如何4R業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)

如何4R業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)博士：四川西部經(jīng)濟研究院副院長管理之父彼得德魯克管理理論資深研究專家清華大學(xué)EMBA客座教授中國領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練大師擅長培訓(xùn)：《總裁戰(zhàn)略突破》《總裁執(zhí)行突破》《總裁管控突破》《領(lǐng)導(dǎo)力教練技術(shù)》《企業(yè)黃埔軍?！獔?zhí)行力訓(xùn)練營》《如何做一名高績效經(jīng)理人》《如何做一名優(yōu)秀的員工？》《高績效團隊訓(xùn)練營》《巔峰銷售》《大客戶銷售》中國電信、中國建行、東汽集團、成都飛機集團、成量工具、成都雙虎家私、浙江好易購、黃河集團、重慶隆鑫摩托、北京合眾思壯、國美電器、森源電器、河南奔馬集團、迅捷通訊、勁浪體育、四川三旺集團、重慶三華工業(yè)、新聯(lián)山鋼鐵集團、成都冶金實驗廠、成都宏立機械、成都鑫澤機械、成都華明集團、成都蜀之源酒業(yè)、愛凡家具、萬良菌業(yè)等上百家企業(yè)客戶見證

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業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行工具—華商縱橫4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)執(zhí)行邏輯：管理者既要在流程中,又要超越于流程.既要在流程中----你要制定出執(zhí)行的啟動流程又要超越于流程---制定出啟動流程后,你就要放手讓手下去做

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如何管理高速發(fā)展的公司制度、文化

流程、功能執(zhí)行

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企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序

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戰(zhàn)略并不象我們想的那么（比執(zhí)行）重要－－《商業(yè)周刊》只有不到10%的戰(zhàn)略真正有效地實施了－－《財富》大部分的失?。覀児烙嬘?0%,－－真正的問題并不是由于戰(zhàn)略出了問題，而是由于很差的執(zhí)行－－《財富》《為什么ＣＥＯ失敗》執(zhí)行顯然是一個全球性的問題：中國企業(yè)憑什么幸免？

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執(zhí)行的托爾斯泰原理：上司就是企業(yè)文化？成功的家庭是一樣的，不成功的家庭各不相同成功企業(yè)的執(zhí)行都是一樣的，而不成功企業(yè)的執(zhí)行各不相同認(rèn)真第一聰明第二但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。

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小游戲用四條直線把九個點連起來，要求一筆畫成，不重復(fù)，不抬起，可以交叉

練習(xí)

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游戲答案

練習(xí)

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戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行工具—4R業(yè)務(wù)管理R1—干什么，怎么干R2—誰來干，干什么R3—發(fā)現(xiàn)問題，解決問題R4—優(yōu)者獎，劣者罰關(guān)鍵職責(zé)(Responsibility)業(yè)績跟蹤(Review)預(yù)算(Ready)業(yè)績評估(Result)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施4R循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競爭力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰(zhàn)略制定框架

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全世界高績效公司的執(zhí)行特征1、清晰完整的戰(zhàn)略規(guī)劃2、通過制度化系統(tǒng)，將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上。3、清晰的關(guān)鍵角色定位和績效目標(biāo)4、管理行動。將行動過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，促使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并實行有效的分權(quán)管理。5、持續(xù)改進(jìn)績效，使企業(yè)獲得持續(xù)成功。6、

嚴(yán)格科學(xué)的績效評估方法和激勵機制，將里個人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤。

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公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來源是金融財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財務(wù)公司（GECS），其收入占總銷售收入的49％通用電器是商業(yè)運營、電子商務(wù)解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機制的先行者，它既在自己的經(jīng)營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品

主要財務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）

凈利潤：107億美元（其中GECS44億美元）銷售收入：1,116億美元（其中GECS557億美元）資本投資：463億美元債務(wù)資本比率：6.4%(GECS8.44%)投資資本回報率：25.8%其它員工總數(shù)：340,000人(其中GECS130,000人)全球市場：100個國家或地區(qū)資料來源：通用電器公司案例分析之一：通用電器公司

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通用電器航空發(fā)動機電器工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)照明工業(yè)系統(tǒng)運輸系統(tǒng)NBC及附屬公司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和服務(wù)氣輪機技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財務(wù)服務(wù)消費者服務(wù)設(shè)備管理中型市場融資特殊金融特殊保險航空服務(wù)商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押再保險賣方信貸房地產(chǎn)全球消費信貸通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（1/2)資料來源：通用電器公司

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高級公司經(jīng)理股東董事會高級經(jīng)理董事長和首席執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官公司經(jīng)理運作管理通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（2/2)資料來源：通用電器公司

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社會化結(jié)構(gòu)挖掘：第一線的想法和建議“無邊界”行動：想法在整個公司內(nèi)的自由流動想法的流動新舉措業(yè)務(wù)想法舉例：公司整體的舉措過程第0年一月全球領(lǐng)導(dǎo)會議對舉措的支持第0年季度領(lǐng)導(dǎo)層會議決定開展項目舉措的定義和調(diào)整實施安排：資源分配崗位創(chuàng)造協(xié)調(diào)第0年10月從整個公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層/領(lǐng)導(dǎo)者第1年1月全球領(lǐng)導(dǎo)會議舉措實施允許與日常經(jīng)營同步進(jìn)行并及時進(jìn)行舉措及其實施的調(diào)整通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪

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GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)(OperationSystem戰(zhàn)略實施系統(tǒng))

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GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)(戰(zhàn)略實施系統(tǒng))四季度S2運營計劃二季度SC實施監(jiān)督三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃一季度BOCA實施啟動

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GE戰(zhàn)略實施系統(tǒng)業(yè)務(wù)主題前兩個月的業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行系統(tǒng)最后一個月的CEO會議質(zhì)詢系統(tǒng)第一季度全球運營經(jīng)理大會（BOCA）:新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，全力實施新戰(zhàn)略檢查顧客和市場對公司新舉措的反應(yīng)，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠第二季度C階段：檢查實施進(jìn)度和效果對業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源考核總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗，總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）并分析客戶對實施過程的影響第四季度S2運營計劃階段：落實新舉措提出詳細(xì)運營計劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動措施要點

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GE的三大管理程序管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制)“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L

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GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“戰(zhàn)略實施系統(tǒng)”：

第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動。

第二，它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。

業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)：如何有效地將戰(zhàn)略落實為行動

GE如何讓全球100多個國家的34萬員工按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長？答案是ZionConsultingConfidential

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GE的戰(zhàn)略為什么成功GE的全球化戰(zhàn)略到2001年已經(jīng)在這個系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是GE利潤從全球化運營不到10%上升到40%以上六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使GE70%的收入來自于服務(wù)電子商務(wù)是第三圈，GE通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)約了50%。

因為GE擁有這樣一個制度化的高效系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。

----GE2001年年報

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如何讓戰(zhàn)略規(guī)劃變成執(zhí)行？學(xué)習(xí)、跌倒、偏離

好的公司如好的騎手，即使處于蜿蜒小路或者險惡的商業(yè)環(huán)境中，也能正常運作。計劃與措施以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)的監(jiān)督和指導(dǎo)找出原因、解決問題改進(jìn)行動

