職業(yè)經(jīng)理十項管理技能訓練

職業(yè)經(jīng)理十項管理技能訓練第一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日角色認知職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之一第二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日經(jīng)理人到底扮演何種角色

經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動當中，他們幾乎沒有時間靜下來思考，因為他們工作經(jīng)常被打斷。有超過50%的管理活動少于9分鐘。第三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日角色認知——三個維度作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理第四頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應當扮演什么角色？第五頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日角色定位：

職務代理人（上司的“替身”）角色認知——作為下屬的職業(yè)經(jīng)理第六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日角色認知——作為下屬的職業(yè)經(jīng)理

你的職權基礎是上司的任命或委托，你對

上司負責是上司的代表，你的言行是一種職務行為站在上司的角度在職權范圍做事第七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)

錯位一：民意代表錯位二：領主錯位三：向上錯位錯位四：自然人第八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應該扮演什么角色？第九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日經(jīng)理人角色的六大變化實現(xiàn)方式：野牛領頭雁工作方式：個性化組織化工作內(nèi)容：做業(yè)務做領導控制方式：直接間接心理滿足方式：喜歡尊重評價方式：個人業(yè)績團隊業(yè)績第十頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日角色認知——管理者領導者游戲規(guī)則的制定者和

維護者作為上司的職業(yè)經(jīng)理第十一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日管理者與領導者被任命的擁有合法職權進行獎懲，影響力來自權力預算、制度、計劃、職責、獎懲所有的管理者都應當是領導者可以任命，可以自行產(chǎn)生不運用正式權力來影響他人的活動愿景、戰(zhàn)略、價值、企業(yè)文化、事業(yè)領導者不應都在做管理管理者領導者第十二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日角色的認知業(yè)務員型精英型墮落型官僚型業(yè)務能力管理能力第十三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日作為上司的職業(yè)經(jīng)理錯位一：業(yè)務員錯位二：官（只知道管）第十四頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日作為同事的職業(yè)經(jīng)理，應當扮演什么角色？第十五頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日對部門價值的認知第十六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日生產(chǎn)部門看自己

“我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的，業(yè)務部門及財務部門的人常找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ?，卻得不到應有的肯定。畢竟是有我們，才有產(chǎn)品；如果沒有我們，公司又能做什么生意呢？”第十七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日別人看生產(chǎn)部門

“他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在自我為中心的世界，根本不關注顧客真正的需求，現(xiàn)在早已經(jīng)是買方市場了。早不是生產(chǎn)什么賣什么的時代了，沒有我們，他們生產(chǎn)的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理所困，不知道他們還懂些什么？”第十八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日市場部門心目中的自己

公司的前途都要靠我們，我們看得準市場的方向，制訂明確的決策，并且引導公司走向成功。我們還有很好的眼光應對變化中的世界，并策劃未來的成長。在內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財務人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打仗，幸好有我們在，公司的未來才不會出問題”。幸好有我們在，公司才有了品牌，公司的產(chǎn)品才被消費者了解，銷量才能不斷增加……”第十九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日其他部門對市場部門的看法

“他們是一群不切實際實際的幻想家，只仰望天上的星星，卻看不見腳下的大坑；他們與日常工作的實際脫節(jié)，卻忙著策劃一個個的廣告、一個個的什么活動；他們不應好高騖遠，而應該腳踏實地，好好地做些正經(jīng)事才對”。第二十頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日銷售部門心目中的自己

“公司的利潤靠我們。我們整天風里來、雨里去，看人臉色，把產(chǎn)品一個一個銷出去，把錢一分一分掙回來。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活？沒有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不象其他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報，空談清議，那有什么用呢？”第二十一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日其他部門對銷售部門的看法

“他們自以為沒有他們銷售部門公司就活不了，好象公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰不知，他們還不是為了自己，為了拿提成？沒有高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！不就是一個搬運嗎？把產(chǎn)品從廠里搬到經(jīng)銷商那里就完了。說是他們風里來雨里去，誰不知道他們在外面花天酒地，花著公司的錢，吃喝玩樂，每月拿回的應收款不多，發(fā)票倒是一大堆。其實就那么幾個經(jīng)銷商，有什么跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早被他們“銷”耗光了……”。第二十二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日人力資源部心中的自己

