品質(zhì)與管理的學(xué)習(xí)課件

品質(zhì)與管理的學(xué)習(xí)課件第1頁(yè)/共18頁(yè)培訓(xùn)第2頁(yè)/共18頁(yè)內(nèi)容介紹一、標(biāo)準(zhǔn)條文二、職責(zé)和權(quán)限理解要點(diǎn)三、管理者代表四、內(nèi)部溝通、理解要點(diǎn)諾杰管理顧問(wèn)有限公司第3頁(yè)/共18頁(yè)一、標(biāo)準(zhǔn)條文5.5職責(zé)、權(quán)限和溝通5.5.1職責(zé)和權(quán)限最高管理者應(yīng)確保組織內(nèi)的職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定和溝通。5.5.2管理者代表最高管理者應(yīng)指定一名管理者，無(wú)論該成員在其他方面的職責(zé)如何，應(yīng)具有以下方面的職責(zé)和權(quán)限：5.5.3內(nèi)部溝通最高管理者應(yīng)確保在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^(guò)程，并確保對(duì)質(zhì)量管理體系的有效性進(jìn)行溝通。

諾杰管理顧問(wèn)有限公司第4頁(yè)/共18頁(yè)二、5.5.1職責(zé)和權(quán)限理解要點(diǎn)一、職責(zé)和權(quán)限的規(guī)定和溝通的作用職責(zé)和權(quán)限的規(guī)定和溝通，對(duì)指揮、控制和協(xié)調(diào)組織的質(zhì)量有關(guān)活動(dòng)及實(shí)現(xiàn)組織的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)至關(guān)重要，職責(zé)落實(shí)、權(quán)限明確（特別是接口部分和相互關(guān)系上）才能進(jìn)行有效的質(zhì)量管理，才能做到事事有人去做，事事有人去管（檢查考核）。二、最高管理者對(duì)本條款負(fù)有責(zé)任三、最高管理者如何確保諾杰管理顧問(wèn)有限公司第5頁(yè)/共18頁(yè)1、組織內(nèi)的職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定組織建立質(zhì)量管理體系的第一步，就是要求明確組織內(nèi)各部門和崗位的設(shè)置，有時(shí)候還需要對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)和負(fù)責(zé)人員進(jìn)行必要的調(diào)整，并明確各部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，規(guī)定可以采用多種形式。如下發(fā)文件或在質(zhì)量手冊(cè)中規(guī)定，質(zhì)量管理體系機(jī)構(gòu)圖和質(zhì)量職責(zé)分配表，最高管理層和部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)和權(quán)限、部門與員工的崗位職責(zé)也可單獨(dú)形成質(zhì)量職責(zé)匯編，人員少的單位也可不形成文件，可放在手冊(cè)中，也可以不放在手冊(cè)中。不管采用何種形式，但要確保有效性，即制定規(guī)定的職責(zé)、權(quán)限及溝通方式是否合適，是否能促進(jìn)質(zhì)量活動(dòng)的有效開展。

諾杰管理顧問(wèn)有限公司第6頁(yè)/共18頁(yè)2、確保組織內(nèi)的職責(zé)、權(quán)限得到溝通、即在明確有關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限后，要求各部門和崗位之間通過(guò)各種方式（如會(huì)議、培訓(xùn)等）相互了解有關(guān)職責(zé)和權(quán)限。通過(guò)溝通，使各自的職責(zé)和權(quán)限規(guī)定合理，職責(zé)和權(quán)限不存在交叉，矛盾或漏項(xiàng)。

諾杰管理顧問(wèn)有限公司第7頁(yè)/共18頁(yè)三、5.5.2管理者代表最高管理者應(yīng)指定一名管理者，無(wú)論該成員在其他方面的職責(zé)如何，應(yīng)具有以下方面的職責(zé)和權(quán)限：

a)確保質(zhì)量管理體系所需的過(guò)程得到建立、實(shí)施和保持；

b)向最高管理者報(bào)告質(zhì)量管理體系的業(yè)績(jī)和任何改進(jìn)的需求；

c)確保在整個(gè)組織內(nèi)提高滿足顧客要求的意識(shí)。注：管理者代表的職責(zé)可包括與質(zhì)量管理體系有關(guān)事宜的外部聯(lián)絡(luò)。諾杰管理顧問(wèn)有限公司第8頁(yè)/共18頁(yè)四、5.5.3內(nèi)部溝通

