更多的是管理判斷；戰(zhàn)略性人才規(guī)劃首先是管理問題，其次是數(shù)學(xué)問題。觀點二：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不等于定崗定編，更不是替代業(yè)務(wù)部門做崗位設(shè)置和人員配置戰(zhàn)略對組織能力和人才的需求動態(tài)人才供應(yīng)和管理機制戰(zhàn)略性人才規(guī)劃第二十五頁，共231頁。第二十五頁，共231頁。評估和分析預(yù)期的戰(zhàn)略規(guī)劃理解戰(zhàn)略規(guī)劃對人才規(guī)劃的影響評估競爭者的戰(zhàn)略定位建立現(xiàn)有人才的人才庫分析外部市場數(shù)據(jù)回顧現(xiàn)有關(guān)鍵指標

(如外聘人才數(shù)量,招聘時間，招聘難度)預(yù)測未來人才需要確定人才缺口或重疊進行影響力分析

(人才一致性再分析)回顧差距分析，評估其對戰(zhàn)略規(guī)劃的影響決定對人才獲取和人才調(diào)配的市場策略的影響確定人才來源渠道和各種備選方案最佳實踐:把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來

(3-5年期間)開展以未來為導(dǎo)向的分析分析最關(guān)鍵職位，制定行動方案來縮小差距確定工作流程中最緊迫的需求

(最近3-6個月的)從業(yè)務(wù)線到組織層面向上滾動預(yù)測—整體需求與解決方案把人才規(guī)劃與繼任人計劃和人才發(fā)展計劃相結(jié)合明確人才獲取戰(zhàn)略的必要性和方案運用技術(shù)手段來提高效率和速度進行定期的討論，以考量業(yè)務(wù)現(xiàn)實，調(diào)整人才預(yù)期，評估人才輸送線是否有效成功案例:杜克能源運用預(yù)測工具綜合分析內(nèi)外部數(shù)據(jù)，

以更好了解對未來最關(guān)鍵的崗位族群和職位。

他們據(jù)此調(diào)整了招聘策略。同時，他們還重新定義了人才獲取戰(zhàn)略，從非傳統(tǒng)人才市場上來吸引一些關(guān)鍵人才。戰(zhàn)略目標與運營模式分析關(guān)鍵能力與人才角色定位人才供應(yīng)差距分析核心人才供應(yīng)策略與人員配置規(guī)劃計劃評估與修訂12345人才規(guī)劃幫助企業(yè)獲取未來需要的核心人才供應(yīng)，并進行人員配置，一般依照如下步驟進行第二十六頁，共231頁。第二十六頁，共231頁。了解和確認3-5年經(jīng)營戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略目標指引下的人才需求制定縮短差距的行動計劃未來提高企業(yè)競爭力的所需的人員數(shù)量以及人員隊伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃提出并實施能縮短現(xiàn)有數(shù)量/能力差距的建議人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃規(guī)劃人才招募計劃規(guī)劃人才培養(yǎng)和留用計劃階段一階段二階段三人員數(shù)量規(guī)劃1

建立系統(tǒng)的動態(tài)人才管理體系23人才現(xiàn)狀盤點關(guān)鍵職位供給預(yù)測及實際人員利用率與預(yù)期的差距分析123戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架評估現(xiàn)有人員總量（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）評估現(xiàn)有人員利用率（效率與業(yè)績）12確定人才差距3第二十七頁，共231頁。第二十七頁，共231頁。我們現(xiàn)在在哪里?我們要向哪里去?我們?nèi)绾稳サ侥睦?行業(yè)現(xiàn)狀分析行業(yè)的機會行業(yè)面臨的威脅和挑戰(zhàn)公司業(yè)績分析

和競爭對手相比我們的優(yōu)勢和劣勢在哪里SWOT分析公司長遠目標使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標客戶核心價值需求企業(yè)價值鏈核心經(jīng)營流程現(xiàn)有和潛在競爭對手競爭優(yōu)勢關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略地圖公司核心競爭力組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)績管理獎酬機制SWOT什么是公司戰(zhàn)略第二十八頁，共231頁。第二十八頁，共231頁。三種不同的戰(zhàn)略定位產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)先型客戶親密型運營高效型第二十九頁，共231頁。第二十九頁，共231頁。組織的關(guān)鍵能力公司的戰(zhàn)略規(guī)劃從企業(yè)策略明確組織的核心業(yè)務(wù)指標和關(guān)鍵能力從組織的關(guān)鍵能力明確人才規(guī)劃配置的關(guān)鍵職位高相關(guān)度崗位清單核心業(yè)務(wù)指標業(yè)務(wù)指標與人員需求的相關(guān)性分析通過核心業(yè)務(wù)指標與人員數(shù)量相關(guān)性分析確定人員數(shù)量關(guān)鍵決定因素人員規(guī)劃（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來人員規(guī)劃

方法選擇建立監(jiān)測指標持續(xù)跟蹤修正第三十頁，共231頁。第三十頁，共231頁。市場營銷人員項目商務(wù)人員工程項目管理人員研發(fā)和技術(shù)人員資本運作人員組織和人力資源人員研發(fā)管理人員至2020年,成為以工程承包為主體，以國內(nèi)外貿(mào)易、高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)為兩翼，國內(nèi)最強、國際著名工程承包商戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關(guān)鍵成功因素工程承包為主業(yè)的強勁增長完善核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條國內(nèi)外貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展目標高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)2006年經(jīng)營額達到335億元2020年經(jīng)營額達到1500億元產(chǎn)權(quán)與組織結(jié)構(gòu)目標資本結(jié)構(gòu)多元化現(xiàn)代企業(yè)治理制度資源優(yōu)勢集中，組織扁平化管理規(guī)劃目標技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品化核心人才的凝聚與市場化配置打造集團企業(yè)品牌完善的營銷網(wǎng)絡(luò)卓越的市場開拓能力國際市場了解較強的工程承包與設(shè)備成套能力新產(chǎn)品開發(fā)能力新產(chǎn)品的市場化能力高相關(guān)度崗位杰出的資本運作與經(jīng)營高效的組織診斷與發(fā)展優(yōu)秀的管理研發(fā)管理能力人力資源管理能力品牌推廣能力以未來為導(dǎo)向，根據(jù)戰(zhàn)略分析關(guān)鍵職位第三十一頁，共231頁。第三十一頁，共231頁。人員數(shù)量規(guī)劃的信息準備人員數(shù)量規(guī)劃信息來源于兩個方面，一個是歷史、當前及未來預(yù)測的數(shù)據(jù)信息，另一個是管理判斷；數(shù)據(jù)預(yù)測，所需數(shù)據(jù)信息包括：與員工數(shù)量有關(guān)的業(yè)務(wù)和人員的歷史數(shù)據(jù)；對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)；基于數(shù)據(jù)的預(yù)測是建立在公司業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員能力不會發(fā)生根本性變化的假設(shè)基礎(chǔ)上的；管理的判斷：管理判斷會對數(shù)據(jù)預(yù)測的假設(shè)條件進行修正，從而使得人員數(shù)量規(guī)劃更符合企業(yè)的實際；數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測管理的判斷未來人員數(shù)量假設(shè)條件第三十二頁，共231頁。第三十二頁，共231頁。市場上的人員數(shù)量規(guī)劃方法非正規(guī)化的，靈活的注重定性化方法注重內(nèi)部因素

