某公司項目管理流程

xx項目管理流程

—xx項目最終報告附件合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)規(guī)定了每個人的職責(zé)，而程序則將這些職責(zé)轉(zhuǎn)化成經(jīng)營活動中的具體行動管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義，其：規(guī)定了各部門在主要經(jīng)營活動中的職責(zé)和任務(wù)明確了各步驟的最終產(chǎn)品，使參與者有明確的目標，檢查工作也有可靠依據(jù)將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作同時也是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行業(yè)務(wù)活動的載體，是建立市場競爭力的基石本次項目，凱捷與xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ)流程環(huán)境流程重心流程績效業(yè)務(wù)模式價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1＋N”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能運作模式：房地產(chǎn)子集團、下屬公司二級架構(gòu)組織授權(quán)：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實現(xiàn)集團控制為績效目標以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進度，提高效率和投資收益根據(jù)項目要求，凱捷幫助協(xié)信確定集團層面的核心管理流程，共設(shè)計十二個核心管理流程計劃預(yù)算流程戰(zhàn)略管理流程財務(wù)管控流程績效管理流程年度計劃預(yù)算調(diào)整流程戰(zhàn)略制定流程年度計劃預(yù)算制定流程財務(wù)管理流程績效考核流程績效輔導(dǎo)流程績效指標制定流程資產(chǎn)管理流程資金管理流程財務(wù)審計流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程投資管理流程投資決策流程合同管理流程合同管理流程戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部房地產(chǎn)集團/各業(yè)務(wù)公司/集團各職能部門責(zé)任人備注各部門、公司、房地產(chǎn)集團責(zé)任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各職能部門、公司、房地產(chǎn)集團責(zé)任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略研討框架包括：集團使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略態(tài)度與舉措、，戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)組合、能力建設(shè)方向等，祥見凱捷戰(zhàn)略研討會范本宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估擬訂集團戰(zhàn)略研討框架集團愿景目標及目前戰(zhàn)略協(xié)助部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會擬訂集團戰(zhàn)略初稿制定集團戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程決策否決通過1戰(zhàn)略制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團戰(zhàn)略制定過程，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團戰(zhàn)略需要調(diào)整的時點適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持行業(yè)研究、內(nèi)部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫、召開研討會以及戰(zhàn)略制定與修改決策委員會是戰(zhàn)略評估決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團協(xié)助，負責(zé)內(nèi)部資源能力的分析并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個月內(nèi)完成當前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究，并通過與各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團配合，共同完成內(nèi)部資源能力和業(yè)務(wù)狀況評估。各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展部的要求提供相關(guān)材料和本部門建議，并協(xié)助評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個工作日內(nèi)擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎(chǔ)（注：戰(zhàn)略框架建議范本）戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，五個工作日內(nèi)制定集團戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終《集團戰(zhàn)略》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《戰(zhàn)略框架建議》：對戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看凱捷戰(zhàn)略研討會報告）《集團戰(zhàn)略》：對遠景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）流程說明文件三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責(zé)任人：戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審核:簽署：董事長集團高管戰(zhàn)略發(fā)展部職能部門各子公司責(zé)任人備注戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司經(jīng)理、部門經(jīng)理戰(zhàn)略分析包括行業(yè)動態(tài)、戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標達成情況分析等集團高管、各職能部門經(jīng)理及子公司經(jīng)理參與研討每年九月完成滾動調(diào)整，制定新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，各子公司十月份制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，必要時需調(diào)整制定集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿否決評審?fù)ㄟ^