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Ready(計劃/預(yù)算)—路線圖與路標(biāo)制定目標(biāo)，將計劃任務(wù)層層分解。通過將經(jīng)營/預(yù)算計劃落實到部門與行動上，將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的計劃。

Responsibility(關(guān)鍵崗位)—誰來騎車角色定位，明確部門和關(guān)鍵崗位的職責(zé)。使得績效可以衡量和管理。

Review(業(yè)績跟蹤)—糾偏與加速對實際運作進(jìn)行管理和控制。通過對差距和問題的質(zhì)詢和改進(jìn)，將行動過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，促使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

Results(業(yè)績評估)—排名次、給獎勵將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證每個人的工作動力與努力方向。通過嚴(yán)格科學(xué)的績效評估方法和激勵機制將里個人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤。華商縱橫4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

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華商縱橫4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標(biāo)

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通過4R將幾大重要功能貫穿起來，形成核心流程設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

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雇員銷售服務(wù)產(chǎn)品環(huán)境廣告戰(zhàn)略員工對共同目標(biāo)的認(rèn)可與承諾沒有管理流程，就沒有員工對共同目標(biāo)的認(rèn)可與承諾管理流程

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戰(zhàn)略目標(biāo)管理流程核心能力適應(yīng)利用在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下通過管理流程和核心能力的緊密連接產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。利潤P-C買方盈余B-P成本C利益成本結(jié)論：流程第一、功能第二競爭優(yōu)勢R1經(jīng)營/預(yù)算計劃

用腦子打仗READY

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經(jīng)營/預(yù)算計劃是上下一致、全員參與、主動經(jīng)營（用腦子打仗）的過程。經(jīng)營/預(yù)算計劃READY目的企業(yè)各級單位均積極介入計劃與預(yù)算的制定過程，根據(jù)公司整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達(dá)到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動計劃作為各層級之間的“管理合同”，經(jīng)營計劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營目標(biāo)+行動方案+關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”通過經(jīng)營計劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入是一個動態(tài)過程：自上而下制定目標(biāo)，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善

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經(jīng)營/預(yù)算計劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計劃戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)指標(biāo)運營/市場指標(biāo)關(guān)鍵舉措234業(yè)務(wù)群凈貢獻(xiàn)銷售成本毛利直接經(jīng)營費用息稅折攤前盈利公司費用分?jǐn)傉叟f和攤銷息稅前盈利所得稅稅后凈營業(yè)利潤回報率(ROIC)投入資本新增營運資本投入營運和投資現(xiàn)金流5銷售收入1234渠道覆蓋率…5市場份額xxxx1xxxxxxxxxxxxxxx2.舉措2c.舉措31.舉措1客戶開發(fā)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施綜合能力平臺Capacity核心競爭力

core-competence目標(biāo)整合Coordination4R循環(huán)戰(zhàn)略strategyREADY

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以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值

后勤供應(yīng)生產(chǎn)營銷與銷售其他支持部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理小組領(lǐng)導(dǎo)各人以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值自上而下的確定業(yè)績目標(biāo)自下而上的制定行動方案客戶華商縱橫的方法論READY確定經(jīng)營預(yù)算計劃的關(guān)鍵點橫向（部門之間）以營銷與銷售部門為龍頭開始制定計劃，通過營銷與銷售部門傳遞客戶價值；縱向（層級之間）強調(diào)自上而下的確定業(yè)績目標(biāo)，保證戰(zhàn)略的定行動方案，確保計劃的高度參與和可操作性。

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以銷售和市場為起點的計劃系統(tǒng)年度業(yè)務(wù)計劃制定框架銷售目標(biāo)新品計劃產(chǎn)品計劃銷售計劃市場推廣計劃生產(chǎn)計劃研究開發(fā)計劃IT計劃人力資源計劃質(zhì)量計劃物流計劃采購計劃售后服務(wù)計劃投資計劃銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算銷售費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算管理費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算財務(wù)預(yù)測生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算預(yù)期損益表預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)期現(xiàn)金流量表風(fēng)險分析所需的公司資源支持1)具體內(nèi)容請參見彩電業(yè)務(wù)計劃正式文本

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經(jīng)營/預(yù)算計劃三個構(gòu)成READY351

量化的經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵行動措施財務(wù)預(yù)算

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部門經(jīng)營管理目標(biāo)銷售部1、

銷售量3900噸2、

銷售收入894，736，134．22元人民幣3、

庫存量1500噸4、

應(yīng)收賬款余額3400萬元人民幣5、

銷售費用2500萬元6、

新客戶開發(fā)數(shù)量130生產(chǎn)部1、

生產(chǎn)量3900噸2、

制造費用xxxxxx萬元3、

不合格產(chǎn)品率xx%4、

百件原材料消耗率xx%采購部門1、

采購預(yù)算達(dá)產(chǎn)率xx%2、

原材料合格率xx%3、

內(nèi)部質(zhì)量投訴次數(shù)n次人力資源部1、

建立部門標(biāo)準(zhǔn)編制、進(jìn)行人員合理化，總體用人費用率在2001年基礎(chǔ)上降低xx%2、

2002年底完成經(jīng)理級干部到位率90%3、

主管人員離職率低于1%、職員離職率低于2%、工人離職率低于3%4、

經(jīng)理級干部每年擔(dān)任擔(dān)任內(nèi)部講師10小時以上。5、

舉辦級別及專業(yè)人員相關(guān)培訓(xùn)xxx人次財務(wù)部1、

集團總體投資回報率xx%2、

集團總體現(xiàn)金凈流量xxxxx萬元3、

本部門管理費用xxxxx萬元4、

財務(wù)費用xxx萬元5、

不良資產(chǎn)清算率xx%1、量化的經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略要求的，對經(jīng)營由重大影響的重要的就必須要量化

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如果你覺得重要，就去把它量化

經(jīng)營預(yù)算計劃的量化過程通常是從總公司、事業(yè)部和各個業(yè)務(wù)單位層層分解下來的。一切目標(biāo)如果說不能量化，就不可以考核，也不能真正實施！如果你想強調(diào)什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告訴別人你不重視它，這就是結(jié)論

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2、關(guān)鍵行動措施關(guān)鍵行動措施確保計劃的非隨意性（數(shù)字游戲），是姜博士所講的“用腦子打仗”的關(guān)鍵。2003舉措1具體實施計劃1具體實施計劃2行動1行動2行動3具體實施計劃3行動1行動2行動3具體實施計劃4具體實施計劃5行動1行動2Q1Q2Q3Q4負(fù)責(zé)人1負(fù)責(zé)人2負(fù)責(zé)人3負(fù)責(zé)人4負(fù)責(zé)人5負(fù)責(zé)人6負(fù)責(zé)人7負(fù)責(zé)人8負(fù)責(zé)人9負(fù)責(zé)人10負(fù)責(zé)人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10階段性成果經(jīng)營/預(yù)算計劃中應(yīng)明確各經(jīng)營舉措的具體實施計劃

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R1強調(diào)行動措施，強調(diào)的是執(zhí)行不僅是一個目標(biāo)，同時還是過程

作為管理者，在談到過程的時候就一定要懂得，你只能強調(diào)重點或關(guān)鍵點，否則就全部進(jìn)入流程了記住，既進(jìn)入流程，又要超越于流程GUTTER!