“人是第一位的，市場競爭不是產(chǎn)品的競爭，不是技術的競爭，實質(zhì)是人才的競爭。沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說，企業(yè)生產(chǎn)的不是產(chǎn)品，實際上是生產(chǎn)人嗎？我們就是公司生產(chǎn)人的大本營。我們整天做的是選人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各個崗位上的人才都是我們千辛萬苦生產(chǎn)出來的。試想，如果沒有我們，研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎？銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎？”第二十三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日其他部門對人力資源部的看法

“他們不就是公司的一個衙門嗎？平時神神秘秘，定這個制度，立那個規(guī)矩，找這個了解情況，找那個談話。有事找他們，嚴肅那個勁，要多難受有多難受。其實他們常把無能的人招進公司，以勢壓人，搞的薪酬制度不合理，考核時雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產(chǎn)人？開玩笑！我們不是人才能進公司嗎？還用他們生產(chǎn)？他們只要不給我們添亂就算燒高香了……?！钡诙捻?，共一百三十六頁，2022年，8月28日財務部門心目中的自己

“我們是公司資金的守護神。我們控制成本以確保利潤，我們做事小心謹慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會買更多更昂貴的機械設備而浪費資金，減少利潤；至于業(yè)務部門，如果放手讓他們?nèi)ジ?，他們可能只會做廣告。沒有我們的工作，公司豈不變成福利院了?！钡诙屙摚惨话偃?，2022年，8月28日其他人對財務部門的看法

他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h見，太過小心，斤斤計較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤”。第二十六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日角色認知——作為同事的職業(yè)經(jīng)理角色定位：內(nèi)部客戶你是我的內(nèi)部客戶第二十七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日同級之間

如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠以對方為客戶，都將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準，根據(jù)對方實現(xiàn)自己的工作。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。第二十八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日為什么不能把對方做為內(nèi)部客戶

從上司那里領報酬對“管”和“被管”的角色較為認同對職責理解的偏差第二十九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日例：

我去找過李經(jīng)理，他們部門不履行職責，事情卡在他們那里了，不怪我了這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣你強調(diào)你的職責，我還強調(diào)我的職責呢？不是我推卸責任，而是這一塊確實歸人家王經(jīng)理管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧！第三十頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日時間管理職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之二第三十一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日那里浪費了時間原因之一：因無計劃或計劃不周原因之二：因工作無主次原因之三：因無授權原因之四：因不良溝通原因之五：因不良習慣原因之六：因職責不清第三十二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日時間管理方法之一：80/20原則什么是80/20原則第三十三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日常見的誤區(qū)面面俱到——都想做好完全主義——都想做完平均分配時間和精力第三十四頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日時間管理的原則二：第二象限工作法Ⅰ第一象限緊急

重要II第二象限不緊急

重要III第三象限IV第四象限不緊急

不重要緊急

不重要重要不重要緊急不緊急第三十五頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日第二象限工作法要點一：合理將工作分配到四個象限要點二：80%時間或優(yōu)先做第二象限工作要點三：糾正第Ⅰ象限工作要點四：不要被第Ⅲ象限工作迷惑要點五：根據(jù)第二象限制訂工作目標和計劃第三十六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日肖經(jīng)理的一天第三十七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日面對面溝通的時間管理要點一：約定時間要點二：約定時限要點三：事先界定目標要點四：設定“窗口”時間第三十八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日自身“會見管理”案例剖析時間：8月12日事件：與有關單位協(xié)商后備人才交流活動有關事宜對象：××單位副總經(jīng)理A、××單位總經(jīng)理B、××單位常務副總經(jīng)理C會見情形：此次交談由我一一拜訪，根據(jù)地理位置我首先拜訪了A，會談自14點開始，至15點左右結(jié)束。首先我就后備人才交流活動事項談了我的想法，然后A就其單位的具體情況與我交換了意見，在近一個小時的交談后我們達成了共識。在15點10分左右來到××單位想拜訪B，但由于事先沒有約定，故等了十幾分鐘B才出現(xiàn)。會談自15點30左右開始，幾分鐘后由于B被其他事情纏住，會談便無法繼續(xù)進行，只得作罷。這是一次徹底失敗的會談。在15點45左右來到了C的辦公室，由于事先也沒約定，C也正在處理事情，只好與C的副手先溝通了一下。在16點左右C又要接待來參觀的客人，直到16點15左右會談才正式開始。好在會談進行的較為順利，我們就這個問題達成了一致的意見。第三十九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日分析：此次溝通由于未事先與拜訪對象取得聯(lián)系為最大敗筆，所幸三人均在公司，使得會談得以進行。但由于這點而浪費了大量的時間。另外由于未將此事事先與三人溝通，造成正式交談時三人均未準備。總之，這次會見是失敗的。總結(jié)：在會見時，首先要提前與對方聯(lián)系，將會談事項告之，并將會談時間確定。自身“會見管理”案例剖析第四十頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日后話：在時間管理中最為基本的一點，在我的這次會見中是徹底的失敗了。雖然在平時的學習中，在網(wǎng)上的交流中有些事、有些道理一說就懂，但真正用到實際工作中真的是兩個概念。知易行難，我通過這次會見是真正的理解了，吃一塹，長一智，相信這一點在我的工作中會得以避免！我們還要繼續(xù)學習，繼續(xù)深入的學習。給我的教訓：必須將理論上的東西用到實際工作中去，才可學有所成！自身“會見管理”案例剖析第四十一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日有效溝通職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之三第四十二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日為什么溝而不通那些活動屬于溝通兩個70%第四十三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日組織溝通與人際溝通