理解要點(diǎn)1）溝通的目的溝通可促進(jìn)組織內(nèi)各職能和層次間的信息交流，（全面質(zhì)量管理中的內(nèi)部信息管理），使上情下達(dá)、下情上傳。這樣，不僅可以使上下都互相了解和理解，而且可以促使全員參與，從而增進(jìn)理解和提高質(zhì)量管理體系的有效性。

諾杰管理顧問(wèn)有限公司第9頁(yè)/共18頁(yè)2）建立溝通過(guò)程溝通的過(guò)程的建立涉及溝通的方式，時(shí)機(jī)、形式、內(nèi)容、部門等。a)溝通的方式（工具）可采用質(zhì)量例會(huì)，小組簡(jiǎn)報(bào)，信息反傳單，報(bào)告制度，各種會(huì)議、簡(jiǎn)報(bào)、布告欄、內(nèi)部刊物、聲像、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、其他媒體及員工的調(diào)查表和建議書等。b)溝通時(shí)機(jī)溝通的時(shí)機(jī)應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，可以根?jù)組織的不同特點(diǎn)而定，正常情況要定期，出現(xiàn)異常情況應(yīng)立即溝通。

諾杰管理顧問(wèn)有限公司第10頁(yè)/共18頁(yè)c)溝通形式

①縱向信息溝通，即上下級(jí)之間的信息溝通，上層領(lǐng)導(dǎo)傳遞給下屬和組織成員的信息包括指示、命令、規(guī)章制度、工作程序和要求，組織成員和下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)傳遞給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的信息，包括請(qǐng)示、匯報(bào)、要求，意見建議（總經(jīng)理信箱）

②橫向信息溝通，即組織內(nèi)部同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、部門和組織成員之間的溝通，它可以克服縱向信息溝通的信息傳遞線路和傳遞時(shí)間較長(zhǎng)的缺陷，也有利于部門之間的協(xié)調(diào)和配合。諾杰管理顧問(wèn)有限公司第11頁(yè)/共18頁(yè)c)溝通的內(nèi)容溝通的內(nèi)容要緊緊扣住質(zhì)量管理體系有效性的相關(guān)問(wèn)題。不能把內(nèi)容“擴(kuò)大化”，緊緊扣住體系有效性，如質(zhì)量要求、質(zhì)量目標(biāo)完成情況、顧客滿意情況，質(zhì)量管理體系實(shí)施的有效性包括：標(biāo)準(zhǔn)1.1總則中的內(nèi)容，達(dá)到了需要溝通，未達(dá)到要求，出了問(wèn)題也需要溝通。

諾杰管理顧問(wèn)有限公司第12頁(yè)/共18頁(yè)3）QMS運(yùn)行中存在的普遍問(wèn)題（1）某些組織本身人員少、產(chǎn)品簡(jiǎn)單、管理人員少，為了貫標(biāo)，設(shè)置了質(zhì)量管理部、檢驗(yàn)部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、銷售部、各部門負(fù)責(zé)人均由生產(chǎn)工人兼職，有部門、有職責(zé)但沒(méi)有權(quán)限。（2）職責(zé)和權(quán)限規(guī)定上有交叉或沒(méi)有明確的規(guī)定（3）質(zhì)量手冊(cè)中規(guī)定的職責(zé)、權(quán)限與程序文件的職責(zé)不協(xié)調(diào)、相矛盾。（4）部門管理者和相關(guān)人員不清楚自己的職責(zé)權(quán)限及相互關(guān)系。諾杰管理顧問(wèn)有限公司第13頁(yè)/共18頁(yè)（5）質(zhì)量手冊(cè)對(duì)“內(nèi)部溝通”描述太簡(jiǎn)單，照抄標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有結(jié)合組織的作法對(duì)溝通的方式、形式、時(shí)機(jī)、內(nèi)容等進(jìn)行描述。（6）溝通渠道不暢通，比如質(zhì)量信息反映到質(zhì)管部，質(zhì)管部負(fù)責(zé)人出差，其他人作不了主，必須等質(zhì)管部負(fù)責(zé)人回來(lái)后處理，造成問(wèn)題得不到及時(shí)處理。（7）管理者代表的職責(zé)和權(quán)限在手冊(cè)中出現(xiàn)三次，比如手冊(cè)中有管理者任命書，任命書中規(guī)定了職責(zé)和權(quán)限，5.5.1職責(zé)和權(quán)限中規(guī)定了管理者代表的職責(zé)和權(quán)限，在5.5.2管理者代表?xiàng)l款中又規(guī)定了管理者代表的職責(zé)和權(quán)限。