正規(guī)化的，結(jié)構(gòu)化的注重定量化方法注重外部因素

德爾菲專家法人員配比法標桿對照法預(yù)算控制法回歸預(yù)測法職責(zé)分析法流程分析法工作效率法注：各種方法之間沒有絕對的區(qū)隔，在實際操作中經(jīng)常共享核心操作理念或相互補充第三十三頁，共231頁。第三十三頁，共231頁。人才規(guī)劃最佳實踐：通過人員配比法，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)線到組織層面向上滾動預(yù)測人員配比法是根據(jù)不同類型員工總量之間的比例關(guān)系確定人員數(shù)量的方法，比例關(guān)系的確定可以參照公司歷史數(shù)據(jù)或外部行業(yè)數(shù)據(jù)，一般先通過業(yè)務(wù)指標經(jīng)營類人員數(shù)量，然后根據(jù)非經(jīng)營類與經(jīng)營類人員比例關(guān)系、管理人員與非管理人員比例等，逐一確定各類人員數(shù)量，并進而確定總體人員數(shù)量。注:1、這里的業(yè)務(wù)人員、職能人員包括業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理人員

2、價值量指標指的是與人員總量具有相關(guān)系的核心業(yè)務(wù)指標3、不同序列人員配比關(guān)系根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)、外部市場數(shù)據(jù)和公司管理要求進行確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量指標確定職能人員數(shù)量按配比關(guān)系確定定管理人員數(shù)量按配比關(guān)系確定

1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量

2、確定職能人員數(shù)量

3、確定管理人員數(shù)量第三十四頁，共231頁。第三十四頁，共231頁。業(yè)務(wù)人員數(shù)職能人員數(shù)員工總數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù)×管理人員比例（％）非管理類職能人員數(shù)量職能管理人員數(shù)×管理人員比例（％）＋兩者之和人員配比法非管理類業(yè)務(wù)人員數(shù)量第三十五頁，共231頁。第三十五頁，共231頁。方案人均年經(jīng)營利潤增長率112.2％210.6％36.3%貿(mào)易板塊預(yù)測方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測，各項預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細解釋；二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測。具體請參照后面的具體解釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127％210%案例：某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案第三十六頁，共231頁。第三十六頁，共231頁。假設(shè)條件

2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41%按照相同的年增長率12.2%人員數(shù)量預(yù)測已知條件2002年經(jīng)營利潤（萬元）520602002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）644612004年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）725252005年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）80063預(yù)測結(jié)果

2002200320042005總經(jīng)營利潤(萬元)52060644617252580063人均經(jīng)營利潤(萬元)44495562人數(shù)(人)1183131513181291貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測第三十七頁，共231頁。第三十七頁，共231頁。（1）2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤80萬元（資料來源是基于SaratogaInstitute數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。2002年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元

80萬元2005年目標數(shù)據(jù)62萬元提高41％（2）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增長率為12.2%。計算過程如下，設(shè)定年增長率為p,則：

44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：

p=12.2%假設(shè)條件解釋第三十八頁，共231頁。第三十八頁，共231頁。歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：1.94

1:4.852005年目標數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：4.2

1:72005年目標數(shù)據(jù)1:5.6（1）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85(數(shù)據(jù)來自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1:3.4。（2）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。（3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：3.9

1:72005年目標數(shù)據(jù)1:5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠目標，2005年目標是結(jié)合集團現(xiàn)狀后的折中目標。員工數(shù)量預(yù)測解釋第三十九頁，共231頁。第三十九頁，共231頁。為假設(shè)條件貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：1291貿(mào)易類職能人員總數(shù)：380非管理人員數(shù)量：1095管理人員數(shù)量：196非管理人員數(shù)量：322管理人員數(shù)量：58職能人員：業(yè)務(wù)人員1：3.4管理人員:非管理人員

1：5.6管理人員:非管理人員

1：5.5共1671人員工數(shù)量預(yù)測第四十頁，共231頁。第四十頁，共231頁。方法七：預(yù)算控制法預(yù)算控制法:通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責(zé)，在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)第四十一頁，共231頁。第四十一頁，共231頁。人工成本預(yù)算類型常見的預(yù)算制定方法備注公司總體人工成本預(yù)算費用倒擠法投入產(chǎn)出法費用倒擠法是指根據(jù)公司預(yù)算計劃將所有相關(guān)成本、費用扣除后將剩余的費用作為人工成本預(yù)算投入產(chǎn)出法指公司預(yù)先設(shè)定收入（或利潤）與人工成本的比例關(guān)系，根據(jù)比例關(guān)系確定人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算費用倒擠法投入產(chǎn)出法總部職能部門人工成本預(yù)算=公司總體人工成本預(yù)算-業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算預(yù)算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通過對人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。預(yù)算控制法第四十二頁，共231頁。第四十二頁，共231頁。示例：“投入產(chǎn)出法”確定人工成本預(yù)算部門A、目標利潤B、人力資源投入產(chǎn)出比C、人工成本預(yù)算C=A/BD、平均年薪E、員工總?cè)藬?shù)E=C/D公司總體300,000,000650,000,000140,000~150,000333~357事業(yè)部A：成熟期業(yè)務(wù)200,000,000825,000,000140,000~150,000166~179事業(yè)部B：成長期業(yè)務(wù)80,000,000711,428,571140,000~150,00076~82事業(yè)部C：培育期業(yè)務(wù)20,000,00054,000,000140,000~150,00026~29職能部門--957,1429140,000~150,00063~68注：人力資源投入產(chǎn)出比=收入/人工成本投入，根據(jù)內(nèi)外歷史數(shù)據(jù)或外部市場數(shù)據(jù)進行設(shè)定職能部門人工成本預(yù)算=公司總?cè)斯こ杀绢A(yù)算-業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算第四十三頁，共231頁。第四十三頁，共231頁。業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算與職能部門人工成本預(yù)算區(qū)別對利潤中心的業(yè)務(wù)部門，人工成本預(yù)算一般是“彈性控制線”當新增人員創(chuàng)造的收益大于新增人員的人工成本，增加人員對公司是正向行為當業(yè)務(wù)部門的人員邊際收益等于人員邊際成本，業(yè)務(wù)部門達到了人員數(shù)量的臨界點對成本中心的職能部門，人工成本預(yù)算一般是“剛性控制線”職能部門的預(yù)算控制的剛性線為該職能采取外包方式的總成本人員邊際收益人員邊際成本人員臨界點第四十四頁，共231頁。第四十四頁，共231頁?；诠緫?zhàn)略，建立人員規(guī)劃與關(guān)鍵人才需求后，進一步分析各類人才結(jié)構(gòu)要求管理人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃專業(yè)人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃高層管理人員中層管理人員基層管理人員高級專業(yè)人員中級專業(yè)人員初級專業(yè)員工第四十五頁，共231頁。第四十五頁，共231頁。管理人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃管理人員結(jié)構(gòu)特點影響高層管理人員高層管理人員管理幅度一般宜寬高層管理人員數(shù)量不宜過多對大部分的國內(nèi)企業(yè)而言，高層人員過多會對高管團隊的凝聚力會形成一定的挑戰(zhàn)，容易加大組織的分化程度對跨多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和管理體系成熟的企業(yè)，高層管理人員數(shù)量會相對更多些中層管理人員中層管理人員一般管理幅度較寬，人員總量控制從緊過多的中層管理人員，會加大組織溝通和協(xié)調(diào)成本從緊的中層管理人員結(jié)構(gòu)可以為優(yōu)秀的基層管理人員提供發(fā)展空間和提拔機會基層管理人員基層管理人員的管理幅度通常為8-10人，生產(chǎn)型企業(yè)的基層管理人員的管理幅度通常大于非生產(chǎn)型企業(yè)基層人員的管理幅度可以適當降低基層管理人員數(shù)量的適當放寬，有利于組織更好的選拔優(yōu)秀管理人員第四十六頁，共231頁。第四十六頁，共231頁。專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型專業(yè)人員結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特點適用環(huán)境基層員工人數(shù)最多，中層員工人數(shù)次之，高層員工人數(shù)極少中高層員工通常為生產(chǎn)性管理人員為生產(chǎn)型團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于勞動密集型團隊或以簡單操作為主要價值創(chuàng)造方式的團隊，如生產(chǎn)車間、呼叫中心等中層員工是員工團隊主體，人數(shù)最多，基層和高層員工人數(shù)相對較少中層員工通常為能獨立負責(zé)某一專業(yè)領(lǐng)域工作的中高級專業(yè)技術(shù)人員高層員工通常為技術(shù)型管理人員和技術(shù)規(guī)劃人員為大部分知識型團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于知識密集型團隊或以相對復(fù)雜勞動為主要價值創(chuàng)造方式的團隊，如研發(fā)中心，精密儀器維修團隊等高層次專業(yè)人才是員工團隊的主體，中低層員工人數(shù)相對較少高層人員通常為專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜覟槟承┨厥庵R型團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于提供獨立智力服務(wù)的團隊，比如部分律師事務(wù)所、投資銀行等第四十七頁，共231頁。第四十七頁，共231頁?，F(xiàn)任人員盤點人員總量盤點人員利用率盤點數(shù)量盤點結(jié)構(gòu)盤點效率盤點業(yè)績盤點人員基礎(chǔ)信息（職位序列、職位層級、職位描述、業(yè)績數(shù)據(jù)等）人員差距分析第四十八頁，共231頁。第四十八頁，共231頁。人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)評估收集崗位任職者的信息，并進行分類統(tǒng)計，評估與目標人員數(shù)量的差距：按部門按地區(qū)按序列按等級樣例部門職位序列職位等級區(qū)域?qū)嶋H數(shù)量目標數(shù)量數(shù)量差距銷售代表2A12153銷售代表3A891銷售代表2B16182銷售代表2C18246客戶經(jīng)理4A1210-2客戶經(jīng)理4B8102客戶經(jīng)理4B98-1客戶經(jīng)理5C7158組長5A341組長5B220組長6B220組長6C462………………匯總