人際溝通組織溝通第四十四頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日溝通的三個環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)１——表達環(huán)節(jié)２——傾聽環(huán)節(jié)３——反饋第四十五頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日溝通的環(huán)節(jié)之一——表達應當與誰溝通

正確的溝通對象Ⅰ——當事人

正確的溝通對象Ⅱ——指揮鏈

正確的溝通對象Ⅲ——組織規(guī)定的溝通

（會議、通告）第四十六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日溝通的環(huán)節(jié)之二——傾聽溝通是傾聽的藝術第四十七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日傾聽的好處獲得信息發(fā)現(xiàn)問題獲得友誼和信任防止主觀誤差第四十八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日影響傾聽的因素先入之見自以為是時間不足急于表達觀點環(huán)境干擾第四十九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日傾聽的技巧事先約定時間和時限目光接觸積極地回應（點頭、手勢、面部表情）避免分心的舉動或手勢確認理解（提問）聽完再澄清復述第五十頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日溝通的環(huán)節(jié)之三——反饋——沒有習慣——地位的影響——竟爭關系——急于回應什么影響了反饋？第五十一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點未知JOHARI視窗第五十二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點未知積極地“給予反饋”第五十三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點未知積極地“尋求反饋”第五十四頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點未知積極地“尋求反饋”積極地“給予反饋”第五十五頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日如何給予反饋明確、具體正面、建設性對事不對人及時第五十六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日如何接受反饋傾聽、不打斷避免自衛(wèi)詢問實例、澄清事實確認理解理解對方的目的表達你的態(tài)度或行動第五十七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日如何與上司溝通來自上司的障礙來自自身的障礙第五十八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日如何與同事溝通（水平溝通）？

自己最重要失去權力的強制性組織障礙與意愿障礙人性的弱點利益的沖突水平溝通為什么難？第五十九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日水平溝通的要點堅持原則開誠布公承認他人的觀點主動積極地拒絕第六十頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日如何與下屬溝通？下屬做好是應該的習慣于單向溝通事事溝通缺乏行為預期與下屬溝通的障礙第六十一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日F（Feature特性）

A（Advantage優(yōu)勢）B（Benefit利益）FAB如何向下屬推銷建議第六十二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日推銷建議的方法處理認同處理不關心處理懷疑處理反對第六十三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日目標管理職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之四第六十四頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日目標管理的好處

統(tǒng)一目標，“勁往一處使”在各自層面上工作激發(fā)主動性明確的考核依據(jù)抓住重點第六十五頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日目標管理的特征特征一：共同參與特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關注結(jié)果特征五：輔導和反饋特征六：與績效考核相關聯(lián)第六十六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日SMART原則S

明確的M

可衡量的A

可接受的R

現(xiàn)實可行的T

有時間限定的第六十七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日設立目標的七個步驟步驟一：正確理解公司目標步驟二：制定符合SMART原則的目標步驟三：檢查目標是否與上司目標一致