執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預(yù)算制定流程擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會滾動調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃2制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃3戰(zhàn)略分析1擬訂三年業(yè)務(wù)規(guī)劃制定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為明確集團三年規(guī)劃及滾動調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標達成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標達成率評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務(wù)規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，一周內(nèi)制定集團三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終《三年滾動戰(zhàn)略》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團十月份完成本公司業(yè)務(wù)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《三年滾動戰(zhàn)略》：包括三年戰(zhàn)略目標分解（經(jīng)濟目標、能力建設(shè)目標等）與實施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）流程說明文件年度計劃預(yù)算制定流程(1/2)年度計劃預(yù)算制定流程編號：本流程共2頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟師審核:簽署：決策委員會集團財務(wù)部其他部門房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司責(zé)任人備注總經(jīng)濟師董事長董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團負責(zé)人財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)濟師負責(zé)會議董事長負責(zé)決策各部門、業(yè)務(wù)公司及集團制定年度計劃預(yù)算同時應(yīng)制定資金使用計劃計劃預(yù)算總結(jié)擬訂年度計劃預(yù)算大綱高層建議三年戰(zhàn)略規(guī)劃召開預(yù)算平衡大會評審擬訂部門計劃預(yù)算擬訂公司計劃預(yù)算擬訂部門與集團財務(wù)計劃預(yù)算匯總集團財務(wù)計劃預(yù)算初稿2否決通過施工圖預(yù)算下達預(yù)算大綱1年度計劃預(yù)算制定流程(2/2)年度計劃預(yù)算制定流程編號：本流程共2頁之第2頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟師審核:簽署：決策委員會集團財務(wù)部其他部門房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司責(zé)任人備注各部門經(jīng)理總經(jīng)濟師董事長董事長發(fā)布總經(jīng)濟師監(jiān)督各部門、公司、房地產(chǎn)集團負責(zé)人執(zhí)行總經(jīng)濟師

1制定集團年度計劃預(yù)算評審執(zhí)行年度計劃預(yù)算年度計劃預(yù)算調(diào)整流程調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算否決通過發(fā)布年度計劃預(yù)算監(jiān)督年度計劃預(yù)算執(zhí)行年度計劃預(yù)算制定流程說明文件（1/2）1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預(yù)算制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計劃預(yù)算制定時點適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟師財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預(yù)算制定及預(yù)算平衡會議召開決策委員會是預(yù)算決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3 流程概要集團財務(wù)部根據(jù)高層建議、上年度計劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計劃預(yù)算大綱，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團董事長下達預(yù)算大綱，公布預(yù)算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計劃預(yù)算，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團完成本部門/公司年度計劃預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報集團財務(wù)部集團財務(wù)部于五個工作日內(nèi)匯總制定年度計劃預(yù)算初稿，并組織召開預(yù)算平衡大會，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理集團高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團責(zé)任人參與預(yù)算平衡大會，一天內(nèi)完成雙向溝通，會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟師，決策責(zé)任人是董事長流程說明文件年度計劃預(yù)算制定流程說明文件(2/2)3 流程概要(續(xù))各部門/公司/房地產(chǎn)集團根據(jù)大會決議五個工作日內(nèi)完成預(yù)算修改報集團財務(wù)部集團財務(wù)部負責(zé)審核修改情況，五個工作日內(nèi)制定集團年度計劃預(yù)算，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《年度計劃預(yù)算》流程說明文件年度計劃預(yù)算調(diào)整流程年度計劃預(yù)算調(diào)整流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟師審核:簽署：決策委員會集團財務(wù)部各部門、房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司項目公司責(zé)任人備注集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責(zé)人集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責(zé)人財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)濟師溝通董事長決策集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責(zé)人