諾杰管理顧問(wèn)有限公司第14頁(yè)/共18頁(yè)4）審核要點(diǎn)（1）組織內(nèi)各職能部門、各層次人員的職責(zé)有沒(méi)有規(guī)定？權(quán)限是否適當(dāng)？（2）在領(lǐng)導(dǎo)層的各部門審核中，通過(guò)交談，了解職責(zé)、權(quán)限是否清楚？與規(guī)定的職責(zé)權(quán)限是否一致？（3）內(nèi)部溝通體現(xiàn)在過(guò)程的相互關(guān)系及接口中，它的符合性和有效性需要由各個(gè)過(guò)程中的很多事實(shí)加以證實(shí)并通過(guò)綜合評(píng)價(jià)得出結(jié)論。如出廠產(chǎn)品因不合格發(fā)生了退貨，有關(guān)的生產(chǎn)、質(zhì)量、檢驗(yàn)部門都不知道或不清楚，就是內(nèi)部溝通不良。

諾杰管理顧問(wèn)有限公司第15頁(yè)/共18頁(yè)5）案例“5.5.3內(nèi)部溝通”溝通的效果直接關(guān)系到組織的成敗。例如：德國(guó)戴姆勒——奔馳汽車公司與美國(guó)克斯萊勒汽車公司合并后，2年就遭受了嚴(yán)重的挫折，觀察家認(rèn)為其首要原因是由于德、美兩國(guó)的文化背景和語(yǔ)言習(xí)慣有很大不同，雖然公司規(guī)定的“官方語(yǔ)言”是英語(yǔ)，但是在德國(guó)總部還是德國(guó)人掌權(quán)，彼此之間對(duì)語(yǔ)言的深層含義有不同的理解，如果一個(gè)美國(guó)工人聽到“你干得相當(dāng)好”，就理解為是在夸獎(jiǎng)他，而德國(guó)工人則不高興，認(rèn)為是在批評(píng)他、諷刺他。思想不能很好溝通，自然就不能形成統(tǒng)一意志，實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。諾杰管理顧問(wèn)有限公司第16頁(yè)/共18頁(yè)

而在“摩托羅拉”投資的外國(guó)公司中，非常注重克服由于文化背景不同帶來(lái)的溝通障礙，營(yíng)造了一種充分而平等的溝通氛圍，每一個(gè)高級(jí)管理人員都被要求與普通操作工形成同事和兄弟的關(guān)系?！拔覀兯械墓芾碚咿k公室的門都是絕對(duì)敞開的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門進(jìn)來(lái)，與任何級(jí)別的上司平等交流”。每個(gè)季度第一個(gè)月的1-21日，中層干部都要同自己的下級(jí)和自己的上級(jí)進(jìn)行一次職業(yè)發(fā)展的對(duì)話，回答“你在過(guò)去3個(gè)月里受到尊重了嗎”？等6個(gè)問(wèn)題。這種對(duì)話是一對(duì)一的，是隨時(shí)隨地進(jìn)行的?！澳ν辛_拉”的管理者們?yōu)槊恳粋€(gè)被管理者預(yù)備了11條提意見和發(fā)泄抱怨的途