如何用績效管理提升組織業(yè)績

如何用績效管理提升組織業(yè)績第1頁/共62頁第一單元、績效管理的基本概念（人力資源管理體系構(gòu)成/績效管理哲學(xué)/績效/績效管理/績效考核）第二單元、績效考核常用的工具(目標(biāo)管理/關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)/平衡記分卡)第三單元、績效考核的基礎(chǔ)與保障（管理者角色承擔(dān)/考核制度制定/HR與非HR的分工與合作）第四單元、員工激勵(lì)與績效改進(jìn)（員工激勵(lì)/績效改進(jìn)/結(jié)果運(yùn)用）2課程結(jié)構(gòu)：第2頁/共62頁第一單元：績效管理的基本概念第3頁/共62頁A、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，它與企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么關(guān)系？B、如何基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的要求，培養(yǎng)和開發(fā)員工的核心專長和技能，及制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃？問題第4頁/共62頁

人力資源管理管理的體系構(gòu)成組織設(shè)計(jì)與部門職能劃分崗位設(shè)置與定員工作分析與職務(wù)說明書崗位測(cè)評(píng)與定級(jí)薪資體系設(shè)計(jì)績效考核體系設(shè)計(jì)企業(yè)核心理念典型人物與事件各系統(tǒng)理念典型人物與事件各種配套管理制度企業(yè)文化體系全員激勵(lì)體系設(shè)計(jì)管理制度體系文化理念的物化體現(xiàn)第5頁/共62頁

績效與報(bào)酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級(jí)系列3．建立企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實(shí)施績效考核5．對(duì)部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤分享、員工持股計(jì)劃3．激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃福利管理1．國家有關(guān)法律2．福利計(jì)劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務(wù)體系第6頁/共62頁

績效管理是人資管理系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略

組織員工素質(zhì)評(píng)價(jià)職業(yè)化行為管理績效管理培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理培訓(xùn)計(jì)劃組織實(shí)施評(píng)估反饋課程體系講師隊(duì)伍教材體系職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)高績效的素質(zhì)模型部門績效體系員工績效體系薪酬制度比例關(guān)系確定基礎(chǔ)依據(jù)員工素質(zhì)模型開發(fā)課程體系依據(jù)素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果確定培訓(xùn)需求產(chǎn)生績效的能力依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)薪酬變動(dòng)的依據(jù)依據(jù)行為標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)課程體系依據(jù)行為評(píng)價(jià)結(jié)果確定培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)需求績效改進(jìn)的源泉第7頁/共62頁績效管理的哲學(xué)（1）

人性中天然有（性善）對(duì)自己工作成果的自愛心；自我實(shí)現(xiàn)的心理需求；爭(zhēng)雄求勝的好強(qiáng)心。第8頁/共62頁績效管理的哲學(xué)（2）人性中天然有（性惡）愛好安逸的惰性和天然想偷懶傾向；謀求個(gè)人利益（精神物質(zhì)）的沖動(dòng)。對(duì)社會(huì)或組織規(guī)則發(fā)自本能的抵制。第9頁/共62頁

（1）每個(gè)人每天的工作時(shí)間都應(yīng)當(dāng)有（一項(xiàng)大的）明確任務(wù)；（2）每個(gè)崗位都應(yīng)當(dāng)有標(biāo)準(zhǔn)的工作條件和適用的器具；（3）結(jié)束工作時(shí)，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)了解自己的工作會(huì)得到什么回報(bào)（高酬還是受損）。泰羅歸納的管理工作指南第10頁/共62頁績效管理的根本目的1為有效地控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，收集可以分析個(gè)人責(zé)任的信息。2對(duì)員工勞動(dòng)行為差異排序，為落實(shí)到每一位員工的激勵(lì)措施提供依據(jù)。3通過共同參與績效管理，推進(jìn)管理者與被管理者相互溝通，彼此協(xié)作。4在績效管理活動(dòng)中深化企業(yè)文化建設(shè)，謀求企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。第11頁/共62頁

績效的含義

績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對(duì)于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)?！薄翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對(duì)于個(gè)人的績效評(píng)價(jià)也有不同的說法：“績效是個(gè)人工作的成果”“績效是個(gè)人工作的行為”“績效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……

到底什么是績效？第12頁/共62頁結(jié)果論、過程論、潛能論之爭(zhēng)結(jié)果論強(qiáng)調(diào)：

“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；

績效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。

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績效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動(dòng)的過程“績效”=“行為”“績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的。”績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，強(qiáng)調(diào)在完成績效目標(biāo)過程中的行為必須符合這種標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評(píng)估，推斷出員工的工作績效。