總經(jīng)濟師董事長集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負責(zé)人房地產(chǎn)項目公司按月總結(jié)，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)，調(diào)整工作以完成預(yù)算每年五月提出修改建議，配合集團六月份預(yù)算年終平衡調(diào)整需要調(diào)整預(yù)算的公司與財務(wù)部門及董事長進行雙向溝通調(diào)整集團年度計劃預(yù)算評審調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算否決通過預(yù)算平衡溝通半年度提出部門、公司、房地產(chǎn)集團計劃預(yù)算修改申請與調(diào)整建議定期總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作匯總預(yù)算調(diào)整初稿執(zhí)行年度計劃預(yù)算備案調(diào)整3發(fā)布年度計劃預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行年度總結(jié)12年度計劃預(yù)算調(diào)整流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預(yù)算調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每季度計劃預(yù)算調(diào)整時點適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟師財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預(yù)算調(diào)整及預(yù)算調(diào)整會議召開決策委員會是調(diào)整決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負責(zé)調(diào)整本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3 流程概要房地產(chǎn)項目公司按月，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作以保障預(yù)算執(zhí)行，同時制定預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報集團財務(wù)部備案。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團負責(zé)人房地產(chǎn)集團、各業(yè)務(wù)公司、集團各部門五一假期后主持調(diào)整本單位計劃預(yù)算并申請調(diào)整，調(diào)整周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團財務(wù)經(jīng)理財務(wù)部用一個工作日，匯總季度預(yù)算調(diào)整，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部主持召開預(yù)算平衡大會，集團高管與各公司、部門、房地產(chǎn)集團責(zé)任人在一天內(nèi)完成計劃預(yù)算調(diào)整建議雙向溝通。會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟師，決策責(zé)任人是董事長根據(jù)會議溝通結(jié)果，房地產(chǎn)集團、各業(yè)務(wù)公司、集團各部門用兩個工作日完成本單位計劃預(yù)算調(diào)整工作，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團財務(wù)經(jīng)理集團財務(wù)部根據(jù)調(diào)整結(jié)果，一個工作日內(nèi)編制調(diào)整后的集團計劃預(yù)算。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團總經(jīng)濟師提交決策委員會審批，決定預(yù)算調(diào)整或定稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團執(zhí)行并負責(zé)年終總結(jié)，制定《年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)》，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《年度計劃預(yù)算》《年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)》流程說明文件績效指標制定流程績效指標制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：董事長人力資源部職能部門房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司責(zé)任人備注各部門/公司經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理董事長人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理

擬訂績效指標與權(quán)重初稿召開績效指標評審會議，溝通研討集團部門負責(zé)人、副總裁及下屬公司高管的績效指標與權(quán)重制定業(yè)績合同、考核表格績效輔導(dǎo)流程績效指標與權(quán)重初步溝通、調(diào)整初步擬訂各核心職位績效指標與權(quán)重匯總、備案最終績效指標與權(quán)重部門計劃預(yù)算職位說明書房地產(chǎn)集團/公司計劃預(yù)算績效指標制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團績效指標制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標時適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效指標制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3 流程概要人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團戰(zhàn)略和計劃預(yù)算，一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標項與權(quán)重、該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進行兩周時間的指標溝通和權(quán)重設(shè)置，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個工作日內(nèi)擬訂績效指標與權(quán)重初稿，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效指標評審大會，與各當事人及集團高管研討指標項設(shè)置與權(quán)重，一個工作日內(nèi)以達到共識，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一個工作日內(nèi)匯總和備案最終績效指標項與權(quán)重，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部五個工作日內(nèi)擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《業(yè)績合同》：《考核表格》：流程說明文件績效輔導(dǎo)流程績效輔導(dǎo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：人力資源部各部門、子集團、子公司責(zé)任人備注輔導(dǎo)人被輔導(dǎo)人行政人事總監(jiān)人力資源經(jīng)理輔導(dǎo)人輔導(dǎo)人輔導(dǎo)人是被輔導(dǎo)人的直接上級，輔導(dǎo)人同時也是被輔導(dǎo)人業(yè)績合同提出輔導(dǎo)需求年度計劃預(yù)算定期績效輔導(dǎo)不定期績效輔導(dǎo)1制定并下達績效輔導(dǎo)計劃監(jiān)督計劃執(zhí)行監(jiān)督績效指標執(zhí)行績效考核流程績效輔導(dǎo)定流程說明文件1 