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3、相關(guān)財務(wù)預(yù)算按項目、商品的財務(wù)預(yù)算表損益表Q1Q2Q3商品銷售收入－商品銷售成本毛利潤－經(jīng)營費用＋其他利潤/收入－管理費用－財務(wù)費用稅前利潤－所得稅凈利潤營業(yè)額/收入預(yù)算表經(jīng)營項目主營業(yè)務(wù)主營業(yè)務(wù)

重要項目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表主要表格輔助表格Q4Q1Q2Q3Q4企業(yè)財務(wù)預(yù)算是量化的經(jīng)營目標(biāo)，是用數(shù)量，金額表述的經(jīng)營計劃。

40

財務(wù)預(yù)算的目的：業(yè)務(wù)運營體系和資金運作體系配合制定經(jīng)營計劃按照計劃進(jìn)行運營經(jīng)營計劃調(diào)整各部門業(yè)績考評利潤制定年度預(yù)算籌備經(jīng)營所需資金預(yù)算調(diào)整進(jìn)行財務(wù)業(yè)績總結(jié)現(xiàn)金資金運作體系業(yè)務(wù)運營體系制定年度經(jīng)營計劃時不考慮資金資源狀況，沒有經(jīng)營重點各部門業(yè)績目標(biāo)缺少完整財務(wù)指標(biāo)缺少重點的年度經(jīng)營計劃，預(yù)算和資金計劃不知如何配合經(jīng)營計劃財務(wù)部不能有效調(diào)配資金，保證經(jīng)營流程順暢運作運營體系不能及時獲得資金，運營流程隔斷采購、生產(chǎn)、銷售不能實現(xiàn)資金增值和現(xiàn)金流入不對經(jīng)營計劃進(jìn)行定期階段調(diào)整（如半年調(diào)整）沒有預(yù)算和資金計劃的調(diào)整對各部門業(yè)績完成情況沒有科學(xué)完整的考核不根據(jù)考評結(jié)果改善各部門經(jīng)營程序和能力運營資金匱乏，沒有改善計劃公司虧損現(xiàn)金凈流出

41

定時化：經(jīng)營/預(yù)算計劃必須每年按一個嚴(yán)格的日程進(jìn)行。流程化：經(jīng)營/預(yù)算計劃必須根據(jù)企業(yè)的組織機構(gòu)按照標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行。數(shù)量化：經(jīng)營目標(biāo)量化，通過數(shù)字、金額表達(dá)。具體化：經(jīng)營/預(yù)算計劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營舉措作出計劃，并落實到人，這樣才能保證經(jīng)營/預(yù)算計劃的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性。

考核化：計劃一旦形成，即成為各部門業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值，須有嚴(yán)格的監(jiān)督、考核機制，而不是流于形式。經(jīng)營/預(yù)算計劃的五化351

READY

42

1、定時化：經(jīng)營/預(yù)算計劃必須每年按一個嚴(yán)格的日程進(jìn)行

項目完成時間審核/匯總單位各部門1、

各部門費用預(yù)算（分月）2、

資本支出預(yù)算須填寫資本性支出預(yù)算表3、

2002年人力編制2001-11-12財務(wù)部財務(wù)部管理部銷售部1、

銷售量預(yù)算表（按產(chǎn)品、時間、客戶，含辦事處）2、

銷售收入及回款預(yù)算表（按產(chǎn)品、時間、客戶，含辦事處）3、

庫存量預(yù)算表（含辦事處）2001-11-10財務(wù)部/管理部財務(wù)部/管理部財務(wù)部生產(chǎn)部1、

生產(chǎn)量預(yù)算表（分產(chǎn)品別）2、

制造費用預(yù)算表3、

產(chǎn)品成本預(yù)算表4、

物流提報運輸費預(yù)算表2001-11-12財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部采購

部1、

采購資金預(yù)算表2、

原材料采購預(yù)算表3、

運輸費用預(yù)算表4、

備品備件及其它物料采購預(yù)算表2001-11-12財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部人力資源部1、

用人費用表（分月）2、

人員薪資/加班費/績效獎/年終獎/保險等預(yù)算表（分月/分部門）3、

職工培訓(xùn)費2001-11-14財務(wù)部財務(wù)部

財務(wù)部行政部1、

低值易耗品及辦公用品匯總采購預(yù)算

2001-11-10財務(wù)部經(jīng)營/預(yù)算計劃必須每年按一個嚴(yán)格的日程進(jìn)行。既然是公司層面的行為，就存在一個相互配合的問題。GE的戰(zhàn)略規(guī)劃是在第三個季度就開始做了，第四季度則開始做運營規(guī)劃。這樣一個大的體系，每一個部門怎么做，一定有事先的準(zhǔn)備，才不至于事到臨頭，亂了陣腳。企業(yè)在進(jìn)行規(guī)劃時，一定要做足提前準(zhǔn)備工作，每個部門做的事情都要有一個底限時間。

43

2、流程化：經(jīng)營/預(yù)算計劃必須根據(jù)企業(yè)的組織機構(gòu)按照標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度/修改目標(biāo)總裁1.公司自上而下設(shè)置目標(biāo)2.分公司自下而上制定計劃3.全公司目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵措施，公布目標(biāo)審核/整合監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷總監(jiān)行業(yè)產(chǎn)品營銷商用/家用產(chǎn)品營銷營銷服務(wù)品牌管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)計劃銷售部銷售總監(jiān)全國大客戶部全國渠道部服務(wù)中心系統(tǒng)支持銷售分公司指導(dǎo)指導(dǎo)參與/審批參與/審批審批/執(zhí)行監(jiān)督審批監(jiān)督審核/整合審核/整合輸入輸入輸入驅(qū)動/制定審核/整合制定/審核/整合制定/審核/整合輸入輸入輸入產(chǎn)品經(jīng)理制定輸入驅(qū)動驅(qū)動/主持指導(dǎo)指導(dǎo)輸入輸入制定參與參與參與參與參與參與參與參與輸入/執(zhí)行制定執(zhí)行制定/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行跟蹤

44

3、數(shù)量化：經(jīng)營目標(biāo)量化，通過數(shù)字、金額表達(dá)財務(wù)目標(biāo)234業(yè)務(wù)群凈貢獻(xiàn)銷售成本毛利直接經(jīng)營費用息稅折攤前盈利公司費用分?jǐn)傉叟f和攤銷息稅前盈利所得稅稅后凈營業(yè)利潤回報率(ROIC)投入資本新增營運資本投入營運和投資現(xiàn)金流5銷售收入1xxxxxxxxxxxxxxx運營/市場目標(biāo)1234渠道覆蓋率…5市場份額xxxx客戶開發(fā)

想讓你的員工做好事情，就一定要把事情量化，只有量化了，才能監(jiān)督工作的過程，才能考核工作的結(jié)果。只有通過量化，公司從上到下，從下到上，各個層級上的人員才有共同的工作平臺。

