國(guó)際人力資源管理第二章

國(guó)際人力資源管理第二章第一頁(yè)，共40頁(yè)。比較管理學(xué)及其研究視角跨文化管理及其研究視角跨國(guó)公司人力資源管理研究視角問(wèn)題導(dǎo)向的國(guó)際人力資源管理研究視角內(nèi)容提要2第二頁(yè)，共40頁(yè)。第一節(jié)制度比較視角3第三頁(yè)，共40頁(yè)。從國(guó)家間管理體系、制度特征等方面的異同，分析國(guó)際人力資源管理通常是定性分析通過(guò)比較提煉觀點(diǎn)一、起源4第四頁(yè)，共40頁(yè)。經(jīng)歷了三個(gè)階段：1950-1960：初始階段1970年代：低落期——資金限制1970年代末至今——繁榮期：多對(duì)日、美等國(guó)的管理進(jìn)行比較二、發(fā)展階段5第五頁(yè)，共40頁(yè)。（一）經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境學(xué)派強(qiáng)調(diào)管理是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵因素，認(rèn)為環(huán)境條件影響著管理過(guò)程與管理效果三、理論學(xué)派——主要有四個(gè)6第六頁(yè)，共40頁(yè)。（二）行為學(xué)派重點(diǎn)是分析不同國(guó)家、不同文化背景下的個(gè)體及群體的行為模式研究多個(gè)變量：態(tài)度與價(jià)值觀、激勵(lì)模式、領(lǐng)導(dǎo)行為7第七頁(yè)，共40頁(yè)。（三）折中—經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派沒(méi)有具體模式，源于經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以案例分析為主，注重實(shí)地調(diào)查對(duì)不同國(guó)家的實(shí)踐有大量分析8第八頁(yè)，共40頁(yè)。（四）應(yīng)變管理學(xué)派重視環(huán)境對(duì)組織的影響強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理方式與過(guò)程的比較研究9第九頁(yè)，共40頁(yè)。四、發(fā)展趨勢(shì)及問(wèn)題從目前一些國(guó)家的研究現(xiàn)狀看，比較管理學(xué)的發(fā)展呈現(xiàn)出以下幾點(diǎn)趨勢(shì)：加強(qiáng)文化對(duì)管理影響的研究調(diào)整研究方法，重視應(yīng)用性專題研究不斷完善比較管理學(xué)的學(xué)科體系加強(qiáng)各國(guó)學(xué)者之間的協(xié)作研究10第十頁(yè)，共40頁(yè)。（1）被比較對(duì)象的可通約性，即不同對(duì)象之間的可比性（2）管理活動(dòng)的差異性（3）文化的對(duì)等性（4）要素對(duì)比的整體全面性（5）比較研究的深入性應(yīng)注意如下幾個(gè)方面的問(wèn)題：11第十一頁(yè)，共40頁(yè)。第二節(jié)跨文化管理視角12第十二頁(yè)，共40頁(yè)。三星電子是韓國(guó)最大的電子工業(yè)企業(yè)，同時(shí)也是三星集團(tuán)旗下最大的子公司。在世界上最有名的100個(gè)商標(biāo)的列表中，三星電子是唯一的一個(gè)韓國(guó)商標(biāo)，是韓國(guó)民族工業(yè)的象征。案例：《三星公司的跨文化管理》13第十三頁(yè)，共40頁(yè)。啟示要正視文化差異。不同的文化會(huì)形成不同的價(jià)值觀，這也是文化沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要原因，因此要正視文化差異，進(jìn)而加以辨別，找到雙方文化的共同點(diǎn)，并以此為契機(jī)，找到雙方文化的結(jié)合點(diǎn)，盡量形成共同的價(jià)值觀。這樣才能進(jìn)行有效的、有針對(duì)性的溝通。管理本土化。原公司總部選派合適的人員去海外公司作高層管理者是可以理解的，但積極聘用能夠勝任工作的本地經(jīng)理才是最重要的，因?yàn)橹挥斜镜厝瞬鸥煜け緡?guó)文化、本國(guó)市場(chǎng)特色以及本地人的消費(fèi)習(xí)慣。14第十四頁(yè)，共40頁(yè)。人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應(yīng)在人才本土化方面下大功夫。在招聘環(huán)節(jié)時(shí)要做到公開(kāi)、公平、公正，選拔出具有可靠技術(shù)知識(shí)、富于智慧、勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)人才。