目的、范圍及適用為保障績效指標執(zhí)行，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績效輔導(dǎo)計劃時點適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持輔導(dǎo)計劃制定，以及監(jiān)督輔導(dǎo)工作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團參與，輔導(dǎo)人對被輔導(dǎo)人進行輔導(dǎo)3 流程概要人力資源部根據(jù)計劃預(yù)算和業(yè)績合同，于制定并于簽署績效合同后下達績效輔導(dǎo)計劃，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)各輔導(dǎo)人根據(jù)計劃，月度、季度輔導(dǎo)并監(jiān)督下屬績效完成情況被輔導(dǎo)人需要輔導(dǎo)時可臨時向輔導(dǎo)人提出輔導(dǎo)申請，接受輔導(dǎo)人輔導(dǎo)輔導(dǎo)后，根據(jù)輔導(dǎo)結(jié)果，輔導(dǎo)人監(jiān)督被輔導(dǎo)人績效執(zhí)行情況4 相關(guān)流程交付品

《績效輔導(dǎo)計劃》：月度和季度輔導(dǎo)約定、臨時績效輔導(dǎo)制度規(guī)定、輔導(dǎo)方式等流程說明文件績效考核流程績效考核流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：總裁辦公會集團財務(wù)部人力資源部考核人被考核人責(zé)任人備注財務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理被考核人考核人人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理集團董事長人力資源部經(jīng)理考核人同時也是被考核人考核表格根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計劃自我評分評分、溝通年度計劃預(yù)算人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果考核結(jié)果匯總擬訂考評報告和獎懲方案執(zhí)行考核結(jié)果實施獎懲晉升業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)評審?fù)ㄟ^否決1績效考核流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團核心員工績效考核工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時點適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效考核、溝通、獎懲建議各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3 流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個工作日內(nèi)填寫考核表格，進行自評，考核人一周內(nèi)完成對別考核人評分并溝通人力資源部三個工作日聶匯總考核結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效考評會議進行360度全方位綜合評定，兩日內(nèi)確定考評結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一周內(nèi)制定考評報告和獎懲建議方案報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核結(jié)果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《獎懲方案》：流程說明文件資金管理流程資金管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務(wù)部總責(zé)任人：財務(wù)總監(jiān)審核:簽署：董事長集團財務(wù)部下屬公司責(zé)任人備注各下屬公司負責(zé)人各下屬公司負責(zé)人財務(wù)總監(jiān)董事長財務(wù)總監(jiān)

集團年度資金使用計劃提出資金使用申請審批權(quán)限內(nèi)/通過集團范圍內(nèi)資金調(diào)配按計劃在權(quán)限內(nèi)使用資金審批否決權(quán)限外/否決公司年度資金使用計劃通過計劃外或計劃內(nèi)權(quán)限外資金管理流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團資金管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十月計劃預(yù)算制定后適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持監(jiān)督資金計劃執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配董事長具有最高資金使用審批權(quán)限3 流程概要下屬公司財務(wù)部根據(jù)年度資金使用計劃使用資金，集團財務(wù)部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理根據(jù)需要提出計劃外使用資金申請，報集團財務(wù)部審批根據(jù)權(quán)限，財務(wù)部審批或報董事長審批，否決申請或批準，調(diào)配集團資金支持子公司申請。決策周期不超過三天。4 相關(guān)流程交付品

流程說明文件資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：資產(chǎn)管理部總責(zé)任人：資產(chǎn)管理部經(jīng)理審核:簽署：決策委員會資產(chǎn)管理部集團財務(wù)部其他部門、房地產(chǎn)集團、下屬公司責(zé)任人備注資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理董事長資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團、公司財務(wù)部經(jīng)理資產(chǎn)處置包括資產(chǎn)出售、置換、抵押等資產(chǎn)信息匯總資產(chǎn)信息資產(chǎn)帳面信息分析資產(chǎn)狀況提出資產(chǎn)處置建議評審批準否決資產(chǎn)處置維持現(xiàn)狀或帳務(wù)處理帳務(wù)處理資產(chǎn)管理流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團資產(chǎn)管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個工作年度適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持資金計劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配3 