45

4、措施化：經(jīng)營/預(yù)算計劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營舉措作出計劃,并落實到人，這樣才能保證經(jīng)營/預(yù)算計劃的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性各項措施全面、正確、實施計劃清晰，實施時間表、并落實責(zé)任人。2003舉措1具體實施計劃1具體實施計劃2行動1行動2行動3具體實施計劃3行動1行動2行動3具體實施計劃4具體實施計劃5行動1行動2Q1Q2Q3Q4負(fù)責(zé)人1負(fù)責(zé)人2負(fù)責(zé)人3負(fù)責(zé)人4負(fù)責(zé)人5負(fù)責(zé)人6負(fù)責(zé)人7負(fù)責(zé)人8負(fù)責(zé)人9負(fù)責(zé)人10負(fù)責(zé)人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10階段性成果

46

5、考核化：計劃一旦形成，即成為各部門業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值集團總體投資資本回報率本部門管理費用

總?cè)谫Y成本

不良資產(chǎn)清算率員工滿意度業(yè)績總分：主要業(yè)務(wù)指標(biāo)效益類指標(biāo)集團總體現(xiàn)金凈流量營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實際完成分?jǐn)?shù)加權(quán)平均百分比15%萬元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比經(jīng)理總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人主管將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%

47

351

READY在戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變成行動的過程中,自下而上是經(jīng)營/預(yù)算計劃中最重要的一步。自下而上是預(yù)算計劃最重要的一步經(jīng)營預(yù)算計劃實質(zhì)是一個自上而下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動的交互過程

48

制定經(jīng)營/預(yù)算計劃是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達(dá)成共識會我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？

49

其中，制定過程強調(diào)兩點自上而下：確定和分解年度工作經(jīng)營目標(biāo)自下而上：各部門確定業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算

50

記?。合确纸怃N售與市場目標(biāo)是確定所有業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提總經(jīng)理“我想要15%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部（分公司）領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的15%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”經(jīng)理總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人主管將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%自上而下：確定和分解年度工作經(jīng)營目標(biāo)

51

總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)部KPI1...XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”年度計劃實施安排

同意支持制定完成目標(biāo)的行動計劃最終確定行動計劃三周我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？自下而上：各部門確定業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算

52

質(zhì)詢會議目的（1）對各部門的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保部門的經(jīng)營計劃目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)得到貫徹。（2）各部門的經(jīng)營目標(biāo)是否清楚，與公司目標(biāo)是否一致，對內(nèi)外部環(huán)境分析、行業(yè)分析、對手分析是否認(rèn)真、細(xì)致，機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢是否清晰、準(zhǔn)確，提出的目標(biāo)和各項舉措是否是這種分析人合乎邏輯的結(jié)果。（3）各部門的各項指標(biāo)如銷售額、利潤、投資回報率等指標(biāo)是否達(dá)到了公司要求。（4）各部門對實現(xiàn)各自規(guī)劃目標(biāo)的各項措施是否全面、正確、實施計劃是否清晰，實施時間表、責(zé)任人是否落實，資源需求計劃是否合理。（5）就各項業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略策略性問題上下溝通，形成共識。年度預(yù)算質(zhì)詢會-上下一致，保證目標(biāo)實現(xiàn)

53

1.

總裁介紹公司總體經(jīng)營/財務(wù)目標(biāo)期望

2.

規(guī)劃部門介紹公司總體經(jīng)營/財務(wù)目標(biāo)向各中心的初步分解

3.

副總裁宣布會議規(guī)則

4.

各部門呈報本部門經(jīng)營/預(yù)算計劃，接受與會人員質(zhì)詢，

a)

明確修改方向

5.

規(guī)劃部門總結(jié)發(fā)言，明確各部門計劃修改完成時間表

6.

總裁宣布閉會0.512XN10.5會議議程：議題時間(小時)年度預(yù)算質(zhì)詢會-上下一致，保證目標(biāo)實現(xiàn)時間：十一月底，一天半會后后續(xù)活動：

財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù)單元計劃修改的要求及時間表?？偛控攧?wù)計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。

總裁，副總裁，財務(wù)總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、風(fēng)險控制、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財務(wù)計劃科相關(guān)人員，各部門經(jīng)理，及部門下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)理(只在質(zhì)詢本部門計劃時)。

會議規(guī)則：需提前準(zhǔn)備的材料：材料規(guī)劃部門下達(dá)會議議程及規(guī)則，材料要求總裁下達(dá)公司總體經(jīng)營/財務(wù)目標(biāo)期望值各部門經(jīng)營/預(yù)算計劃，包括經(jīng)營/預(yù)算計劃內(nèi)容（計劃目標(biāo)、關(guān)鍵行動措施、資源要求、風(fēng)險分析；預(yù)算/預(yù)算計劃制定方法程序)

提前量3周4~5周1周參加人員：1、各部門的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式。

2、質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。3、質(zhì)詢對事，不對人。4、與會人員對各部門計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)

54

回顧

55

華商縱橫4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標(biāo)R2關(guān)鍵職責(zé)

權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依RESPONSIBILITY

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關(guān)鍵職責(zé)目的：明確關(guān)鍵的職能、職責(zé)和衡量業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施4R循環(huán)READY戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競爭力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰(zhàn)略制定框架關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

58

關(guān)鍵職責(zé)的關(guān)鍵點定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新RESPEONSIBILITY

59

1、定義關(guān)鍵職責(zé)2、建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重關(guān)鍵職責(zé)的兩大組成部分組成部分詳細(xì)說明確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)根據(jù)計劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）設(shè)定KPI權(quán)重關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定確定部門的關(guān)鍵職責(zé)部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé)

建立衡量公司成功的指標(biāo)

澄清與界定關(guān)鍵職責(zé)目的RESPEONSIBILITY

60

1、定義關(guān)鍵職責(zé)RESPEONSIBILITY

61

定義關(guān)鍵職責(zé)1、關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定部門的交付成果例：合同定價……部門目標(biāo)例：經(jīng)濟目標(biāo)內(nèi)部/外部客戶目標(biāo)……2、部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé)

62

關(guān)鍵職責(zé)所回答的問題戰(zhàn)略能否成功地實施有賴于對以下三個問題的回答:1.哪些崗位為公司創(chuàng)造了關(guān)鍵的產(chǎn)出？價值鏈的高彈性部門(銷售部，財務(wù)部，采購部)2.對關(guān)鍵崗位,公司關(guān)注其哪些關(guān)鍵性產(chǎn)出?公司要求這些關(guān)鍵產(chǎn)出是什么樣子?(銷售額增長30%;成本降低8%)3.對該關(guān)鍵產(chǎn)出，相互間的優(yōu)先次序如何安排?