步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并事先

尋求解決方法步驟五：列出實現(xiàn)目標所需要的知識和技能

步驟六：事先列出為達成目標所需合作的外部

對象和資源，并事先確認步驟七：確定完成日期，書面化

第六十八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日激勵職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之五第六十九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日常見的激勵誤區(qū)激勵是公司的事情重業(yè)務不重激勵激勵=獎勵“不就是錢的問題嗎”？“我的激勵沒問題”第七十頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日“這小子在想什么”——理論第七十一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日“這小子在想什么”——分析方法分析方法Ⅰ——問題清單法分析方法Ⅱ——抱怨分析分析方法Ⅲ——問卷法

第七十二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日職業(yè)經(jīng)理的“激勵”菜譜什么是“激勵菜譜”激勵是需要資源的激勵的兩套“菜譜”第七十三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日認可與贊美為什么很少認可與贊美認可與贊美的常用語第七十四頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日認可與贊美的前提——信任信任他們善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點第七十五頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日認可與贊美的環(huán)境——寬容允許犯錯誤允許與自己不一樣第七十六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日認可與贊美的要點要點一：及時要點二：具體要點三：認可滿意的部分要點四：真誠第七十七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日職業(yè)化的面孔職業(yè)化面孔所帶來的激勵第七十八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日改善批評批評的原則第七十九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之六績效評估第八十頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別出發(fā)點上下關系目的績效標準次數(shù)時間依據(jù)主導者針對性連續(xù)性績效改進計劃評估的含義第八十一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日職業(yè)經(jīng)理的角色和作用績效標準設定者觀察員績效伙伴，幫助改善績效顧問教練第八十二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日設定績效標準的要點要點一：需求分析要點二：事先溝通要點三：共同確認要點四：可衡量化第八十三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日不恰當評分的原因仁慈或嚴厲集中趨勢光環(huán)效應近期效應盲目的性格理論第八十四頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日績效面談常見的誤區(qū)不進行績效面談有了問題才進行績效面談面談流于形式第八十五頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日面談準備《個人總結(jié)》中的問題面談準備的五個方面第八十六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日績效面談的步驟步驟Ⅰ：陳述面談目的步驟Ⅱ：下屬自我評估步驟Ⅲ：向下屬告知評估結(jié)果步驟Ⅳ：商討下屬不同意的方面步驟Ⅴ：共同制定績效改進計劃第八十七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日領導職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之七第八十八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日對權力的分析什么是權力權力的好處第八十九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日權力的三個特點強制性潛在性與職位相聯(lián)系第九十頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日權力戒律戒律一：權力不能用來激勵戒律二：權力不能使人自覺戒律三：權力不能產(chǎn)生認同戒律四：權力對下屬影響有限戒律五：權力不能濫用第九十一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日權力的濫用僅僅因為擁有一定的權力，就憑主觀意識，憑

個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵

的行為為了個人用途私自動用組織資源以授權的名義將個人職責推給下屬在工作決策時，不讓他人參與，不征求下屬建

議就武斷采取措施第九十二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日權力的濫用主要依據(jù)權力（懲罰或獎賞），而不是運

用影響力去改變下屬的行為給與自己關系好的下屬額外的好處，給與

自己關系不好的下屬額外懲罰運用權力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為第九十三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日什么是影響力影響力是一種追隨影響力是一種自覺影響力是一種認同影響力是非制度化的第九十四頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日權力與影響力的差異項目職務權力影響力來源法定職位，由組織帶來和規(guī)定完全依靠個人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力而來范圍受時空限制、受權限的限制不受時空限制，可以超越權限，甚至超越組織的局限大小確定1-0，不因人而異不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒有方式以行政命令的方式實現(xiàn)，是一

種外在的作用自覺接受、是一種內(nèi)在的影響效果服從、敬畏、也可以調(diào)職、離

職的方式逃避追隨、信賴、愛戴性質(zhì)強制性地影響

自然地影響第九十五頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日建立影響力的準則準則一：要有一顆“公心”準則二：成為業(yè)務的“領頭羊”準則三：言必行、行必果準則四：預見性準則五：煸動性準則六：堅持準則七：親和力準則八：關心下屬第九十六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日領導風格（Ⅰ）多種多樣的領導風格下屬發(fā)展的層次