基本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。行為論強(qiáng)調(diào)

第14頁/共62頁考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果

考核結(jié)果和行為的比較第15頁/共62頁實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績效評(píng)價(jià)的范疇績效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才潛能論：“績效”=“做了什么”

+“能做什么”

第16頁/共62頁常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境

幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素

個(gè)人品性積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性

促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績效個(gè)人有益能力愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機(jī)制激勵(lì)、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時(shí)間工作效率、按時(shí)完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到點(diǎn)位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標(biāo)、工作方法計(jì)劃時(shí)間表、措施、檢察點(diǎn)工作場(chǎng)所5S第17頁/共62頁

潛在績效因素圖適應(yīng)性工作方法了組織配合工作過程工作者態(tài)度適應(yīng)性工作方法流程工具組織配合工作環(huán)境管理機(jī)制第18頁/共62頁績效管理與績效考核績績管理績績考評(píng)第19頁/共62頁

二者的主要區(qū)別績效管理績效考評(píng)·一個(gè)完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績效提高·側(cè)重于判斷和評(píng)估·伴隨管理活動(dòng)的全過程·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期·事先的溝通與承諾·事后的評(píng)估第20頁/共62頁

績效管理循環(huán)圖第21頁/共62頁第二單元：績效考核常用的工具第22頁/共62頁目標(biāo)管理定義：以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。1954年比德·得魯克在<管理的實(shí)踐>提出第23頁/共62頁如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略我們經(jīng)常把清晰的組織目標(biāo)等同于個(gè)人目標(biāo)，把企業(yè)手冊(cè)寫下的使命等同于每個(gè)人的使命人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事。第24頁/共62頁

有好報(bào)才會(huì)有好人有活力機(jī)制的核心在于對(duì)利益的調(diào)整.決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)；決不讓投機(jī)者獲利，偷懶者定當(dāng)?shù)玫綉?yīng)有懲罰用制度培育雷鋒，而不是用道德培養(yǎng)雷鋒第25頁/共62頁

設(shè)定目標(biāo)的步驟第一步：正確理解公司目標(biāo)第二步：制定符合SMART原則的目標(biāo)第三步：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的一致第四步：列出可能遇到的問題，找出相應(yīng)的解決辦法第五步：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)第六步：列出為達(dá)到目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源第七步：確定完成的日期第26頁/共62頁經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解

管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容第27頁/共62頁示例：績效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2013年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%第28頁/共62頁2、一級(jí)部門KPI29公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2013年內(nèi)維持或增加市場(chǎng)份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場(chǎng)占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%第29頁/共62頁3、子部門KPI一級(jí)部門KPI二級(jí)部門考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時(shí)滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%第30頁/共62頁什么是KPI？

KPI（KeyPerformanceIndicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵(lì)的手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法第31頁/共62頁KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源第32頁/共62頁成功關(guān)鍵法的含義關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。第33頁/共62頁成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)第34頁/共62頁

成功關(guān)鍵法操作示例背景：該公司是一家旅游公司。步驟1、KPI維度分析優(yōu)秀的分公司市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤增長組織建設(shè)第35頁/共62頁步驟二：KPI要素解析市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤增長組織建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理應(yīng)收帳款費(fèi)用控制純利潤人員紀(jì)律文化第36頁/共62頁步驟三：選擇KPI指標(biāo)選擇指標(biāo)的時(shí)候有三個(gè)要求：第一，有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；第二，可量化，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評(píng)價(jià)出來，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；第三個(gè)是易測(cè)量，計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單，容易計(jì)算的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)開拓能力品牌影響能力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長市場(chǎng)宣傳的有效性第37頁/共62頁步驟四：匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入市場(chǎng)拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場(chǎng)宣傳的有效性利潤增長應(yīng)收帳款回款速度、期限呆帳、壞帳數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理第38頁/共62頁

戰(zhàn)略性的平衡記分卡財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃客戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃戰(zhàn)略與設(shè)想第39頁/共62頁

什么是平衡記分卡首先它是一種管理工具1992年由卡普蘭和諾頓提出它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)500強(qiáng)超過60%的企業(yè)在使用哈佛商業(yè)評(píng)論為8年來最有影響力的管理工具第40頁/共62頁

平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)涵1、財(cái)務(wù)視角（如何支持公司成長和回報(bào)股東）：贏利能力、增長率、股東價(jià)值2、客戶視角（顧客如何看待我們）：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本3、內(nèi)在視角（我們必須在何處追求卓越）：滿足客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程4、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)值）：不斷推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，為顧客創(chuàng)造新價(jià)值第41頁/共62頁