10112322第四十九頁，共231頁。第四十九頁，共231頁。人員利用率盤點人員業(yè)績盤點人員效率盤點人員利用率盤點通過分析員工的工作時間分配，計算人員真正有效的工作投入，評估實際的人員效率通過分析員工的關(guān)鍵業(yè)績指標，評估人員的業(yè)績質(zhì)量第五十頁，共231頁。第五十頁，共231頁。人員效率盤點01234231員工溝通市場營銷與公共關(guān)系行政事務(wù)處理解決日常技術(shù)問題客戶關(guān)系管理項目管理員工培養(yǎng)與發(fā)展運營監(jiān)控實際時間分配目標時間分配問卷調(diào)研一對一訪談對照小組訪談跟訪標桿對比人員效率盤點方法人員效率地圖-做正確的事樣例第五十一頁，共231頁。第五十一頁，共231頁。人員業(yè)績盤點行業(yè)人均營業(yè)收入分位值行業(yè)人均利潤分位值萬百萬內(nèi)部數(shù)據(jù)對比外部標桿對比人員業(yè)績盤點方法第五十二頁，共231頁。第五十二頁，共231頁。確定人才需求和結(jié)構(gòu)需求后，可進一步分析公司內(nèi)外部資源，確定有效的人才供應(yīng)計劃評估目前和未來的人才需求挑選高潛能人員關(guān)鍵職位的接任計劃分析人才流失趨勢哪些人才可能辭職？為什么？什么時候最危險？薄弱環(huán)節(jié)在哪里？需要具備哪些發(fā)展方案？需要具備哪些政策？重新配置與輪崗調(diào)動？快速技能提升計劃？有效的

人才供應(yīng)計劃目前和未來的哪些方面將對外部人才市場產(chǎn)生影響？經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)業(yè)競爭環(huán)境社會情況政策情況技術(shù)更新步伐其它