63

核心經(jīng)營程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃人力資源規(guī)劃核心管理程序123運營管理流程4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程…通過核心管理流程與核心經(jīng)營流程確定關(guān)鍵部門

64

如何授權(quán)？—職責(zé)來自于流程高層干部任命流程準(zhǔn)備被提名人員材料總裁總裁辦公會辦理手續(xù)初審人力資源部總監(jiān)各部門審議審批審議NNYY人事調(diào)配中心薪資管理中心補充材料終止終止公告調(diào)整薪酬材料不全推薦提名

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部門：確定客戶價值是哪些關(guān)鍵部門創(chuàng)造的（哪些關(guān)鍵部門）指標(biāo)：確定從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，解決的是我們需要評估什么的問題。(哪些關(guān)鍵產(chǎn)出)標(biāo)準(zhǔn)：在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決的是要求被評估者做得怎樣、完成多少的問題。(什么樣的關(guān)鍵產(chǎn)出)權(quán)重:各種指標(biāo)應(yīng)占怎樣的比例(關(guān)鍵產(chǎn)出優(yōu)先次序)“部門”，“指標(biāo)”,“標(biāo)準(zhǔn)”與“權(quán)重”

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部門關(guān)鍵職責(zé)表部門：銷售部使命：

完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)實現(xiàn)公司擴大市場份額的戰(zhàn)略完成年度應(yīng)收賬款回收指標(biāo)關(guān)鍵交付成果部門可控的關(guān)鍵驅(qū)動因素ˉ

銷售量ˉ

市場份額ˉ

庫存管理ˉ

客戶開發(fā)ˉ

提高銷售量ˉ

增加新客戶銷量ˉ

降低庫存量

部門關(guān)鍵職責(zé)?為了市場份額達(dá)到銷售收入，指導(dǎo)，組織及控制產(chǎn)品推出，決定關(guān)于價格，包裝市場宣傳策略及組織所需用資源?提高銷售量?開展市場開拓工作，發(fā)現(xiàn)、挑選潛在客戶，提高新客戶銷售量

舉例：部門關(guān)鍵職責(zé)表

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舉例：部門關(guān)鍵崗位職責(zé)

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舉例：關(guān)鍵職位定義職位：產(chǎn)品經(jīng)理

使命主持年度產(chǎn)品戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)和營銷活動計劃的制定和實施設(shè)置和認(rèn)可所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)和獎勵制度確保所負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的市場份額、利潤和投資回報的最大化

上級領(lǐng)導(dǎo)：行業(yè)產(chǎn)品營銷主管或商用/家用產(chǎn)品營銷主管關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)：產(chǎn)品線銷售額、毛利、營業(yè)利潤的業(yè)務(wù)目標(biāo)完成度客戶/市場指標(biāo)：產(chǎn)品線市場份額、客戶/合作伙伴的滿意度和保留率行為指標(biāo)：對市場跟蹤的積極性、及時性；和銷售部門及研發(fā)部門合作的主動性及團隊精神主要職責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略：負(fù)責(zé)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品線戰(zhàn)略的制定，包括產(chǎn)品組合的管理、產(chǎn)品定位和定價(價值號召力)新產(chǎn)品開發(fā)和推廣：主持及推動新產(chǎn)品開發(fā)和推廣，以及對內(nèi)和對外的新產(chǎn)品市場溝通和新產(chǎn)品培訓(xùn)業(yè)務(wù)目標(biāo)：“負(fù)責(zé)”產(chǎn)品線的損益表，驅(qū)動財務(wù)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)銷售目標(biāo)：根據(jù)銷售部門的輸入，制定產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)，并分配和下達(dá)給各地區(qū)銷售分公司，并制定所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售獎勵辦法(預(yù)算)營銷活動：在營銷服務(wù)部和品牌管理部的輸入和監(jiān)督下制定和實施產(chǎn)品線具體的廣告和促銷方案合伙/戰(zhàn)略聯(lián)盟：保持同合資伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的關(guān)系技能和經(jīng)驗要求

三年以上豐富的市場營銷經(jīng)驗高科技行業(yè)的豐富經(jīng)驗戰(zhàn)略思維能力，具有立足長遠(yuǎn)，把握全局的意識曾有在銷售，研發(fā)部門及產(chǎn)品公司工作的相關(guān)經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計劃制訂程序：驅(qū)動/制訂關(guān)鍵客戶管理程序：提供輸入渠道策略與管理程序：提供輸入促銷程序：制訂計劃及執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)程序：驅(qū)動/執(zhí)行/協(xié)調(diào)定價程序：執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入

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舉例：關(guān)鍵職位定義職位：客戶經(jīng)理(分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實線)；全國大客戶主管(虛線)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)：所分管客戶的銷售總額、重點產(chǎn)品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標(biāo)的完成度客戶/市場指標(biāo)：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動指標(biāo)：高質(zhì)量、以事實為依據(jù)的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合主要職責(zé)客戶責(zé)任：在全國大客戶部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理對實達(dá)長期獲利增長有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)鍵客戶)銷售和貢獻(xiàn)：合理調(diào)動技術(shù)支持部門、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達(dá)到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務(wù)產(chǎn)品線責(zé)任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷活動市場信息：及時收集并向產(chǎn)品營銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經(jīng)驗要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，尤其是直銷的經(jīng)驗敏于行動，注重結(jié)果較強的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入使命實現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻(xiàn)最大化開發(fā)和維持對實達(dá)長期獲利增長有利的客戶有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略

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2、建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重RESPEONSIBILITY

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小帥的戰(zhàn)略目標(biāo)在2022年成為港臺歌壇的第五大天王如何確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

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謝霆鋒的身材張學(xué)友的歌喉郭富城的舞勁Versace的服裝王力宏的經(jīng)紀(jì)人以上是我需要達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而不可缺少的成功因素核心成功因素(CriticalSuccessFactors)

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CSF：謝霆鋒的身材體重(公斤)每日進(jìn)餐次數(shù)進(jìn)餐的時間每日維生素飲入量每日酒精飲入量陌生人回頭率鍛煉后的心跳率這些衡量指標(biāo)能夠讓我制定更加具體的奮斗目標(biāo)，同時讓我跟蹤一步步的進(jìn)展。另外還能通過一些指標(biāo)建立預(yù)警機制。主觀的指標(biāo)過程的指標(biāo)客觀的指標(biāo)不同種類的指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators)

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體重

每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示 的數(shù)據(jù)。進(jìn)餐次數(shù)

每日包括點心在內(nèi)的進(jìn)餐次數(shù)(點心可以指餅 干、冰淇淋等，但是不包含單獨喝的咖啡或 茶之類的飲料)。酒精飲入量

每天早晨從起床開始到夜晚睡覺之前飲入的 所有帶酒精飲料的酒精度x凈含量的總和。陌生人回頭率

每周在逛街時所得到的陌生年輕女性(18歲至 35歲)的回頭數(shù)/本周逛街總共化的時間(以小 時為單位)鍛煉后的心跳率 在30分鐘有氧運動(跑步、騎車、競走等)之 后每分鐘的心跳次數(shù)需要具體衡量的方面注意：指標(biāo)的定義會造成行為的改變！進(jìn)餐的概念是什么？夜宵該怎么算呢？業(yè)績指標(biāo)的定義

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關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體重(公斤)每日進(jìn)餐次數(shù)每日酒精飲入量陌生人回頭率鍛煉后的心跳率“我會在2022年成為港臺歌壇的第五大天王！”謝霆鋒的身材張學(xué)友的歌喉郭富城的舞勁Versace的服裝王力宏的經(jīng)濟人核心成功因素每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數(shù)據(jù)。每日包括點心在內(nèi)的飲食次數(shù)(點心可以指餅干、冰淇淋等，但是不單獨含咖啡或茶之類的飲料)。每天早晨從起床開始到夜晚睡覺之前飲入的所有帶酒精飲料的酒精度x凈含量的總和。每周在逛街時所得到的陌生年輕女性(18歲至35歲)的回頭數(shù)/本周逛街總共化的時間(以小時為單位)。在30分鐘有氧運動(跑步、騎車、競走等)之后每分鐘的心跳次數(shù)。整體運作方法