——工作能力

——工作意愿

——下屬發(fā)展的四個階段第九十七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日四種領導風格授權型低指揮、低支持指揮型高指揮、低支持支持型低指揮、高支持教練型高指揮、高支持支持性行為指揮性行為第九十八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日領導風格（Ⅱ）怎樣運用指揮型的領導風格運用命令的指揮行為運用規(guī)定的指揮行為第九十九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日相同的人采用不同的領導風格第一階段的領導風格第二階段的領導風格第三階段的領導風格第四階段的領導風格第一百頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日不同的人采用不同的領導風格高能力、低熱情人員的領導風格低能力、高熱情人員的領導風格第一百零一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之八教練第一百零二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日《哈佛研究月刊》報告四種培訓的效果評估（1）反應型（2）傳統(tǒng)學校教育模式（3）技巧訓練（4）改變行為習性，達到預期目標

企業(yè)學習是昂貴奢侈的，需要付出許多金錢和機會成本。哈佛曲線表明有，經(jīng)理人

學習的最好方式是改變行為習慣，達成預定目標《高績效的中層管理》完全按照這一理念和方法設計，滿足中層經(jīng)理改變行，提升績

效的需要。第一百零三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日

人們會去做受到獎勵的事情，而不是會做你所希望的事情。世界上最偉大的管理原則第一百零四頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日行為強化

強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復，即得到強化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強化。第一百零五頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日強化行為的四種方式正強化負強化消退懲罰第一百零六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日四種強化方式正強化行為更可能發(fā)生懲罰消退行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更可能發(fā)生所希望的事件所不希望的事件事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)負強化第一百零七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日

用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，使其重復出現(xiàn)和得到加強。正強化

獎勵認可贊美增加地位第一百零八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日正強化的要點要點一：強化物要恰當，是其想要的要點二：強化要有明確的目的性和針對性，

必須按所希望的行為出現(xiàn)而實施要點三：反應與強化的順序，必須確保激

發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)第一百零九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日負強化

當某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。第一百一十頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日負強化要點要點一：事先必須確有不利的刺激存在要點二：通過去除不利刺激來鼓勵某一有

利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再

去除方能奏效，以便受強化者明

確行為與后果的聯(lián)結(jié)關系第一百一十一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日消退（一）方法一：對某種行為不予理解，以表示對該

行為的輕視或否定，使其自然消退方法二：對原來用正強化建立起來的，認為

是好的行為，由于疏忽或情況改變，

不再給予正強化，使其出現(xiàn)的可能

性下降，最終完全消失第一百一十二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日消退（二）消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。例：對員工積極行為不認可、不鼓勵，本身就

是不表態(tài)的表態(tài)例：原來訂的獎勵制度不再兌現(xiàn)例：背后議論人第一百一十三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日懲罰

用強制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發(fā)生的可能性。第一百一十四頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日懲罰與消退不同

消退中撤消獎勵是針對某種過去認為是好的且用正強化建立起來的行為，懲罰中撤消獎勵，則是為了消除某種不好的行為，這種行為從來沒有跟這種獎勵聯(lián)系過。例：背后議論人三個辦法：不理他，讓他自討沒趣（消退）訓練（懲罰）不許他再擔任主管（撤消獎勵）第一百一十五頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日對四種強化方式的分析正強化是影響行為發(fā)生最有力的工具負強化可能適得其反懲罰和消退只能使其員工知道不該做

什么，但是并沒有先說員工該做什么第一百一十六頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日C5教練法第一步：激發(fā)意愿第二步：確定行為改變的關鍵點第三步：制定行動計劃第四步：應用與行動第五步：評估、認可第一百一十七頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日授權職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之九第一百一十八頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日授權是什么通過別人來完成工作目標只是授予權力適當?shù)臋嘞奘谟铔Q策權第一百一十九頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日授權的四種類型必須授權的工作應該授權的工作可以授權的工作不應授權的工作第一百二十頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日必須授權的工作特征特征一：授權風險低特征二：經(jīng)常重復特征三：下屬做得更好特征四：下屬能夠做好第一百二十一頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日應該授權的工作特征特征一：下屬已具備能力特征二：有挑戰(zhàn)性，但風險不大特征三：有風險，但可控第一百二十二頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日可以授權的工作特征特征一：一般由經(jīng)理自己做特征二：有較大風險特征三：能鍛練下屬第一百二十三頁，共一百三十六頁，2022年，8月28日不應授權的工作特征特征一：需要身份特征二：設定標準特征三：重大決策特征四：人員甄選、考核、獎懲