第五十三頁，共231頁。第五十三頁，共231頁。根據(jù)人才規(guī)劃與需求，明確各類人才的來源渠道，構(gòu)建合適的獲取方式TalentDiscoveryPerformanceMetrics招聘績效評價?ReduceCycleTime?ReduceCostPerHire?IncreaseOfferAcceptance?IncreaseRetention?IncreaseStakeholderSatisfaction?SupportRepresentationandDiversity??縮短招聘周期?縮減招聘成本?提高錄用成功率?提高人才保有?提高高層滿意度?良好的人才多元化結(jié)構(gòu)人才庫外部獲取策略協(xié)會網(wǎng)絡(luò)廣告獵頭公司內(nèi)部推薦校園招聘全職/實習(xí)生職位內(nèi)部發(fā)布導(dǎo)師制/教練制繼任計劃關(guān)鍵人才規(guī)劃與需求內(nèi)部培養(yǎng)人才選拔與入職引導(dǎo)簡歷篩選與面試任用入職引導(dǎo)外部獲取人才內(nèi)部獲取策略關(guān)鍵策略與專業(yè)獵頭公司建立良好合作關(guān)系倡導(dǎo)全員招聘實施對精英人才投放影響力的方案依據(jù)自身的用人標準創(chuàng)造性評估候選人的經(jīng)驗建立網(wǎng)絡(luò)招聘渠道與技術(shù)關(guān)鍵策略關(guān)鍵內(nèi)部人才選拔體系開展公司內(nèi)人才流動優(yōu)化配置優(yōu)先發(fā)展支撐戰(zhàn)略的人才第五十四頁，共231頁。第五十四頁，共231頁。對于不同招聘對象，選取不同的測量方法，確保甄選出符合企業(yè)需求的優(yōu)秀人才職責(zé)績效能力知識與技能職業(yè)資格教育水平語言能力工作經(jīng)驗應(yīng)屆畢業(yè)生不做要求不做要求BEI，小組討論，案例分析，心理測量專業(yè)考試案例分析小組分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試專業(yè)考試資料調(diào)查資料調(diào)查BEI一般員工不做要求不做要求BEI，小組討論，案例分析，心理測量專業(yè)考試案例分析小組分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試專業(yè)考試資料調(diào)查資料調(diào)查BEI中高級專業(yè)人員BEI,案例分析資料調(diào)查BEI，案例分析，心理測量專業(yè)考試案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試資料調(diào)查BEI中層管理者BEI,案例分析資料調(diào)查BEI，案例分析，心理測量案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試資料調(diào)查BEI高管BEI資料調(diào)查BEI，案例分析，心理測量，風(fēng)格測量案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試資料調(diào)查BEI第五十五頁，共231頁。第五十五頁，共231頁。成本人才供應(yīng)鏈人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價值流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險管理，報告、衡量指標領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力第五十六頁，共231頁。第五十六頁，共231頁。成功的基礎(chǔ)高層領(lǐng)導(dǎo)主動關(guān)注人員管理事務(wù)人力資源管理被放在重要位置始終保持公開，誠實和透明的員工溝通以結(jié)果考核領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任是自上而下承擔(dān)的在工作中學(xué)習(xí)關(guān)鍵人才是由實踐經(jīng)驗、培訓(xùn)、反饋和支持來打造而成的內(nèi)部培養(yǎng)多于外部招聘–75%:25%翰威特的研究和經(jīng)驗表明在這樣的組織中人才培養(yǎng)最有效第五十七頁，共231頁。第五十七頁，共231頁。自我認知是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的關(guān)鍵：對自我發(fā)展保持開放而主動的態(tài)度，能夠有效加速發(fā)展的進程。領(lǐng)導(dǎo)力行為是可以塑造的，但個人性格特質(zhì)卻難以變化。通過發(fā)展情商，可以提高領(lǐng)導(dǎo)力效能。領(lǐng)導(dǎo)力行為的轉(zhuǎn)變不是一朝一夕可以促成的，它需要循序漸進的過程。揚長避短，比取長補短更有效益。學(xué)習(xí)與成長的過程會遇到各種學(xué)習(xí)的障礙，只有克服這些障礙才能夠打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力。翰威特關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基本觀點第五十八頁，共231頁。第五十八頁，共231頁。具有價值產(chǎn)出的領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理程序包括由單一機構(gòu)或人員負責(zé)整體流程。人才識別能力發(fā)展繼任計劃職業(yè)發(fā)展識別組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力、中層核心和不可替代的員工角色識別高潛力員工識別領(lǐng)導(dǎo)力潛力識別關(guān)鍵人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃高潛力人才培養(yǎng)計劃跨部門、跨地域的輪崗員工潛力的認可及激勵機制設(shè)計基于人員潛力的項目分配評估當前的繼任者計劃戰(zhàn)略人才及領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)劃繼任計劃過程的有效性評估人才風(fēng)險評估關(guān)鍵技能差距評估計劃職業(yè)發(fā)展項目分配輪崗機會分配全球外派工作機會及薪酬機制設(shè)置清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式針對未來的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動與項目規(guī)避企業(yè)戰(zhàn)略實施時的人才風(fēng)險設(shè)置規(guī)范的計劃，為高潛力員工配置快速發(fā)展的職位領(lǐng)先實踐第五十九頁，共231頁。第五十九頁，共231頁。優(yōu)秀公司有正確的人才開發(fā)實踐人才規(guī)劃成為業(yè)務(wù)規(guī)劃過程中的一部分目標設(shè)定，績效管理和薪酬策略與戰(zhàn)略規(guī)劃一致全球“長板凳”的深度良好的雇主品牌和清晰的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)承諾全球，地域，業(yè)務(wù)部門和跨職能調(diào)動關(guān)鍵人才評估和透明的職業(yè)生涯發(fā)展與管理流程價值基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與直線經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)人才開發(fā)的關(guān)鍵責(zé)任。人力資源部門負責(zé)知識、工具的提供，和協(xié)助組織繼任規(guī)劃和企業(yè)資源配置能力框架和未來領(lǐng)導(dǎo)概況第六十頁，共231頁。第六十頁，共231頁。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理方式與基于價值產(chǎn)出的領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力的主要差異關(guān)鍵點對于高潛力人才的篩選主要基于人員的業(yè)績狀況對于人才能力培養(yǎng)主要依靠各類培訓(xùn)和掛職鍛煉等單一方式開展，且機會分配較為隨意一般采取設(shè)置崗位“副職”作為后備人才培養(yǎng)的方式，所以只有管理崗位具有繼任者計劃?；谌瞬诺臉I(yè)績、能力、潛力等多方面因素對現(xiàn)有人才群體進行測評和篩選，選取出公司的高潛力人才對于高潛力人才設(shè)置多樣化的培養(yǎng)手段，如培訓(xùn)、導(dǎo)師制、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和項目分配等方式，給予人才充分的成長機會，鼓勵員工成長針對公司核心管理崗位和專業(yè)崗位均有完善的繼任者計劃，有效避免人才的風(fēng)險傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理基于價值的領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理第六十一頁，共231頁。第六十一頁，共231頁。獲取融合發(fā)展回報領(lǐng)導(dǎo)力雇主品牌“自建/外購“策略繼任計劃管理者績效管理管理者敬業(yè)度發(fā)展式委派領(lǐng)導(dǎo)力模型管理者輔導(dǎo)高潛力者薪酬管理短期激勵長期激勵管理者溝通翰威特領(lǐng)導(dǎo)人才管理循環(huán)第六十二頁，共231頁。第六十二頁，共231頁。組織戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)重心TM領(lǐng)導(dǎo)能力文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)具備的能力必須符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要領(lǐng)導(dǎo)帶寬（主要活動）必須符合所處組織層次的角色要求領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格必須符合組織文化的需要業(yè)績個人信譽

價值觀 領(lǐng)導(dǎo)意愿個人基礎(chǔ)翰威特領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)三大構(gòu)面第六十三頁，共231頁。第六十三頁，共231頁。翰威特領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)三大構(gòu)面的應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)能力Turn-AroundArtistTightShipCaptainGlobalGrowerSteadyHandsBuilderTransactionalTransformationalValueExtractionGrowthGeneration領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)重心TM理解:我們的領(lǐng)導(dǎo)人才必須清晰理解在不同的戰(zhàn)略條件下如何領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)和團隊。成為:我們的領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)塑造組織文化的行為特征。實踐:在我們管理梯隊中各層級的領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠明確選擇自身工作重心和授權(quán)點。Emotionality4.1Facet5(性格特質(zhì))LSI(領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)LeadershipPipelineLEVELTimeSpentbyLeadersL5L4L3L2L1ManagingEnterprise582%12%6%ManagingBiz/Function44%65%22%6%3%ManagingManagers35%52%32%11%ManagingTeam22%46%52%ManagingSelf115%85%領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)人才晉升決策領(lǐng)導(dǎo)人才配置與甄選人才區(qū)分（高潛力人才識別）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程組織文化變革員工敬業(yè)與保留相關(guān)項目領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目心理測評、反饋與輔導(dǎo)全球化擴張領(lǐng)導(dǎo)力項目高管績效提升項目領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目領(lǐng)導(dǎo)績效輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)重心輔導(dǎo)TM領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)第六十四頁，共231頁。第六十四頁，共231頁。Turn-AroundArtist（挽救危局者）TightShipCaptain（謹慎的運營官）GlobalGrower（全球性成長者）SteadyHandsBuilder（穩(wěn)步推進者）改良型劇變型