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為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為加強以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時間定量的重復(fù)購買關(guān)鍵績效指標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略定性的定性的定性的

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從戰(zhàn)略到目標(biāo)再到業(yè)績指標(biāo)KPI的制定戰(zhàn)略的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)(在未來的幾年中發(fā)展前景是什么？)成為第五大天王核心成功因素(為了實現(xiàn)目標(biāo)必需具備哪些因素？)謝霆鋒的身材關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(如何來衡量驅(qū)動要素的成功與否？)體重

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落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售量每噸銷售成本銷售副總裁工序質(zhì)量應(yīng)收帳款金額庫存天數(shù)合同執(zhí)行率技術(shù)副總裁選定的業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)分配產(chǎn)量每噸產(chǎn)品生產(chǎn)成本資金利用率關(guān)鍵驅(qū)動因素分析生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁總?cè)谫Y成本實物質(zhì)量提高銷售量產(chǎn)出提高產(chǎn)品質(zhì)量及時交貨提高產(chǎn)量提高產(chǎn)量提高資產(chǎn)利用率降低應(yīng)收帳款降低庫存時間+-降低管理費用降低制造成本質(zhì)量成本時間提高原輔料質(zhì)量降低庫存量降低財務(wù)費用控制人力成本資金周轉(zhuǎn)天數(shù)+提高售后服務(wù)質(zhì)量-+-

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關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的落實要根據(jù)每個崗位的職責(zé)分配崗位職責(zé)及可控關(guān)鍵驅(qū)動因素負(fù)責(zé)公司整體損益負(fù)責(zé)公司整體的投資資本負(fù)責(zé)分公司的收入和成本負(fù)責(zé)分公司的投資資本影響部門的業(yè)務(wù)收入負(fù)責(zé)本部門的成本控制負(fù)責(zé)落實各項具體工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)公司及各經(jīng)營中心投資資本回報公司及各經(jīng)營中心業(yè)務(wù)收入公司及各經(jīng)營中心稅息前利潤各經(jīng)營中心市場份額分公司投資資本回報分公司收入分公司稅息前利潤分公司市場份額部門綜合稅息前利潤綜合職能部門相關(guān)專業(yè)技術(shù)指標(biāo)員工相關(guān)專業(yè)技術(shù)指標(biāo)員工相關(guān)財務(wù)指標(biāo)公司高級管理層分公司管理層強調(diào)財務(wù)強調(diào)經(jīng)營運作部門部負(fù)責(zé)人一線員工落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時的考慮因素這一層面對公司總體及其所屬經(jīng)營的業(yè)績?nèi)尕?fù)責(zé)，其考核應(yīng)以綜合各級經(jīng)營中心財務(wù)類指標(biāo)為主這一層面分公司的業(yè)績?nèi)尕?fù)責(zé)，其考核應(yīng)以本經(jīng)營中心財務(wù)類指標(biāo)為主，同時考慮到幾項關(guān)鍵營運/技術(shù)指標(biāo)這一層面的運作直接影響到公司及其所屬分公司的業(yè)績，其考核應(yīng)以部門相關(guān)專業(yè)指標(biāo)為主，但仍應(yīng)與財務(wù)指標(biāo)掛鉤這一層面涉及直接運作，除銷售、營銷一線員工考核應(yīng)以財務(wù)類指標(biāo)為主之外，其它部門人員的考核應(yīng)以專業(yè)運營指標(biāo)為主，兼顧財務(wù)指標(biāo)示意

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根據(jù)經(jīng)營/預(yù)算計劃確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）集團總體投資資本回報率本部門管理費用

總?cè)谫Y成本

不良資產(chǎn)清算率員工滿意度業(yè)績總分：主要業(yè)務(wù)指標(biāo)效益類指標(biāo)集團總體現(xiàn)金凈流量營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實際完成分?jǐn)?shù)加權(quán)平均百分比15%萬元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比經(jīng)理總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人主管將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%

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根據(jù)公司戰(zhàn)略確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重告訴你的經(jīng)理們，什么是最重要

權(quán)重制定的原則選擇對公司長期發(fā)展及短期效益最重要，并且該崗位對其控制和影響力最大的指標(biāo)，并賦予最大的權(quán)重高層經(jīng)理主要對分公司或各個業(yè)務(wù)部部門效益負(fù)責(zé)，其與財務(wù)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重較大，與市場/運營目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重較小職能部門經(jīng)理主要對具體運營工作負(fù)責(zé)，其與財務(wù)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重較小，與市場/運營目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重較大

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需要重點開拓的地區(qū)/產(chǎn)品，對市場指標(biāo)的要求較高，財務(wù)指標(biāo)的要求較小，同時對組織指標(biāo)提出一定要求。

需要開拓的地區(qū)/產(chǎn)品，對三項指標(biāo)的要求相對平均，但偏向于市場指標(biāo)和組織指標(biāo)。

有一定開拓余地的地區(qū)/產(chǎn)品，對三項指標(biāo)的要求相對平均，略偏向于財務(wù)指標(biāo)

開拓余地較小的地區(qū)/產(chǎn)品，偏向于財務(wù)指標(biāo)和組織指標(biāo)市場潛力低銷售量低高高對于市場潛力大，銷售量?。盒枰攸c開拓的地區(qū)/產(chǎn)品，對市場指標(biāo)的要求較高，財務(wù)指標(biāo)的要求較小，同時對組織指標(biāo)提出一定要求。對于市場潛力大，銷售量大：需要開拓的地區(qū)/產(chǎn)品，對三項指標(biāo)的要求相對平均，但偏向于市場指標(biāo)和組織指標(biāo)。對于市場潛力小，銷售量?。河幸欢ㄩ_拓余地的地區(qū)/產(chǎn)品，對三項指標(biāo)的要求相對平均，略偏向于財務(wù)指標(biāo)。對于市場潛力小，銷售量大：開拓余地較小的地區(qū)/產(chǎn)品，偏向于財務(wù)指標(biāo)和組織指標(biāo)。舉例對于非業(yè)務(wù)部原則是：對所有部門均考核財務(wù)指標(biāo)，但對于直接為業(yè)務(wù)服務(wù)和間接為業(yè)務(wù)服務(wù)的部門有所區(qū)別

權(quán)重設(shè)定——業(yè)務(wù)人員舉例

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受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：銷售部部長關(guān)鍵產(chǎn)出指標(biāo)：財務(wù)類指標(biāo)－40％市場類指標(biāo)－20％組織類指標(biāo)：占權(quán)重的40％工作代碼：職位：主管副總級別：職能部門：發(fā)約人姓名（2）：合同有效期：1年職位：人力資源部負(fù)責(zé)人簽署日期：2001年12月關(guān)鍵性產(chǎn)出指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)實際達(dá)成評分標(biāo)準(zhǔn)得分財務(wù)類指標(biāo)40％財務(wù)類指標(biāo)得分＝實際達(dá)成/目標(biāo)×100銷售量18％產(chǎn)品A：900012％產(chǎn)品B：300010％產(chǎn)品C：4000庫存5％1250噸應(yīng)收款3％2500萬市場類指標(biāo)20％新客戶開發(fā)量20％120組織類指標(biāo)10%組織類指標(biāo)得分：X/4×100舉例：銷售序列的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