流程概要資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實物、變動以及帳面信息，作為分析基礎(chǔ)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部負責(zé)在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎(chǔ)上，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出風(fēng)險提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理決策委員會審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長集團資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團及各公司財務(wù)經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性完成處置后的帳務(wù)處理，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團或子公司財務(wù)經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《資產(chǎn)處置建議》：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等流程說明文件財務(wù)管理流程財務(wù)管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務(wù)部總責(zé)任人：財務(wù)總監(jiān)審核:簽署：董事長集團財務(wù)部各下屬公司財務(wù)部責(zé)任人備注公司財務(wù)經(jīng)理公司財務(wù)經(jīng)理集團財務(wù)經(jīng)理公司財務(wù)經(jīng)理集團財務(wù)經(jīng)理公司財務(wù)經(jīng)理集團財務(wù)經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)集團財務(wù)部要求的其他財務(wù)信息月財務(wù)報表制定月度財務(wù)狀況分析報告制定季度財務(wù)狀況分析報告半年財務(wù)報表季財務(wù)報表其他財務(wù)信息其他財務(wù)信息其他財務(wù)信息制定半年財務(wù)狀況分析報告其他財務(wù)信息年度財務(wù)報表制定年度財務(wù)狀況分析報告編制集團合并報表年度計劃預(yù)算制定流程1財務(wù)分析報告財務(wù)分析報告財務(wù)分析報告財務(wù)分析報告財務(wù)管理流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團財務(wù)管理，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和編制合并報表區(qū)域公司財務(wù)部負責(zé)配合集團財務(wù)部，及時提供所需信息、報表3 流程概要下屬公司財務(wù)部每月5日前提交相應(yīng)月度、季度、半年度、年度報表，財務(wù)狀況分析報告，以及集團財務(wù)部要求的相關(guān)信息到集團財務(wù)部。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司財務(wù)部經(jīng)理集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每月十五日出具月度財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第三季度財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每年七月十五日之前出具半年財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)總監(jiān)集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，次年二月三十日之前出具年度財務(wù)狀況分析報告及財務(wù)報表，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)總監(jiān)4 相關(guān)流程交付品

《財務(wù)狀況分析報告》：流程說明文件財務(wù)審計流程財務(wù)審計流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：審計監(jiān)察中心總責(zé)任人：審計監(jiān)察中心總監(jiān)審核:簽署：決策委員會審計監(jiān)察中心外部審計機構(gòu)各下屬公司財務(wù)部責(zé)任人備注審計監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計監(jiān)察中心總監(jiān)區(qū)域公司財務(wù)經(jīng)理審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計監(jiān)察中心總監(jiān)內(nèi)審?fù)耆蓪徲嫳O(jiān)察中心負責(zé)，如需外審，由審計監(jiān)察中心選擇、配合并管理外部審計機構(gòu)完成審計審計報告附主要審計意見報決策委員會審批，決策委員會就重大事項與被審計對象做相應(yīng)溝通后提出處理建議與要求提出審計要求執(zhí)行審計決議組建審計小組，下達審計通知制定并下達審計決議（處理意見）制定審計計劃評審盡職調(diào)查擬訂審計報告評審準備審計資料監(jiān)督審計決議執(zhí)行1提出審計決議要求否決通過2財務(wù)審計流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團審計工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個審計時點適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和編制合并報表被審計單位負責(zé)配合審計小組，及時提供所需信息并參與訪談3 流程概要半年、年度或臨時審計時點，董事長提出審計需求審計監(jiān)察中心五個工作日內(nèi)制定審計計劃報決策委員會審批。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司審計監(jiān)察中心總監(jiān)決策委員會評審審計計劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長內(nèi)部審計情況下，審計監(jiān)察中心一個工作日內(nèi)組建內(nèi)部審計小組。外部審計情況下，外部審計機構(gòu)五個工作日內(nèi)成立外部審計小組，審計監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時下達審計通知到被審計單位，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)被審計單位根據(jù)審計通知準備相關(guān)材料審計小組進場，進行盡職調(diào)查，開展審計工作，最終出具審計報告，該環(huán)節(jié)時間按照審計計劃執(zhí)行，責(zé)任人是審計小組組長決策委員會評審審計報告，提出修改建議或定稿，同時提出書面的審計決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長審計監(jiān)察中心根據(jù)決策委員會要求，制定、下達并監(jiān)督審計決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責(zé)任人時審計監(jiān)察中心總監(jiān)4 相關(guān)流程交付品