在培養(yǎng)人才時(shí)要注意，賦予他們完全的信任，增強(qiáng)他們的使命感、責(zé)任感和主人翁意識(shí)，給予他們足夠?qū)捤傻沫h(huán)境以施展抱負(fù)，鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和主觀能動(dòng)性，提供跨文化培訓(xùn)機(jī)會(huì)，培養(yǎng)出開(kāi)拓進(jìn)取的優(yōu)秀人才。15第十五頁(yè)，共40頁(yè)。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。有效的跨文化培訓(xùn)可以使員工更加了解對(duì)方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同點(diǎn)，提高相互間的合作意識(shí)和溝通技巧，這也有助于加強(qiáng)員工的敬業(yè)精神，使其為公司做出更大的貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略選擇：勇于競(jìng)爭(zhēng)?？鐕?guó)公司要積極投入到國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，以人為本，提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才；加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，做到技術(shù)與人才相結(jié)合，凝聚智慧和力量，通過(guò)敏銳的洞察力和預(yù)見(jiàn)性，改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)，努力研發(fā)新技術(shù)；并加強(qiáng)交流，虛心請(qǐng)教先進(jìn)國(guó)家和地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)，為更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)增加成功的砝碼。16第十六頁(yè)，共40頁(yè)。一、起源跨文化管理的視角，是從文化、價(jià)值觀的角度來(lái)關(guān)注人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)。它主要著眼于文化觀念的異同及由此引起的行為價(jià)值特征，所以又叫跨文化人力資源管理。世界上研究文化管理最著名的學(xué)者是荷蘭人霍夫斯蒂德，他提出的國(guó)家文化模型即跨文化比較五維度為各國(guó)管理學(xué)者所熟悉。而他對(duì)IBM公司分布于全球的員工所進(jìn)行的行為、價(jià)值觀等的比較研究，至今仍是跨文化管理研究的范例在中國(guó)，最早進(jìn)行跨文化人力資源管理研究的著作是上海的陸紅軍于1980年出版的一部著作《人力資源發(fā)展跨文化通論》。該書(shū)是一部各國(guó)學(xué)者在中國(guó)探討跨文化人力資源開(kāi)發(fā)的會(huì)議論文集，該會(huì)議舉辦了多屆，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)學(xué)者研究跨文化人力資源管理的先河。17第十七頁(yè)，共40頁(yè)?？缥幕h(huán)境中的人力資源管理基礎(chǔ)出發(fā)點(diǎn)：各國(guó)的文化體系存在差異實(shí)踐價(jià)值：指導(dǎo)管理者具體評(píng)價(jià)文化對(duì)人力資源管理的影響二、研究體系與出發(fā)點(diǎn)18第十八頁(yè)，共40頁(yè)。多元文化的相互影響構(gòu)建組織文化包容性的重要性：在形成一致性的同時(shí)，保留對(duì)地方文化的敏感性三、跨文化環(huán)境中的人力資源管理目標(biāo)19第十九頁(yè)，共40頁(yè)。李開(kāi)復(fù)與微軟亞洲研究院四、案例簡(jiǎn)介20第二十頁(yè)，共40頁(yè)。李開(kāi)復(fù)生于中國(guó)臺(tái)灣十一歲就到美國(guó)去求學(xué)李開(kāi)復(fù)曾就讀于卡內(nèi)基梅隆大學(xué)，獲計(jì)算機(jī)學(xué)博士學(xué)位，后擔(dān)任副教授。曾在蘋(píng)果、微軟和Google等多家IT公司擔(dān)當(dāng)要職。2009年9月從谷歌離職后創(chuàng)辦創(chuàng)新工場(chǎng)，并任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。