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受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：關(guān)鍵產(chǎn)出指標(biāo)：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)－20％數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)－10％成本標(biāo)準(zhǔn)－40％時間標(biāo)準(zhǔn)－20％組織類指標(biāo)：占權(quán)重的10％工作代碼：職位：主管副總級別：職能部門：產(chǎn)品研發(fā)部發(fā)約人姓名（2）：合同有效期：1年職位：簽署日期：2001年12月20日業(yè)績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)信息來源評分標(biāo)準(zhǔn)得分質(zhì)量指標(biāo)研制新產(chǎn)品的缺陷20％1、新產(chǎn)品能完全滿足客戶的6種基本需求2、產(chǎn)品設(shè)計缺陷不多于3處-客戶反饋-市場調(diào)查問卷4分－達(dá)到并超出期望；3分－達(dá)成目標(biāo)；2分－未達(dá)成目標(biāo)，有待改進(jìn)；1分－遠(yuǎn)未達(dá)成目標(biāo)，極需改進(jìn)。3數(shù)量指標(biāo)年推出新品的種類10％3、除EPS08型外，另有EQS02，EQS04兩個型號于明年3月份投入研發(fā)-人力資源的觀察記錄-研發(fā)部的工作日志4成本指標(biāo)研發(fā)費用40％4、EPS07型的研發(fā)成本不超過70萬-相關(guān)財務(wù)報表2時間指標(biāo)研發(fā)周期20％5、近年2月份投入研發(fā)的EPS07型于明年3季度末投入市場-人力資源的觀察記錄3組織類指標(biāo)10％4舉例：職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)R3:業(yè)績跟蹤

干得好不好，用事實和數(shù)據(jù)說話REVIEW

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什么是業(yè)績跟蹤REVIEW事實和數(shù)據(jù)計劃與措施行動改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃事實和數(shù)據(jù)行動改進(jìn)行動改進(jìn)事實和數(shù)據(jù)公司業(yè)績通過對行為結(jié)果的跟蹤，將改進(jìn)方案落實到行動上，實現(xiàn)持續(xù)地改進(jìn)，最終實現(xiàn)公司預(yù)定的目標(biāo)

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業(yè)績跟蹤，又稱為質(zhì)詢，就是通過制度化，法制化的平臺，發(fā)現(xiàn)銷售中存在的問題，并以銷售為導(dǎo)向，深入挖掘公司各個部門，各個環(huán)節(jié)所存在的，不適應(yīng)市場要求和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象，找出根本原因，最終推動各部門齊心合力，從根本上將其解決，同時形成制度化的解決方案。借助業(yè)績跟蹤，公司領(lǐng)導(dǎo)層可以建立起“以事件為中心”的流程管理模式，從而取代“以權(quán)力為中心”的不適應(yīng)現(xiàn)代市場要求的舊的層級管理模式。什么是業(yè)績跟蹤REVIEW

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業(yè)績跟蹤的目的:通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時優(yōu)化管理流程REVIEW質(zhì)詢后行動改進(jìn)：月度/季度/半年度質(zhì)詢會：業(yè)績跟蹤報表體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施4R循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競爭力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰(zhàn)略制定框架KPI根本原因~~~~~~~~~~~~

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1、業(yè)績跟蹤報表體系2、月/季/年度質(zhì)詢會議業(yè)績跟蹤的三大組成部分組成部分詳細(xì)說明找出關(guān)鍵驅(qū)動因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定KPI權(quán)重建立報表系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報表針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因

發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、事前處理

過程管理和控制目的3、質(zhì)詢后行動改進(jìn)定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素制定改進(jìn)行動計劃落實改進(jìn)行動計劃

確保目標(biāo)實現(xiàn)、優(yōu)化管理REVIEW業(yè)績報表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~質(zhì)詢會議改進(jìn)行動計劃

90

REVIEW1、業(yè)績跟蹤報表體系

91

21

職責(zé)業(yè)務(wù)部市場部財務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部

時間安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間）半年（即七月，至少在開會前3天）

目的供總經(jīng)理和部門領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會、總經(jīng)理和部門領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和部門領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報告每月業(yè)績報告每季和業(yè)務(wù)單元報告半年業(yè)績總結(jié)3不同業(yè)績跟蹤報表可分別起到不同的作用

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舉例：月度業(yè)績報表和程序損益表計劃實際差距說明

商品銷售收入-商品銷售成本毛利潤-經(jīng)營費用+其他利潤/收入-管理費用-財務(wù)費用稅前利潤-所得稅凈利潤資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要項目、經(jīng)營舉措完成表差距%月度業(yè)績匯報、匯總程序工作截止日期每月六號總部財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部完成公司匯總和總體分析每月十號遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公會討論重大差距，季度考核會逐一考核月度業(yè)績報表舉例各業(yè)務(wù)部、商品/經(jīng)營中心完成各自的統(tǒng)計和分析

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舉例：銷售部的季度業(yè)績報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告銷售部季度年度目標(biāo)本季完成評估回款率成本與收入比銷售額庫存量薪客戶開發(fā)……….業(yè)績總結(jié)

銷售部

季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％年度累計達(dá)成率____銷售部___季度總體的業(yè)績完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____銷售部本季度的幾個業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好(列舉表揚指標(biāo)：____銷售部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標(biāo)為(列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注(對每一個需注意的關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的差距大小，及對總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報告

94

REVIEW2、質(zhì)詢會議

95

定期質(zhì)詢會議的頻率在不同層面不同一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月公司地區(qū)總部下半年業(yè)績匯報全年業(yè)績總結(jié)批準(zhǔn)下一年財務(wù)預(yù)算批準(zhǔn)下一年工作責(zé)任書季度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部)新年度誓師啟動會宣布新的戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部)季度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)季度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)年度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)上半年業(yè)績匯報滾動修訂市場戰(zhàn)略

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業(yè)績跟蹤的內(nèi)容包括財務(wù)類的目標(biāo)也包括重要舉措的完成情況財務(wù)預(yù)算產(chǎn)品3收入產(chǎn)品1產(chǎn)品2銷售成本成本產(chǎn)品1產(chǎn)品2直接經(jīng)營費用投入資本……運營預(yù)算渠道覆蓋率鋪設(shè)管道長度市場份額產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品2…關(guān)鍵舉措考核計劃完成計劃完成本季度年度至今舉措2.舉措23.舉措31.舉措1計劃完成計劃完成本季度年度至今計劃完成計劃完成本季度年度至今

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通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)指導(dǎo)人匯報人匯報頻率公司總經(jīng)理銷售副總銷售部長銷售經(jīng)理銷售副總經(jīng)理銷售部長銷售經(jīng)理銷售人員季度月度半月或星期星期目標(biāo)共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo)加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認(rèn)同