《審計報告》《審計決議》流程說明文件投資決策流程投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心集團財務(wù)部預(yù)算決算中心研發(fā)技術(shù)中心外部合作單位責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長非開發(fā)類業(yè)務(wù)，以及通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭項目信息初步評估擬訂項目建議書評審尋找新項目信息或修改項目建議書否決通過否決通過項目立項三年戰(zhàn)略規(guī)劃立項調(diào)研，成立項目評估小組擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃決策尋找新項目信息或修改可研報告1項目建議流程項目可研流程投資決策流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團需要投資決策的時點適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團董事長營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務(wù)，以及通過房地產(chǎn)金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會是投資決策的主體研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)部及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 流程概要營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定《項目建議書》作為房地產(chǎn)集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策是否立項，決策周期為三個工作日。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)部及外部設(shè)計單位共同成立項目評估小組營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目《可行性研究報告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長4 相關(guān)流程交付品

《項目建議書》：對土地、經(jīng)濟和地塊環(huán)境、當?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議《可行性研究報告》：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團資金安排的可行性流程說明文件合同管理流程合同管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：合同主持部門總責(zé)任人：合同分管領(lǐng)導(dǎo)審核:簽署：合同分管領(lǐng)導(dǎo)總裁辦公室（法律顧問）合同主持部門合同相關(guān)部門責(zé)任人備注合同主持部門負責(zé)人法律顧問法律顧問法律顧問法律顧問分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門負責(zé)人與法律顧問合同主持部門負責(zé)人與法律顧問集團層面的合同以及區(qū)域公司XX元以上的經(jīng)濟合同均需要申請總裁辦公室法律顧問協(xié)助與審核作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議集團合同范本否決通過制定并傳達法律風(fēng)險提示審核提出合同制定需求調(diào)整合同范本法律顧問參與制定相關(guān)合同2簽訂合同審批備案合同與風(fēng)險提示否決通過1合同管理流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團合同管理，降低法律風(fēng)險，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團簽訂經(jīng)濟合同的時點適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持合同簽訂全過程，協(xié)調(diào)各部門合作總裁辦公室負責(zé)合同范本制定，合同審核、合同簽訂、合同法律風(fēng)險預(yù)警、合同審核以及備案，分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)合同最終審批3 流程概要合同主持部門根據(jù)金額權(quán)限，集團所有經(jīng)濟合同以及區(qū)域公司XX元以上經(jīng)濟合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是合同主持部門經(jīng)理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門溝通確認需求的基礎(chǔ)上，調(diào)整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室負責(zé)審核經(jīng)濟合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個工作日，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問負責(zé)將通過后的經(jīng)濟合同報決策委員會審批，同時，合同審批通過后下達風(fēng)險提示書到合同主持部門合同分管領(lǐng)導(dǎo)決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負責(zé)人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門簽訂經(jīng)濟合同，總裁辦公室于三個工作日內(nèi)擬訂并下達合同法律風(fēng)險提示書合同主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風(fēng)險提示書4 相關(guān)流程交付品