21第二十一頁(yè)，共40頁(yè)?？鐕?guó)公司文化與本土文化的沖突文化差異對(duì)人力資源管理的影響跨國(guó)公司文化與本土文化的協(xié)同協(xié)同管理之下的人力資源管理績(jī)效22第二十二頁(yè)，共40頁(yè)。世界上經(jīng)濟(jì)制度不同的區(qū)域，文化的價(jià)值不同不同文化群體由于價(jià)值觀和態(tài)度不同，其行為也不同文化對(duì)于組織環(huán)境的形成具有重要影響五、跨文化管理的主要結(jié)論23第二十三頁(yè)，共40頁(yè)。第三節(jié)跨國(guó)公司視角24第二十四頁(yè)，共40頁(yè)。主要研究跨國(guó)公司人力資源管理職能活動(dòng)，著眼于跨國(guó)公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動(dòng)特征，所以又叫跨國(guó)公司人力資源管理。在中國(guó)，對(duì)于跨國(guó)公司人力資源管理的研究是與中國(guó)的改革開(kāi)放同步的，或者說(shuō)，是與跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間相一致的。一、起源25第二十五頁(yè)，共40頁(yè)。從“質(zhì)”和“量”兩個(gè)方面界定（1）它必須是在一國(guó)以上擁有或控制資產(chǎn)，并從事價(jià)值增值活動(dòng)的企業(yè)，即母公司控制下的多國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)體（2）組成這種企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)之間，在人和資金方面擁有統(tǒng)一的核算體制（3）企業(yè)應(yīng)具有全球性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（4）企業(yè)的海外資產(chǎn)和海外收益已達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模。二、跨國(guó)公司的定義26第二十六頁(yè)，共40頁(yè)。從駐外人員管理，轉(zhuǎn)向跨國(guó)公司人力資源管理戰(zhàn)略，以及分支機(jī)構(gòu)的相關(guān)問(wèn)題正如多厄（Duerr）所指出的那樣：實(shí)際上，任何有關(guān)國(guó)際的問(wèn)題都是由人而生，所以最后就必須由人來(lái)解決。因此，在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，擁有適當(dāng)?shù)娜?，是一家公司向?guó)際化邁進(jìn)的關(guān)鍵所在。三、發(fā)展趨勢(shì)27第二十七頁(yè)，共40頁(yè)。國(guó)際性的人力資源管理特征人力資源管理體現(xiàn)了母國(guó)文化母公司人力資源管理與其他（公司或文化）相比，有優(yōu)勢(shì)也有弱點(diǎn)分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理與母國(guó)不同通過(guò)跨文化學(xué)習(xí)整合人力資源28第二十八頁(yè)，共40頁(yè)。分支機(jī)構(gòu)和母國(guó)機(jī)構(gòu)之間的管理體系存在差異東道國(guó)分支機(jī)構(gòu)可以采取本土化的人力資源管理模式分支機(jī)構(gòu)的組織安排應(yīng)當(dāng)與人力資源管理需求相適應(yīng)四、理論發(fā)展29第二十九頁(yè)，共40頁(yè)。五、案例分析

1999年4月30日，在美國(guó)南卡羅萊納州中部的一個(gè)人口為8000人的小鎮(zhèn)坎姆登（Camden）的一片空地上，鮮艷的五星紅旗和藍(lán)色的海爾旗迎風(fēng)招展，由海爾集團(tuán)投資3000萬(wàn)美元，占地44.5萬(wàn)平方米的生產(chǎn)中心舉行了奠基儀式，中國(guó)駐美大使李肇星主持了剪彩儀式。這是中國(guó)企業(yè)在美國(guó)最大的一筆投資，標(biāo)志著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略邁出重要的一步。一年以后，第一臺(tái)帶有"美國(guó)制造"標(biāo)簽的海爾冰箱成功出產(chǎn)，開(kāi)始了中國(guó)企業(yè)在美國(guó)本土制造冰箱的歷史，海爾成為中國(guó)第一家在美國(guó)制造和銷售產(chǎn)品的公司。