價值攫取促進成長領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)人才在不同的戰(zhàn)略條件下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)和團隊所需的知識、技能和行為。第六十五頁，共231頁。第六十五頁，共231頁。知識戰(zhàn)略管理人力資源管理財務(wù)管理營銷管理運營管理創(chuàng)新管理法律知識宏觀經(jīng)濟知識......技能/行為戰(zhàn)略思維能力談判能力培養(yǎng)他人的能力溝通能力決策能力創(chuàng)造能力學(xué)習(xí)能力影響力......KnowHow知識：指理解、掌握并運用理論、規(guī)則或事實的能力。技能/行為：指領(lǐng)導(dǎo)者實際工作中應(yīng)具備的特定技術(shù)能力，及所需展現(xiàn)的行為。領(lǐng)導(dǎo)能力：知識、技能與行為第六十六頁，共231頁。第六十六頁，共231頁。全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實踐調(diào)研發(fā)現(xiàn)，實踐性更強的人才能力發(fā)展項目造就著優(yōu)秀企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢來源：翰威特最具領(lǐng)導(dǎo)力公司調(diào)研數(shù)據(jù)第六十七頁，共231頁。第六十七頁，共231頁。綜合采取多種能力發(fā)展方式，促進高潛力人才快速成長讓高潛力員工走出舒適圈，接受更高級別的商業(yè)挑戰(zhàn)，從而帶來最佳的學(xué)習(xí)機會當高潛力員工嘗試在工作中使用新的領(lǐng)導(dǎo)技能時，他們需要持續(xù)的支持和指導(dǎo)當高潛力員工與公司內(nèi)部或其他公司的領(lǐng)導(dǎo)者互動接觸時，他們能受益匪淺。這些互動接觸通常采用非結(jié)構(gòu)化的討論方式，我們稱之為“智慧傳授”。高潛力員工通過尋找與自己擁有同樣的學(xué)習(xí)經(jīng)歷或面臨同樣挑戰(zhàn)的同事，為自己建立一個可持續(xù)發(fā)展的后援團。研究表明，行動學(xué)習(xí)項目通過讓高潛力員工運用學(xué)到的技能來處理真實的商業(yè)問題，使得員工的能力得以持續(xù)提升。工作挑戰(zhàn)持續(xù)支持高管接觸人際網(wǎng)絡(luò)行動學(xué)習(xí)針對高潛力員工的領(lǐng)導(dǎo)行為和能力提供客觀公正、正反兼顧的反饋，可以幫助員工有針對性地改進不足結(jié)構(gòu)化反饋第六十八頁，共231頁。第六十八頁，共231頁。發(fā)展手段角色拓展/

流動性/

在職訓(xùn)練多維反饋智慧傳遞學(xué)習(xí)實驗室

(理論/案例實踐)商業(yè)模擬行動學(xué)習(xí)團隊一對一輔導(dǎo)拓展分配工作放大跨部門分配全球化流動關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)帶寬的反饋:教練老板主管直接上司領(lǐng)導(dǎo)者會議座談小組討論跟隨學(xué)習(xí)戰(zhàn)略形成與執(zhí)行建立高績效工作室跨文化領(lǐng)導(dǎo)商業(yè)模擬銷售模擬M&A模擬實際的流程和經(jīng)營問題實際的人才問題具有推動力的創(chuàng)新培訓(xùn)中學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)團隊工具中學(xué)習(xí)從管理者或主管那里學(xué)習(xí)實例

領(lǐng)導(dǎo)能力

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)帶寬領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展絕不僅僅是培訓(xùn)課程和商學(xué)院教育，可以綜合應(yīng)用多種方式進行發(fā)展第六十九頁，共231頁。第六十九頁，共231頁。FACET5性格類型測試報告包括以下內(nèi)容：工具簡介性格類型總體剖像問卷統(tǒng)計數(shù)字性格類型細解性格類型類屬分析（共17類）工作勝任能力考評領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指南工作環(huán)境偏好概述目前有5個因素被廣泛認為是個性的基本砌塊，F(xiàn)acet5系統(tǒng)能精確測量這5個因素：意志力、精力、愛心、控制和情緒性，其中前4個是獨立的，情緒性因素會和其他因素相互影響，并會影響到穩(wěn)定性、自信心和情緒狀態(tài)。Facet5也將五大因素細分成決心、適應(yīng)性等13個子因素，計分結(jié)果被分為17類“家族”。因此，報告能提供形象化、圖表化的分析，使用者可以準確了解受測試者。

樣例領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的行為特征－Facet5職業(yè)心理測評第七十頁，共231頁。第七十頁，共231頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的行為特征－LSI領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評LSI（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評系統(tǒng)）與參考常模進行對比，量度個人的思考風(fēng)格，及其對行為的影響被測者表現(xiàn)出某種行為，可能是由于對現(xiàn)狀滿意或意圖尋求發(fā)展，這類行為是建設(shè)性的；也可能是由于內(nèi)心缺乏安全感，這類行為并非建設(shè)性的建設(shè)性風(fēng)格對領(lǐng)導(dǎo)者的效力有極大的促進作用這一工具可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者判斷自己的風(fēng)格。輔之以詳實的資料，領(lǐng)導(dǎo)者可以設(shè)立自己的目標和行動計劃，以帶來建設(shè)性行為，淡化非建設(shè)性行為缺乏信任吹毛求疵操控強迫爭強斗勝

“效率”渴求新知善于影響積極進取才干出眾有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有待提高的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格樣例第七十一頁，共231頁。第七十一頁，共231頁。領(lǐng)導(dǎo)力階梯層級領(lǐng)導(dǎo)者精力安排L5L4L3L2L1管理集團582%12%6%管理業(yè)務(wù)44%65%22%6%3%管理職能35%52%32%11%管理團隊22%46%52%管理自我115%85%領(lǐng)導(dǎo)重心：在領(lǐng)導(dǎo)力階梯中各層級領(lǐng)導(dǎo)必須能夠根據(jù)需要明確選擇工作重心（?。┖褪跈?quán)點（舍）。第七十二頁，共231頁。第七十二頁，共231頁。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展三大引擎的互動領(lǐng)導(dǎo)能力Know-how領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style領(lǐng)導(dǎo)重心Bandwidth做好一件事做好一項事業(yè)第七十三頁，共231頁。第七十三頁，共231頁。為避免人才風(fēng)險，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注并采取繼任者計劃（或后備人才計劃）以確保關(guān)鍵崗位的人才供應(yīng)第七十四頁，共231頁。第七十四頁，共231頁。留任-關(guān)鍵系數(shù)矩陣不同職位層級的離職風(fēng)險每個業(yè)務(wù)部門

關(guān)鍵職位的

核心經(jīng)理人數(shù)

百分比列為關(guān)鍵職位

繼任者的

經(jīng)理人數(shù)

百分比人才儲備分析每個業(yè)務(wù)部門

經(jīng)理年齡

分布情況關(guān)鍵職位的

繼任者比率繼任者的

成熟度報告領(lǐng)導(dǎo)者離職的風(fēng)險評估人才風(fēng)險的早期預(yù)警監(jiān)測人才長期預(yù)測

–XYZ公司分析了關(guān)于人才的長期趨勢，針對經(jīng)驗和年齡分布情況，來檢驗未來領(lǐng)導(dǎo)力生命線關(guān)鍵干預(yù)的優(yōu)先級分析