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舉例：月度進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會的內(nèi)容時間上午 8:30-9:30 9:30-11:0011:00-12:00下午 2:00-4:00 4:00-5:00內(nèi)容匯報上一次會后所采取的重要舉措根據(jù)經(jīng)營/預(yù)算計劃目前的達(dá)成情況綜合考慮歷史業(yè)績和市場現(xiàn)狀，對是否達(dá)到目標(biāo)作出合理判斷提出改進(jìn)業(yè)績的行動方案討論有關(guān)的重大的戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題

99

1.檢討上次會議改進(jìn)行動情況4.提出改進(jìn)行動方案

確定改進(jìn)指標(biāo)改進(jìn)負(fù)責(zé)人2.達(dá)成情況匯報3.對業(yè)績情況做出合理判斷質(zhì)詢會的程序

100

REVIEW3、質(zhì)詢后行動改進(jìn)

101

對差距和問題提出改進(jìn)措施，優(yōu)化管理

102

案例：施樂公司的行動改進(jìn)四步法

施樂是世界上最大的復(fù)印機制造商，世界第二大打印機制造商。在高檔印刷系統(tǒng)和生產(chǎn)發(fā)步系統(tǒng)以及提供公文服務(wù)方面，施樂是世界上最有名、最有價值的品牌之一。

103

業(yè)績

時間展示差異改進(jìn)行動？頻度根本原因分析排列圖分析？錯誤的源頭目標(biāo)編號根本原因改進(jìn)目標(biāo)改進(jìn)行動負(fù)責(zé)人步驟1步驟2步驟4步驟3原因目標(biāo)差異實際案例：施樂的改進(jìn)四步法

104

功能：質(zhì)量

負(fù)責(zé)人：馬克·史密斯

日期：9/98改進(jìn)目標(biāo)4.3：減少分銷商退貨步驟1：差異50.0%16.4%15.6%16.5%16.1%16.0%50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

012345678910112(月)22.2%18.9%%=計劃

=1997年平均數(shù)=實際注釋1：漏洞是通過水檢測法來確定類型的

注釋2：在1997年，我們給批發(fā)商運送了32757件有5175件（16%）退回不明漏出不生效的折斷的腿骨混雜不生效的處理骨折漏掉的部分0.010.020.030.040.050.060.0沒有漏洞中心漏洞旋轉(zhuǎn)焊接漏洞T連接器沒有壓力腿骨上的洞通風(fēng)裝置0.010.020.030.040.050.060.070.0步驟2：帕雷托分析根本原因通風(fēng)裝置漏洞——通風(fēng)裝置在裝配期間存在險情。

嚴(yán)重的分歧在這里出現(xiàn)。

頂部和底部中心漏洞——分路有嚴(yán)重的溢料顯現(xiàn)或T21和Z42機身的O形凹槽不圓。旋轉(zhuǎn)焊接漏洞。行動主管在水下測試中指導(dǎo)者安裝通風(fēng)裝置而不是檢測之后裝配。為下一輪確定新的注模過程。

由于模子里的裝配錯誤產(chǎn)生了嚴(yán)重的溢料現(xiàn)象。需要修理。

機器已經(jīng)得到維修。水下的空氣檢測已安裝完畢，零件已得到100％的審核，直到此時我們確定沒有漏洞了。然后回去審核。負(fù)責(zé)人C.海德

R.歐文斯L.巴斯金斯

L.巴斯金斯

L.巴斯金斯日期正在進(jìn)行

已完成

9/98

11/98步驟4：改進(jìn)行動計劃步驟3：根本原因漏洞人員方法材料機器沒有漏洞箍縮的O形環(huán)線狀交叉的通風(fēng)裝置管殼里的碎片機身的O形凹槽不圓

分路的嚴(yán)重溢料

在通風(fēng)裝置線路的溢料

旋轉(zhuǎn)焊接漏洞

退貨分析案例：施樂如何改進(jìn)退貨率R4績效評估

優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎劣罰RESULT

106

業(yè)績評估的目的：建立嚴(yán)格科學(xué)的績效評估方法和激勵機制，將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性RESULT戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施4R循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競爭力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰(zhàn)略制定框架

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績效評估的兩大組成部分RESULT1、將業(yè)績與薪酬/激勵掛鉤2、業(yè)績評估和評級組成部分詳細(xì)說明采集、匯總業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式明確需要使用的激勵組合評估績效

確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤目的

108

1、將業(yè)績與薪酬掛鉤RESULT將個人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤

109

掛鉤模式特點KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅優(yōu)點/缺點KPI獎金能力工資漲幅業(yè)績與薪酬掛鉤的三種模式

110

以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵機制目標(biāo)：方法：設(shè)計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本選擇潛在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重選擇薪酬要素組合股票期權(quán)/股票贈予現(xiàn)金獎勵工資增長公司業(yè)績經(jīng)營中心/部門業(yè)績個人業(yè)績個人行為/能力個人評估評級

111

生產(chǎn)序列70/30類80/20類40/60類正常業(yè)績總收入基本收入超指標(biāo)獎勵特殊獎勵*10%2%完成指標(biāo)獎勵基本工資職能序列正常業(yè)績總收入基本收入超指標(biāo)獎勵重要領(lǐng)域獎勵7%完成指標(biāo)獎勵基本工資銷售序列正常業(yè)績總收入超指標(biāo)獎勵重要領(lǐng)域獎勵10%完成指標(biāo)獎勵基本工資重要領(lǐng)域獎勵70%30%20%60%80%40%基本收入明確使用激勵的組合

112

員工考核/激勵------------------------------

中層經(jīng)理考核/激勵------------------------------

高層經(jīng)理考核/激勵----------------------------

三類人的考核與激勵高層看增長中層看業(yè)績基層看執(zhí)行業(yè)績考核與激勵系統(tǒng)-概要強調(diào)激勵與約束強調(diào)機會〉激勵

強調(diào)行為指標(biāo)

113

基本工資重要領(lǐng)域業(yè)績獎勵超指標(biāo)獎勵基本收入完成業(yè)績收入總收入定義個人總銷售額(或其他總量指標(biāo))超額完成時的獎勵固定的工資收入發(fā)放頻度年終發(fā)放每月發(fā)放與崗位相關(guān)連的重要領(lǐng)域(如客戶滲透率，客戶滿意度)指標(biāo)完成時的獎勵季度發(fā)放業(yè)務(wù)指標(biāo)(如總銷售額，產(chǎn)品線目標(biāo)等)100%完成時的獎勵月度發(fā)放舉例：A公司銷售部長的激勵組合重要產(chǎn)品指標(biāo)集體業(yè)績指標(biāo)個人總體指標(biāo)完成指標(biāo)獎勵基本收入視指標(biāo)超額情況和獎勵系數(shù)而定10%*40%*60%*

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個人總體指標(biāo)集體指標(biāo)重要產(chǎn)品指標(biāo)以職位、經(jīng)驗和以往業(yè)績而定工資年增幅決定于以往業(yè)績，包括行為業(yè)績占基本收入的比例因不同崗位而不同各產(chǎn)品銷售額的加權(quán)平均，權(quán)重決定于產(chǎn)品利潤率可以是客戶小組，也可以是分公司/辦事處的總指標(biāo)指定的重要產(chǎn)品的