2001年海爾集團(tuán)耗資500萬(wàn)美元在意大利并購(gòu)了當(dāng)?shù)匾患夜S，占地面積22萬(wàn)平方米，地理位置優(yōu)越，周圍聚集了世界著名的家電制造廠商，海爾又開(kāi)始了中國(guó)在歐洲大陸生產(chǎn)家電的歷史，再一次展現(xiàn)了海爾爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌的決心。

30第三十頁(yè)，共40頁(yè)。伴隨著海爾兄弟在一個(gè)又一個(gè)國(guó)家的登陸，來(lái)自中國(guó)美麗海濱城市青島的海爾集團(tuán)吸引了世界上越來(lái)越多的目光和贊譽(yù)。1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》公布了“全球30位最具聲望的企業(yè)家排名”，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏位居第26位，這是目前中國(guó)企業(yè)家在世界范圍內(nèi)獲得的最具影響力的美譽(yù)。根據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際(Euromonitor)發(fā)布2014年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一。同時(shí)，海爾冰箱、洗衣機(jī)、冷柜、酒柜的全球品牌份額也分別繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾在全球有5大研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園、66個(gè)貿(mào)易公司、143330個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，用戶遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

海爾集團(tuán)由30年前員工不到800人、虧損147萬(wàn)元的集體小廠發(fā)展到今天擁有員工7萬(wàn)人，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界上160個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際化企業(yè)，成為全球最大的家用電器制造商之一所走過(guò)的路坎坷艱難。31第三十一頁(yè)，共40頁(yè)。案例：《海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略》32第三十二頁(yè)，共40頁(yè)。第四節(jié)問(wèn)題導(dǎo)向的新視角33第三十三頁(yè)，共40頁(yè)。既有的三種視角都不足以解決快速變化環(huán)境中的新問(wèn)題從問(wèn)題出發(fā)的視角有助于明確界定并分析問(wèn)題，形成最佳實(shí)踐一、問(wèn)題背景34第三十四頁(yè)，共40頁(yè)。形成多元理論和多元方法繼承已有分析視角的優(yōu)點(diǎn)形成多元理論和方法，增強(qiáng)靈活性二、問(wèn)題導(dǎo)向視角的優(yōu)勢(shì)35第三十五頁(yè)，共40頁(yè)。其實(shí)許多學(xué)者也早看到了前述三種研究視角的局限性。比如趙曙明（2001）就認(rèn)為，成功的人力資源管理除了應(yīng)該摒棄文化差異帶來(lái)的信息、知識(shí)傳遞中的失真與停滯外，同時(shí)應(yīng)從不同文化中獲取有利于組織整合和知識(shí)創(chuàng)新的因素。全球觀念、系統(tǒng)觀念、多元化是培養(yǎng)文化開(kāi)發(fā)與寬容的思想基礎(chǔ)，而有效的不同文化的交流與對(duì)話，特別是深度對(duì)話是實(shí)現(xiàn)文化整合和文化共享的重要途徑三、四種研究視角的比較36第三十六頁(yè)，共40頁(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化與企業(yè)管理國(guó)際化進(jìn)程的發(fā)展，國(guó)際人力資源管理由重視對(duì)各國(guó)之間不同制度的比較逐漸過(guò)渡到重視對(duì)文化異同性的比較；由國(guó)與國(guó)之間地區(qū)性的比較逐漸過(guò)渡到對(duì)全球性問(wèn)題的研究。從研究對(duì)象、研究范圍的變化，我們不難看出國(guó)際人力資源管理的一種發(fā)展趨勢(shì)。37第三十七頁(yè)，共40頁(yè)。盡管目前的大多數(shù)研究還是基于單個(gè)國(guó)家，但是越