–HR通過分析各業(yè)務(wù)和職能部門的未來戰(zhàn)略，以及外部人才環(huán)境，來評估決定引入繼任者計劃的正確時機。資料來源:翰威特客戶案例繼任計劃:繼任需求監(jiān)視表第七十五頁，共231頁。第七十五頁，共231頁。確認關(guān)鍵崗位及其繼任者成熟度在什么崗位上有繼任者“準備好”，“即將準備好”，“沒有準別好”？CEOCIOVPVPVPVPVPVPVPVPVPCFOSVP準備好即將準備好沒有準備好第七十六頁，共231頁。第七十六頁，共231頁。挑選候選人什么人是什么職位候選人的角色，為什么？什么樣的發(fā)展是成功所必要的？CEOCIOBobMaryKeishaBarbaraRickKeithSusanMaryCFOSVP第七十七頁，共231頁。第七十七頁，共231頁。候選人評估與審核確定培養(yǎng)計劃進展動態(tài)監(jiān)控組織并實施培養(yǎng)計劃15432確定繼任計劃繼任計劃流程概述直接上級評估績效評估能力評估提名本部門高績效員工至目標崗位跨級審核審核評估結(jié)果審核提名建議高層評審確認目標崗位繼任計劃評選標準確認目標崗位繼任計劃HR參與并備案提供繼任計劃參評信息備案繼任計劃名單上下級溝通直接上級與候選人一對一溝通，針對潛力和發(fā)展需求建立繼任計劃培養(yǎng)計劃跨級審批審批繼任計劃培養(yǎng)計劃直接上級輔導(dǎo)根據(jù)培養(yǎng)計劃落實工作分配、反饋輔導(dǎo)，及發(fā)展任務(wù)安排等HR協(xié)助落實組織候選人參與公司層面能力培養(yǎng)與發(fā)展項目，如導(dǎo)師輔導(dǎo)、培訓(xùn)等直接上級監(jiān)控直接上級與候選人進行季度溝通，完成計劃實施成果季度總結(jié)，確定是否需要調(diào)整培養(yǎng)計劃直接上級提出繼任計劃調(diào)整建議HR監(jiān)控及備案監(jiān)督計劃實施進展備案實施成果及計劃調(diào)整結(jié)果針對目標崗位繼任計劃調(diào)整建議報高層審批HR匯總匯總目標崗位繼任計劃名單提出目標崗位繼任計劃評選標準跨級審核審核季度總結(jié)及調(diào)整建議HR備案備案繼任計劃培養(yǎng)計劃第七十八頁，共231頁。第七十八頁，共231頁。候選人評估與審核1績效評估能力評估績效評估結(jié)果民主測評結(jié)果/能力測評結(jié)果建議該下屬在現(xiàn)有的部門和職位上繼續(xù)發(fā)展建議該下屬嘗試本部門其他職位

或其他部門

建議該下屬成為目標崗位

的繼任計劃績效水平高績效員工能力水平下級崗位任職時間在當前所擔(dān)任的下級崗位工作滿XX年其他知識、技能水平根據(jù)實際情況明確…………直接上級完成績效和能力評估，并基于評估結(jié)果給出該員工的職位發(fā)展建議人力資源部與目標崗位分管上級溝通后，提出目標崗位繼任計劃評選標準。通常應(yīng)包含以下幾個方面：

類員工第七十九頁，共231頁。第七十九頁，共231頁。2確定繼任計劃高層評審會的兩大關(guān)鍵目標：確認目標崗位繼任計劃名單落實公司資源及高管將承擔(dān)的責(zé)任1人力資源部提前發(fā)送相關(guān)材料給參會領(lǐng)導(dǎo)，以預(yù)留充分的準備時間。請領(lǐng)導(dǎo)人員事前整理討論思路，并記錄下待討論的要點2確保每位參會領(lǐng)導(dǎo)都充分參與討論，分享關(guān)于被討論人員的看法和觀點3人力資源部需要引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人員不要僅討論各候選人的績效，而更要深入討論他們的潛力、優(yōu)勢、弱點、發(fā)展的空間和需求等等4在時間不足的情況下，要盡量先討論相對比較突出的高潛質(zhì)人才和高績效人才5推動參會的領(lǐng)導(dǎo)人員廣泛思考可能的培養(yǎng)與培養(yǎng)計劃，同時注意充分利用現(xiàn)有的資源。（如，發(fā)展性工作任務(wù)、參與戰(zhàn)略會議等等）6對于某些培養(yǎng)計劃，人力資源部門需要明確指出哪些能夠提供支持，哪些人力資源部門沒有能力提供支持7對于某些崗位，如果缺乏尚未準備好的繼任計劃，不要“拔高”潛在候選人，而應(yīng)當如實在此崗位的繼任計劃庫中留空高層評審會注意要點