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷

偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評(píng)估與管理顯得無力。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對(duì)以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。第42頁/共62頁

平衡記分卡的基本框架

財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù)資本報(bào)酬率活動(dòng)成功，收入增加率我們應(yīng)該如現(xiàn)金流何向股東展示學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)我們將如何保員工滿意度持我們的改革員工穩(wěn)定性和成長的能力員工缺勤率員工盈利性

客戶目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我市場(chǎng)份額們的遠(yuǎn)景，客戶滿意度我們應(yīng)該如老客戶維持何展示給顧新客戶開發(fā)客顧客排序內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)為了我們的股新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意，交貨期我們應(yīng)該怎樣投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營次品率時(shí)間遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略第43頁/共62頁

運(yùn)用平衡記分卡的障礙如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接如何有效處理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的平衡記分卡和公司級(jí)平衡記分卡的關(guān)系技術(shù)層面的問題（指標(biāo)確定、權(quán)重分配、驅(qū)動(dòng)關(guān)系）第44頁/共62頁

第三單元：績效考核的基礎(chǔ)與保障第45頁/共62頁基礎(chǔ)和保障之一：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級(jí)管理者責(zé)任到位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)績效管理的第一責(zé)任人，也是企業(yè)績效管理的推動(dòng)者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于績效管理的清晰、正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)于績效管理體系堅(jiān)定不移的推行，對(duì)于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效管理會(huì)深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會(huì)涉及利益分配問題，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于績效管理的態(tài)度以及對(duì)績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關(guān)重要。各級(jí)管理者是績效管理，乃至整個(gè)人力資源管理真正的責(zé)任主體。績效管理是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程，各級(jí)管理者責(zé)任是否明確，對(duì)于責(zé)任承擔(dān)的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對(duì)于績效管理的評(píng)價(jià)和支持，很大程度上取決于對(duì)各級(jí)管理者的評(píng)價(jià)。第46頁/共62頁基礎(chǔ)和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績效管理的宗旨和目的績效管理的原則績效管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)績效管理的執(zhí)行關(guān)系考核周期考核內(nèi)容考核評(píng)估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應(yīng)用第47頁/共62頁基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）績效管理要想最大限度發(fā)揮應(yīng)有的作用，一些環(huán)境條件將會(huì)對(duì)績效管理產(chǎn)生一定的影響：明確公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃建立預(yù)算管理評(píng)估機(jī)制完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系與績效相關(guān)的企業(yè)獎(jiǎng)懲和分配機(jī)制與績效管理相配套的其他管理體系第48頁/共62頁各種考核方式優(yōu)缺點(diǎn)的比較評(píng)定者優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)上級(jí)考核員工1.上級(jí)比較了解員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)。2.上級(jí)最了解組織對(duì)員工的期望，即考核標(biāo)準(zhǔn)。3.上級(jí)有責(zé)任所以比較認(rèn)真。1.上級(jí)容易因個(gè)人喜好影響考評(píng)的客觀性。2.上級(jí)不了解員工在自己監(jiān)控外的品行。3.上級(jí)需花大量精力在員工的表現(xiàn)上。同事之間相互考核有助于清楚地了解員工在上級(jí)監(jiān)督范圍外的情況。容易相互包庇使結(jié)論虛假。下級(jí)考核1.有利于管理的民主化。2.使員工有被認(rèn)同感，有利于調(diào)動(dòng)其積極性。3.有利于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層行為的監(jiān)督。1.下級(jí)因害怕得罪上級(jí)而不敢直言2.容易造成上級(jí)為獲得下級(jí)的好評(píng)而放松對(duì)其的管理。3.因?yàn)闊o責(zé)任容易使考評(píng)流于形式第49頁/共62頁各種考核方式優(yōu)缺點(diǎn)的比較評(píng)定者優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)自我評(píng)價(jià)1.員工本人是最了解自己的，有利于考評(píng)信息的全面性。2.能夠給員工一個(gè)發(fā)表自己意見的機(jī)會(huì)。3.有利于員工的參與。1.員工在評(píng)估中有高估自己的能力和成效的傾向。外部評(píng)價(jià)1.干擾少2.具有權(quán)威性1.操作難度大2.花費(fèi)大3.不一定與企業(yè)相吻合360度評(píng)價(jià)

1.全面，客觀2.可信度強(qiáng)。1.對(duì)外界要求高，溝通好，健康的組織.2.費(fèi)時(shí)，費(fèi)力第50頁/共62頁人力經(jīng)理與非人力經(jīng)理分工第51頁/共62頁

第四單元：?jiǎn)T工激勵(lì)與績效改進(jìn)第52頁/共62頁計(jì)劃檢查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通