《法律風(fēng)險提示書》：合同中容易引起法律糾紛風(fēng)險點的分析與風(fēng)險回避建議流程說明文件同時為xx梳理了核心業(yè)務(wù)流程，形成以下二級流程架構(gòu)A.3項目策劃流程B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖設(shè)計與會審流程B.1規(guī)劃需求制定流程C.1總控計劃制定流程銷售管理C.10竣工驗收流程C.8施工成本控制流程客戶服務(wù)D.3物業(yè)交接流程D.1營銷策劃流程D.4項目后評估流程土地獲取A.2項目可研流程銷售交房一級流程二級流程D銷售客服C工程管理B規(guī)劃設(shè)計A研發(fā)拓展C.6施工進度控制流程C.7施工質(zhì)量控制流程C.9施工變更管理流程C.2施工圖預(yù)算流程C.4施工招投標流程A.1項目建議流程C.11竣工決算流程報批報建、證照辦理C.3材料招投標流程B.2設(shè)計招投標流程C.5監(jiān)理招投標流程D.2營銷定價流程該施工圖預(yù)算流程特指費率招投標狀況下具體業(yè)務(wù)流程由凱捷指導(dǎo)，已分配到相關(guān)責(zé)任部門書寫，流程內(nèi)容和任務(wù)界定－1A.1項目建議流程A.2項目可研流程A.3項目策劃流程內(nèi)容流程負責(zé)部門對土地進行初步評估，進行初步土地、產(chǎn)品和市場調(diào)研，以及簡單經(jīng)濟測算，制定《項目建議書》，建議立項調(diào)研或放棄子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及項目建議書范本立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關(guān)部門抽專人配合，共同完成《可行性研究報告》作為拿地決策的依據(jù)子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及可研報告范本決策委員會批準拿地后，子集團營銷策劃中心主持擬訂項目營銷策劃與定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議B.1規(guī)劃需求制定流程由子集團研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團、子集團和區(qū)域公司各部門配合制定《規(guī)劃建議書》，明確提出規(guī)劃需求子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及相關(guān)表單子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本流程內(nèi)容和任務(wù)界定－2B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖設(shè)計會審流程內(nèi)容流程負責(zé)部門子集團研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計與項目概算，并組織最終會審子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計與設(shè)計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團和外部機構(gòu)會審區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件C.1總控計劃制定流程從規(guī)劃設(shè)計階段，子集團研發(fā)策劃中心指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定《項目總控計劃書》，并在施工圖之后定稿，決策委員會最終審批，明確集團對項目總體控制目標，以及進度、成本、銷售、推廣進度控制計劃區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本B.2設(shè)計招投標流程子集團研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計招投標，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件子集團預(yù)算決算中心制定招投標標準與范本流程內(nèi)容和任務(wù)界定－3C.3材料招投標流程內(nèi)容流程負責(zé)部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標標準與范本C.2施工圖預(yù)算制定流程區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團預(yù)算決算中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上制定項目施工圖預(yù)算南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件C.4施工招投標流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標標準與范本C.5監(jiān)理招投標流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持監(jiān)理招投標，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標標準與范本流程內(nèi)容和任務(wù)界定－4C.8施工成本控制流程內(nèi)容流程負責(zé)部門項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》和《施工圖預(yù)算》保障成本，區(qū)域公司投資預(yù)算部和子集團預(yù)算決算中心根據(jù)權(quán)限監(jiān)督和審批C.9施工變更管理流程項目部對于施工過程中的各種變更進行管理，根據(jù)權(quán)限報上級審批南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件C.6施工進度控制流程項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》保障進度，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術(shù)中心抽檢C.7施工質(zhì)量控制流程南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件項目部據(jù)《項目執(zhí)行計劃書》保障質(zhì)量，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術(shù)中心抽檢流程內(nèi)容和任務(wù)界定－5內(nèi)容流程負責(zé)部門C.10竣工驗收流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持完成竣工驗收，子集團研發(fā)技術(shù)中心支持和監(jiān)督，各相關(guān)部門配合C.11竣工決算流程南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件區(qū)域公司投資預(yù)算部主持竣工決算，子集團預(yù)算決算中心協(xié)助并監(jiān)督D.1營銷定價流程子集團營銷策劃中心主持，財務(wù)、研發(fā)技術(shù)與預(yù)算決算中心配合，區(qū)域公司營銷企劃部配合并建議，決策委員會審批區(qū)域公司營銷策劃部制定流程圖、說明文件D.2營銷策劃流程區(qū)域公司營銷企劃部主持完成營銷策劃方案，子集團營銷策劃中心協(xié)助并審批南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件流程內(nèi)容和任務(wù)界定－6內(nèi)容流程負責(zé)部門D.3物業(yè)交接流程區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)調(diào)各部門完成物業(yè)交接工作D.4項目后評估流程由子集團研發(fā)技術(shù)中心牽頭，協(xié)調(diào)各部門總結(jié)項目執(zhí)行情況，撰寫《項目總結(jié)報告》，作為集團經(jīng)驗積累南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件，以及項目總結(jié)報告范本以項目可研流程為例項目可研流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心合作單位區(qū)域公司配合人員研發(fā)技術(shù)中心預(yù)算決算中心集團財務(wù)部責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略