第八十頁，共231頁。第八十頁，共231頁。3確定培養(yǎng)計劃傳達評審結(jié)果發(fā)放規(guī)劃表格組織雙方面談共同探討繼任計劃優(yōu)勢及待發(fā)展領(lǐng)域，明確具體提升目標及時間計劃完成培養(yǎng)計劃培養(yǎng)周期：半年～1年溝通關(guān)鍵點：與普通的績效管理對話的區(qū)別在于，上級經(jīng)理引導(dǎo)候選人明確發(fā)展所需的行動計劃，并征詢在發(fā)展行動中所需的資源與支持公司將投入資源幫助候選人為成功上崗做好準備，并且員工只有進入繼任計劃庫才具備晉升資格，但繼任計劃計劃本身并不承諾必然的職位晉升直接上級承諾協(xié)助落實實施該方案所需資源，具體負責(zé)哪些活動，及個人時間投入其他：在開展培養(yǎng)系統(tǒng)的初期，人力資源部可考慮參與面談，引導(dǎo)溝通重點和過程審批繼任計劃培養(yǎng)計劃備案繼任計劃培養(yǎng)計劃人力資源部候選人及直接上級跨級上級第八十一頁，共231頁。第八十一頁，共231頁。4組織并實施培養(yǎng)計劃人力資源部需要完成兩大關(guān)鍵事項：針對候選人共同的發(fā)展領(lǐng)域，總結(jié)關(guān)鍵培養(yǎng)需求針對關(guān)鍵培養(yǎng)需求，提出公司層面培養(yǎng)與發(fā)展項目的載體建議、推出時間及各責(zé)任方建議，報高層審批通常在確定培養(yǎng)與發(fā)展項目時，會考慮以下具體的實施因素：管理成熟度公司文化及習(xí)慣關(guān)鍵培養(yǎng)需求現(xiàn)狀及可發(fā)展?jié)摿υ擁椖康目赡軙r長成本預(yù)算培養(yǎng)與發(fā)展項目的載體第八十二頁，共231頁。第八十二頁，共231頁。5進展動態(tài)監(jiān)控繼任計劃計劃執(zhí)行情況關(guān)鍵人員參與情況繼任計劃計劃實施效果繼任計劃填寫完成率＝填寫完成人數(shù)/預(yù)期人數(shù)繼任計劃實施完成率＝完成方案實施人數(shù)/預(yù)期人數(shù)繼任計劃上級參與程度＝參與培養(yǎng)計劃制定的上級數(shù)/預(yù)期人數(shù)高層參與度＝參與繼任計劃發(fā)展活動高管人數(shù)/總體高管人數(shù)繼任計劃提升率＝成功提升的候選人數(shù)/總提升人數(shù)目標崗位準備充足率＝具備繼任計劃的目標崗位數(shù)/總體目標崗位數(shù)繼任計劃成功標準：人力資源部以季度為周期進行統(tǒng)計分析，并上報高管層第八十三頁，共231頁。第八十三頁，共231頁。有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程成本人才供應(yīng)鏈人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價值流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險管理，報告、衡量指標第八十四頁，共231頁。第八十四頁，共231頁。具有價值產(chǎn)出的高績效組織管理流程包括由單一機構(gòu)或人員負責(zé)整體流程。目標設(shè)定能力發(fā)展業(yè)績評價職業(yè)發(fā)展與負責(zé)人溝通，并明確短期和長期所承擔(dān)的業(yè)績產(chǎn)出目標設(shè)立確保組織能力成長的發(fā)展目標明確培訓(xùn)內(nèi)容與方向，確保培訓(xùn)實施圍繞核心能力發(fā)展，開展培訓(xùn)與能力提升工作提高管理者技能，以支持高績效流程的實現(xiàn)針對績效目標，設(shè)定業(yè)績評價標準評價員工學(xué)習(xí)與發(fā)展項目實施的有效性員工職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)績效激勵體系設(shè)計與實施靈活的職業(yè)發(fā)展體系，橫向調(diào)動、垂直晉升、跨職晉升內(nèi)部導(dǎo)師計劃任務(wù)培訓(xùn)計劃輪崗計劃內(nèi)部項目計劃設(shè)置清晰的業(yè)績目標，為公司業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)創(chuàng)造價值深入分析，制定有針對性的績效發(fā)展計劃，確保業(yè)績產(chǎn)出最大化針對績效目標完成結(jié)果的系統(tǒng)考核與評價明確的計劃，為員工提供一條通往成功的軌道領(lǐng)先實踐第八十五頁，共231頁。第八十五頁，共231頁。傳統(tǒng)績效管理方式與基于價值產(chǎn)出的高績效組織管理的主要差異關(guān)鍵點企業(yè)績效導(dǎo)向不清晰；考核指標的選取多而全，無法有效傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向側(cè)重于評價“人”的業(yè)績狀況，而不是評價員工實際對企業(yè)的價值工作性質(zhì)和價值產(chǎn)出不同的人考核指標基本一樣更側(cè)重于“事后評價”，在“事前溝通與輔導(dǎo)”不夠，績效考核評價尺度，在不同的評價者中寬松不一績效考核結(jié)果一般較少與回報機制掛鉤，且基于績效的晉升和降級等領(lǐng)域的應(yīng)用機制較少清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略和績效導(dǎo)向（包括有形價值與無形價值），基于企業(yè)戰(zhàn)略，層層分解績效指標在設(shè)置不同崗位和人員的績效指標和權(quán)重時，體現(xiàn)工作職責(zé)的差異性加強在績效實施過程中的溝通與輔導(dǎo)，支持員工達成績效指標采取多樣化的評估方式，在績效考核時認可“好人”，但更強調(diào)“貢獻”考核結(jié)果與員工的獎懲、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)，有效激勵員工業(yè)績改進和素質(zhì)提升強調(diào)“組織認可”的精神激勵作用傳統(tǒng)績效管理基于價值產(chǎn)出的高績效組織管理第八十六頁，共231頁。第八十六頁，共231頁。為正確的結(jié)果擔(dān)負責(zé)任創(chuàng)造成長和成就的機會獲得成員的信任我們必須在整個組織內(nèi)部做對三件事設(shè)定高績效目標：超越SMART的模型：“方向和距離”一致，要事優(yōu)先設(shè)定并支持高要求目標衡量那些難以衡量的目標對必須實現(xiàn)的目標作出承諾建立個人、團隊和矩陣組織的責(zé)任感，并激發(fā)熱情制定與工作匹配的績效目標在不同的業(yè)務(wù)階段調(diào)整績效目標績效輔導(dǎo)：經(jīng)理人員能夠：幫助解決問題但不“反客為主”建設(shè)性地快速糾正問題建立團隊精神，克服悲觀主意避免潛在干擾真正認可杰出的工作展現(xiàn)堅定的決心以鼓舞他人真正有效的工具幫助實干的經(jīng)理人通過評估和獎勵培養(yǎng)成功者：打分和排序的正面和負面效果員工能夠比較自己所在部門與比照團隊的水平，如果無法比較的也理解原因通過尊重事實的績效反饋面談樹立自尊和自信通過獎勵使人們分享成功信息透明和影響：通過信息分享使做事者感到他是局內(nèi)人參與的時機和場合是有效的—在還來得及行動的決策流程中讓大家充分發(fā)言跨部門、組織、層級的交流，碰撞出新觀點、新火花面向未來的重要技能：準確預(yù)見組織未來經(jīng)營模式要求的關(guān)鍵技能能給員工提供清晰的信息：組織需要大家掌握什么樣的技能以及如何獲得它們經(jīng)理們有信心并且有能力提供發(fā)展/職業(yè)輔導(dǎo)，并評估員工是否準備好可以承擔(dān)更多的職責(zé)每項工作都有成長機會：除了有限的晉升機會，經(jīng)理們還可以通過捕捉、創(chuàng)造并利用各種在職發(fā)展機會來培養(yǎng)員工通過實例使員工相信做好本職工作是最可靠的成功路徑持續(xù)學(xué)習(xí)為組織發(fā)展提供足夠的動力

讓每個人自覺承擔(dān)業(yè)務(wù)計劃：高績效目標設(shè)定的工具箱–解決目標設(shè)定中的7大難題優(yōu)先排序/量化的目標分解流程和目標轉(zhuǎn)換模板團隊和矩陣組織的目標分解以及責(zé)任分解工具、流程和方法培養(yǎng)自信能干的績效教練：快速評估經(jīng)理人的輔導(dǎo)能力在線“現(xiàn)場指導(dǎo)”和“領(lǐng)導(dǎo)實驗室”提供各項輔導(dǎo)技術(shù)“如何在地面管理空中交通”的溝通研討會，幫助大家排除干擾，專注于最重要的事務(wù)擴大成功者的范圍：績效管理研討會－重新校正并明確績效、獎勵、分配和產(chǎn)出的關(guān)系由翰威特的全面薪酬顧問重新設(shè)計薪酬激勵項目“績效面談診所”－幫助經(jīng)理人使每一次績效反饋都達成實效激發(fā)動能和動力：應(yīng)對不同情況的模板和工具：如何分享信息，民主決策問題解決技能培訓(xùn)以打破僵局，達成共識，促進行動溝通和行動計劃，幫助經(jīng)理人創(chuàng)造出一諾千金的氛圍指引員工與組織共同成長：職業(yè)發(fā)展路徑圖：向員工闡明真實的機會，什么是組織所看重的前瞻性技能實際操作步驟和工具使員工學(xué)會自我管理成長和成功簡單實用的資源使經(jīng)理人能夠自信地提供實際的能力建設(shè)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)晉升以外的發(fā)展機會：職業(yè)發(fā)展儀表盤：如何掌握現(xiàn)在的發(fā)展機會，同時提供8項最佳的低成本，高效能的在職發(fā)展方法行動計劃研討會：消除在職發(fā)展來自于文化和流程中的障礙工作設(shè)計工具，通過重新設(shè)計工作提高效率和工作滿意度每個人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守規(guī)則我們依靠的成員都感到被重視并充滿自信，同時準備全力以赴以業(yè)務(wù)需要為引導(dǎo)，每項工作和任務(wù)都有發(fā)展能力的機會如何構(gòu)建高績效組織？第八十七頁，共231頁。第八十七頁，共231頁。在這家公司,價值導(dǎo)向更多的是保守，而不是進取高中低目標的挑戰(zhàn)性$$$$$我們認為這是我們需要的績效……但是我們卻給予這樣的績效結(jié)果一樣甚至更高的回報未達成部分達成完全達成超出目標目標達成情況思考一下：我們?nèi)绾伪苊鈧鬟f錯誤的導(dǎo)向?重新定義高績效－我們?nèi)绾慰创繕嗽O(shè)定第八十八頁，共231頁。第八十八頁，共231頁。爭取更高目標實現(xiàn)目標關(guān)注公司的重點我們需要讓每個人都知道,與”小心謹慎“相比,我們更需要”勇往直前“,一個接近高難度目標的績效結(jié)果不會讓你付出代價我們不能以這樣的思維方式設(shè)定目標:設(shè)定“一定能”實現(xiàn)的目標比設(shè)定高難度的目標更重要給員工一幅新的績效藍圖重新定義高績效－我們?nèi)绾慰创繕嗽O(shè)定第八十九頁，共231頁。第八十九頁，共231頁。目標、衡量標準、指標值以及行動計劃的設(shè)定經(jīng)營計劃（季度計劃）Objective目標Measure衡量標準Target指標值Initiatives/Actions行動計劃備注改善銷售狀況，提升銷售業(yè)績市場占有率提升銷售費用控制到達40％在預(yù)算范圍+5%以內(nèi)加強重點客戶拜訪，保證重點客戶在季度內(nèi)至少拜訪一次開展客戶滿意度調(diào)研開展銷售團隊培訓(xùn)市場占有率依據(jù)ABC市場調(diào)研數(shù)據(jù)第九十頁，共231頁。第九十頁，共231頁。要衡量重要的粗略地衡量正確的東西幾個但關(guān)鍵的指標不要衡量容易衡量的精確地衡量錯誤的東西許多但無關(guān)痛癢的關(guān)于衡量標準第九十一頁，共231頁。第九十一頁，共231頁。目標設(shè)置相關(guān)問題——設(shè)定“聰明的”目標Specific具體的對應(yīng)達成的目標明白精確的概括Measurable可衡量的可用具體的、可觀察的標準來衡量目標成果Attainable可實現(xiàn)在成本、時間等方面該目標是可行的Relevant相關(guān)的與公司目標及部門目標有明確聯(lián)系Time&Resourcelimited有時間和資源限制包括特定的完成時間表\條件限制第九十二頁，共231頁。第九十二頁，共231頁。目標設(shè)置相關(guān)問題——“聰明的”目標“不聰明的”目標：“我要成為一名員工心目中的好管理人員?！薄奥斆鞯摹蹦繕恕敖刂帘矩斦甓饶甑?，完成所管理的全部員工的績效管理程序?！钡诰攀摚?31頁。第九十三頁，共231頁。哪一個是“聰明的”目標？實現(xiàn)我的經(jīng)理制定的預(yù)算在2005年年底之前，開發(fā)并實施安全制度，相對2004年降低25%的事故2005年年底之前使用新的報告系統(tǒng)同全年相比，提高客戶滿意度全年完成銷售額5000萬，銷售費用控制在銷售額的5％第九十四頁，共231頁。第九十四頁，共231頁。建立基于戰(zhàn)略的績效指標層層分解，層層負責(zé)的績效目標管理機制績效指標設(shè)計的思路是從公司目標和策略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。部門關(guān)鍵績效指標部門的目標和策略部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標部門公司崗位實施和控制公司目標和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？第九十五頁，共231頁。第九十五頁，共231頁。考核指標市場與產(chǎn)品部項目部華東區(qū)銷售部華北區(qū)銷售部技術(shù)部內(nèi)容部電子商務(wù)部銷售收入銷售利潤成本/費用控制回款達成率客戶總量及有效合作客戶量項目服務(wù)質(zhì)量和合格率網(wǎng)站運營員工培訓(xùn)計劃完成率核心員工培養(yǎng)計劃……主導(dǎo)部門共擔(dān)部門協(xié)助部門樣例績效目標分解第一步：角色劃分第九十六頁，共231頁。第九十六頁，共231頁?？己酥笜耸袌雠c產(chǎn)品部項目部華東區(qū)銷售部華北區(qū)銷售部技術(shù)部內(nèi)容部電子商務(wù)部銷售收入產(chǎn)品開發(fā)/優(yōu)化產(chǎn)品策略制定產(chǎn)品促銷執(zhí)行項目數(shù)量及金額任務(wù)完成率合同金額任務(wù)完成率合同金額協(xié)助客戶經(jīng)理銷售項目支持數(shù)量銷售專題運營在線銷售收入銷售利潤產(chǎn)品定價與利潤管理成本/費用控制回款達成率客戶總量及有效合作客戶量協(xié)同客戶開發(fā)與維護項目服務(wù)質(zhì)量和合格率網(wǎng)站運營媒體合作展會論壇合作員工培訓(xùn)計劃完成率團隊建設(shè)核心員工培養(yǎng)計劃團隊建設(shè)……樣例績效目標分解第一步：角色劃分(續(xù))第九十七頁，共231頁。第九十七頁，共231頁。角色劃分意義角色定義目標分解意義指標設(shè)定任務(wù)主導(dǎo)直接負責(zé)整體指標的落實和實現(xiàn),對最終產(chǎn)出具有控制性影響一般需要直接承接目標和所有目標值一般不再需要進行目標分解分擔(dān)直接負責(zé)整體指標下階段目標或部分最終目標的落實和實現(xiàn)需要承擔(dān)分解后的直接相關(guān)指標和指標值或直接承接目標，但只承接部分目標值需要進行目標分解支持從信息、職能、資源等各方面間接支持整體目標的落實和實現(xiàn)基于職責(zé)，承擔(dān)間接支持目標實現(xiàn)的支持性指標需要結(jié)合部門職責(zé)，根據(jù)整體目標，尋找支持性指標第九十八頁，共231頁。第九十八頁，共231頁。角色化分的思考路徑該部門（崗位）對這個指標有沒有影響？該部門（崗位）對這個指標是否有直接影響？在貢獻關(guān)系中填“/”有沒有別的部門（崗位）和我們一起直接影響這個指標？在貢獻關(guān)系中填“支持”在貢獻關(guān)系中填“主導(dǎo)”在貢獻關(guān)系中填“分擔(dān)”123NNNYYY第九十九頁，共231頁。第九十九頁，共231頁?？冃繕朔纸獾诙?分解指標最常見分解方式：按照產(chǎn)品、區(qū)域、客戶類型劃分銷售收入A產(chǎn)品收入B產(chǎn)品收入C產(chǎn)品收入D產(chǎn)品收入E產(chǎn)品收入……F產(chǎn)品收入銷售收入B區(qū)域收入C區(qū)域收入D區(qū)域收入A區(qū)域收入復(fù)雜分解方式：按照計算公式、關(guān)鍵影響因素分人均銷售收入總銷售收入員工總數(shù)保戶滿意度呼入電話平均等待時間結(jié)案周期現(xiàn)場查勘項目完成